以業(yè)務支持為導向的企業(yè)人力資源管理模式變革
——以上海電氣風電集團HRBP模式為例

肖 洋

(上海電氣風電集團有限公司 人力資源部，上海 200306)

隨著人力資源管理工作在現(xiàn)代企業(yè)中的職能與價值定位的不斷變化，企業(yè)資源計劃(Enterprise Resource Planning,ERP)系統(tǒng)的不斷深入使用，SAP-HR模塊的應用也沖擊著人力資源管理理念與模式[1]。從以往的人事管理到現(xiàn)在的人力資源管理，再到未來的人力資本管理、戰(zhàn)略人力資源管理，人力資源“三支柱“(HRCOE、HRBP、HRSSC)的業(yè)務模式被越來越多的企業(yè)關注和接受。這種業(yè)務模式滿足了企業(yè)的需求，適應了企業(yè)的發(fā)展，受到目前人力資源管理領域的諸多關注與肯定[2]。本文以上海電氣風電集團構(gòu)建業(yè)務支持導向的人力資源管理模式為例，剖析人力資源業(yè)務合作伙伴(HR Business Partner，HRBP )變革與創(chuàng)新的關鍵要素、實施內(nèi)容和實施原則，以期為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理提供有益的經(jīng)驗。

1 HRBP模式的背景概述

1.1 HRBP模式的概念與產(chǎn)生背景

HRBP是指企業(yè)面向各個業(yè)務部門或事業(yè)部派駐人力資源管理者，以協(xié)助各業(yè)務單位高層和經(jīng)理更好地開展員工發(fā)展、人才發(fā)掘和能力培養(yǎng)等工作[3]。HRBP模式是伴隨著現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理部門職能分化和升級而出現(xiàn)的新型人力資源管理與服務模式。1996年，基于傳統(tǒng)HR的問題，進一步提出了人力資源“三支柱”模型，并于2001年左右引入中國。HRBP模式是由人力資源專家中心(Center of Expertise，COE)、人力資源共享中心(Shared Service Center，SSC)和人力資源合作伙伴(Business Partner，BP)組成的人力資源“三支柱”模型[4]。其中:COE是HR的專家團隊，主要面向高層，負責HR的頂層設計，包括戰(zhàn)略的制定、流程的優(yōu)化、標準的確定等；SSC是HR的服務團隊，主要面向員工，提供標準高效的HR服務，包括招聘實施、培訓實施和員工發(fā)薪等；BP是HR的業(yè)務團隊，主要面向業(yè)務條線領導，不僅能夠理解、運用成熟的HR管理政策，也是制定并執(zhí)行能夠促進業(yè)務發(fā)展解決方案的專業(yè)人員[5]。

1.2 HRBP模式與傳統(tǒng)HR模式的差異比較

與傳統(tǒng)HR模式相對應，HRBP模式是一種針對傳統(tǒng)HR模式的問題與弊病,變革與創(chuàng)新后而產(chǎn)生的人力資源管理模式，近年在人力資源管理領域興起并得到廣泛推廣與應用(見圖1)。傳統(tǒng)人力資源部的運作模式——HR模式往往按照職能模塊劃分工作內(nèi)容，如招聘、薪酬、培訓和員工關系等。每個職能模塊同時負責政策制定、政策執(zhí)行以及具體業(yè)務支持(如薪酬發(fā)放、培訓實施和員工入職手續(xù)辦理等)[6]。在這種運作模式下，HR和業(yè)務的距離越來越遠，中基層業(yè)務領導和員工需要HR支持，但是卻很難獲取；HR只對上不對下，政策往往缺乏業(yè)務所需的針對性和靈活性，業(yè)務領導更多感受到的不是價值而是管控；HR花費大量時間聚焦在事務性工作上，不能對業(yè)務領導進行有針對性的輔導，很難提供業(yè)務需要的集成解決方案[7]。

