企業全面預算管理的思考

倪 虹

一、引言

全面預算是基于企業內外部環境的分析，在預測與決策基礎之上，整體調配企業資源，對未來一定時期的生產經營和財務等做出一系列具體計劃。預算是以企業戰略目標為導向，不僅是經營決策的具體化，更是控制經營與財務活動的重要依據。主要通過體系化、數據化、表格化、明細化來予以描述，是落實企業戰略的具體行動步驟。

二、全面預算管理過程碰到的難度和問題

全面預算誠然對企業戰略管理、生產經營有著舉足輕重的作用，但在實際的運行和管理過程中，仍存在很多欠缺與不足。

1.對全面預算重視程度不夠

目前，全面預算管理在諸多的企業得以施行，由于各企業經營管理水平的差異，不同企業之間所取得的成效也存在著明顯差距。有些企業管理層對全面預算的認識不夠，對于預算管理關注力度不夠、重視程度不高，預算管理的內部組織體系不健全，各部門參與預算管理的熱情不高。更有少數企業錯誤地認為，施行全面預算管理沒有實際意義，額外增加了企業的生產經營管理負擔，可能還需要支付另外的相關費用，對企業經營效益起著反向作用。這種錯誤思想的存在，只會讓全面預算管理工作紙上談兵，更不利于企業整體競爭力的提升。

另外，也不乏一些企業片面地認為，企業全面預算是財務部門的工作，只需要財務部門重視即可，全權由財務部門去主導預算，生產、銷售等關鍵部門忽視了全面預算，未能“全員”參與全面預算管理。部分企業的管理層缺少現代化企業管理的理念，缺乏全面預算管理的專業知識，缺少推進全面預算管理的專業人才，致使其企業全面預算管理水平停滯不前，難以推進落實。

2.預算內容或結構存在片面性

部分企業在預算管理過程中，不能有效地結合企業整體戰略，盲目編制預算或預算內容或結構不健全，導致企業生產經營缺乏有效約束。在編制預算時，片面地強調營業收入、成本費用及利潤等傳統指標的預算，而忽視生產預算、采購預算、