圖1 HRBP模式主要內(nèi)容

與傳統(tǒng)HR相比，HRBP在工作理念、工作關系等方面都存在較大差異(見表1)。首先，在工作理念上，傳統(tǒng)HR是從人力資源部門出發(fā)、從人事管理的職能模塊出發(fā)考慮問題，而HRBP是從企業(yè)的戰(zhàn)略、從業(yè)務部門的需求目標出發(fā)考慮問題；其次，在工作關系上，傳統(tǒng)HR是站在指揮者的位置上自上而下地傳達指令，而HRBP是站在合作者的角度自下而上地分析問題、解決問題，以尋求業(yè)務部門的需求與人力資源部門的要求之間的平衡[8]。此外，HRBP模式與傳統(tǒng)HR模式相比，在思維方法、制度安排、溝通模式和活動目標等人力資源管理工作的諸多方面都存在較大差異，成為傳統(tǒng)人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中的困境，對現(xiàn)有人力資源管理流程進行再造是新型戰(zhàn)略選擇[9]。

表1 傳統(tǒng)HR與HRBP模式的差異比較

2 案例研究

上海電氣集團是中國最大的裝備制造業(yè)集團之一，旗下有電站、風電、核電、輸配電和環(huán)保等多項業(yè)務，聚焦高效清潔能源、新能源和環(huán)保、工業(yè)裝備、現(xiàn)代服務業(yè)4大板塊，具有設備總成套、工程總承包和提供現(xiàn)代裝備綜合服務的優(yōu)勢。上海電氣風電集團是上海電氣股份旗下的新能源產(chǎn)業(yè)板塊，主要業(yè)務包括大型風力發(fā)電機組的研發(fā)、設計、制造、技術(shù)咨詢和工程總承包等。風電集團現(xiàn)有員工近2 000人，年銷售收入近百億元。隨著智能制造時代的來臨，集團迫切需要一支強有力的人力資源管理隊伍作為支撐。

2.1 上海電氣風電集團應用HRBP模式的關鍵因素

以轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理模式、服務現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展需求為目標，上海電氣風電集團在HRBP模式變革與創(chuàng)新的過程中,明確了模式應用的若干關鍵因素，主要包括：

(1) 人員特點。在將BP配置到業(yè)務部門的這個過程中首要考慮的是BP本身性格特點、工作經(jīng)歷，有些員工性格活躍、喜好交流、人際交流能力強，適合擔當銷售、服務等條線的BP；有些員工性格內(nèi)斂、項目研究能力強，適合擔當技術(shù)條線的BP，配置的時候需要充分考慮這些因素將BP的優(yōu)勢利用好。

(2) 業(yè)務特點。由于職能定位、業(yè)務特征、領導風格等方面的差異，業(yè)務部門也都有著不同的特點、不同的需求，有些部門在人員的培養(yǎng)和發(fā)展上，需求較大，這類部門配置一名對薪酬福利、人才發(fā)展等工作較為了解的BP更為合適；有些部門在人員盤活方面的需求較大，這類部門配置一名在員工關系方面經(jīng)驗豐富的BP更加合適。

(3) 人才培養(yǎng)。由于目前BP的服務模式還處于起步的階段，HRBP團隊是一支年輕的隊伍，成熟的BP工作者是少數(shù)，大部分的BP都處在不斷成熟、不斷成長的過程中，在配置的時候也需要考慮這些因素。以老帶新、條線穿插的配置方式對于BP團隊自身的成長有積極作用，在配置的時候也可以適當考慮。

結(jié)合上述的因素，上海電氣風電集團基于自身實際情況，通過“1位HR領導+1位HR專業(yè)人員”搭檔的模式，逐步構(gòu)建起適合自身人力資源管理工作的HRBP服務團隊，試行為各業(yè)務條線提供改進服務，服務模式與人員配置具體情況如表2所示。

表2 上海電氣風電集團HRBP模式的服務模式與人員配置

2.2 上海電氣風電集團HRBP模式的主要內(nèi)容

在HRBP業(yè)務開展的過程中，上海電氣風電集團通過梳理業(yè)務鏈，尋找與業(yè)務條線緊密相關的、策略性的工作內(nèi)容，確定了“規(guī)定動作+自選動作“的工作任務模式(見表3)。通過開展這些業(yè)務，不斷提高HRBP自身的專業(yè)能力，提升HRBP對專業(yè)的敏感度，通過實踐鍛煉快速成長，逐漸完成了從傳統(tǒng)HR到HRBP的轉(zhuǎn)型。

2.3 上海電氣風電集團HRBP模式的實施原則

基于業(yè)務出發(fā)是HRBP工作的首要原則，上海電氣風電集團HRBP工作的首要前提是了解業(yè)務部門的定位、組織架構(gòu)與人員情況。

2.3.1 深入了解業(yè)務部門

(1) 業(yè)務情況。了解業(yè)務部門的戰(zhàn)略定位，短期、中期、長期的業(yè)務目標，市場環(huán)境、產(chǎn)業(yè)動態(tài)、業(yè)務瓶頸、主要機會與挑戰(zhàn)，各類業(yè)務數(shù)據(jù)(如銷售額、利潤、排產(chǎn)情況、產(chǎn)量等)。

(2) 組織架構(gòu)。了解業(yè)務部門的內(nèi)部工作流程、工作職能、業(yè)務的關鍵價值領域、業(yè)務的核心價值鏈，包括與企業(yè)內(nèi)部其他各個部門之間的工作關系、部門內(nèi)部科室設計的目的和分工。其中,尤其要明確業(yè)務部門與人力資源部門的工作連接點，找到他們想讓我們做的，而不是我們規(guī)范他們做的，了解目前溝通的現(xiàn)狀，挖掘可以深入合作的點。

表3 上海電氣風電集團HRBP模式的具體內(nèi)容與任務分工

(3) 人員情況。了解部門人員的基本情況，包括年齡結(jié)構(gòu)、學歷結(jié)構(gòu)、職稱結(jié)構(gòu)等；人員的配置情況，包括離職情況、退休情況、招聘情況、調(diào)出調(diào)入情況、關鍵崗位人員情況；人員的發(fā)展情況，包括目前的人員梯隊構(gòu)建情況、培養(yǎng)發(fā)展的途徑與平臺、晉升的渠道、人才成長規(guī)律等。同時，要重點關注關鍵核心員工，了解這類群體的特質(zhì)、能力、期望等。

2.2.2 搭建雙重溝通渠道 由于HRBP還處于起步階段，BP與對口部門之間還需要磨合，部門期望HRBP能夠幫助部門領導一起解決人力資源的相關問題。因此，有效順暢的溝通至關重要。主要通過兩種渠道進行溝通。

(1) 正式渠道。① 部門會議。解決溝通問題的首要渠道是參與部門的會議。業(yè)務部門會定期不定期地召開一系列會議，這些會議類型不一、功能目的不同，包括定期碰頭會、工作匯報會議、周會、工作例會、考評會等。HRBP要選擇性地參與一些與業(yè)務工作緊密相關的，并對近期工作有盤點、回顧的一些會議，如例會、工作會議等。② 日常業(yè)務。HRBP的大量規(guī)定動作需要平時根據(jù)相應的時間節(jié)點完成，員工調(diào)動、人員招聘、人才發(fā)展等工作中與業(yè)務部門的溝通十分緊密，把握溝通中的機會、與相關人員建立友好關系為深化HRBP的工作奠定了基石。

(2) 非正式渠道。非正式的渠道包括部門組織的一些業(yè)余活動，HRBP如果想要盡快融入到部門，并且與部門的關鍵人物構(gòu)建良好的人際關系，可以參加一些部門活動。除此之外，黨組織的負責人對于部門的信息掌握是十分全面的，對人員的了解也是十分到位的，選擇參與部門黨工團的相關活動或者通過黨工團為部門舉辦一些人力資源政策、方針、辦事指南等講座也是溝通部門快速有效的方法。

2.2.3 明確核心服務對象 業(yè)務部門的日常工作非常繁忙，由于服務的部門人數(shù)較多，HRBP也很難和所有員工都保持良好的溝通關系。因此,在業(yè)務開展過程中，更需要抓住關鍵人員。

(1) 部門領導。部門領導是HRBP了解溝通業(yè)務部門最直接有效的人員，HRBP也只有在掌握部門領導的工作作風、行事風格、管理技術(shù)之后，才能更好地為部門服務。

(2) 基層主管。基層主管是與員工緊密相關也是溝通最頻繁的人員，他們對部門的基層員工和上級領導的情況都比較清楚，如果能與他們建立聯(lián)系，能夠為HRBP獲得很多信息。

(3) 人事員。人事員一般對于部門的管理制度、人事規(guī)章、員工個人情況都比較了解，在部門里面也擁有比較好的群眾基礎;同時,HRBP與他們的工作聯(lián)系也比較緊密，在溝通上比較容易構(gòu)建良好的關系。

(4) 業(yè)務骨干。業(yè)務骨干是部門中業(yè)績表現(xiàn)優(yōu)秀的人員，受到其他員工的認可與支持，他們與一般員工交流分享的機會比較多，對于人員的情況有比較多的了解，并且從他們身上也能幫助BP了解業(yè)務部門的人員評價標準。

3 HRBP模式變革與創(chuàng)新的思考與建議

3.1 重新審視人力資源管理的工作職能與價值定位

從傳統(tǒng)的人事管理、現(xiàn)代的人力資源管理到戰(zhàn)略人力資源管理，現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理工作不斷面臨著前所未有的新階段、新挑戰(zhàn)和新問題，要求企業(yè)重新審視人力資源職能在企業(yè)中的職能定位與價值定位，以理念轉(zhuǎn)型帶動模式轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)人力資源管理模式的切實轉(zhuǎn)型。以HRBP模式為例，HRBP的主要職責：① 通過發(fā)揮HRBP的專業(yè)優(yōu)勢挖掘內(nèi)部客戶需求，提供人力資源咨詢服務和解決方案；② 確保人力資源管理的政策貼近組織業(yè)務需求；③ 回歸人力資源管理本質(zhì)屬性，支持企業(yè)戰(zhàn)略有效實施，提高工作效率與效能，引導價值創(chuàng)造。[10]針對HRBP推行情況的全球調(diào)查發(fā)現(xiàn)，有53%的公司認為HRBP模式在本公司的推行是失敗的，原因在于模式名稱的改變并不意味著轉(zhuǎn)型的成功。HRBP模式推行過程中，往往面臨工作職能定位與價值定位不清的問題，對于很多公司來說，并不清楚HRBP需要做什么，傾向于在新模式下沿襲舊的工作內(nèi)容[11]。如何重新定位工作職能與價值，是HRBP模式成功與否需要注重的首要問題。

3.2 注重提高HRBP的能力素質(zhì)與業(yè)務水平

總結(jié)HRBP施行失敗的企業(yè)經(jīng)驗表明，決定HRBP模式應用成功與否的另一重要決定因素是HRBP人員的能力素質(zhì)與業(yè)務水平。企業(yè)要為所有的HR專業(yè)人員設計寬口徑的職業(yè)通道，并以協(xié)作方式讓每個角色發(fā)揮專長提供有價值的HR服務來幫助業(yè)務的發(fā)展。對于直接對應內(nèi)部客戶的HRBP而言，應根據(jù)其角色定位，主動構(gòu)建相關業(yè)務技能，確保HRBP人員具備與之相關的人力資源知識與業(yè)務技能。[12]上海電氣風電集團在推行HRBP模式的過程中，注重人力資源工作人員的知識更新與業(yè)務技能提升，通過建立科學合理的人才職業(yè)發(fā)展通道，界定清晰的職級資格認證標準，明確認證體系及內(nèi)容，注重為HRBP提供有助于提高知識與能力的培訓項目，以促進實現(xiàn)集團戰(zhàn)略和HRBP員工自我發(fā)展雙贏。

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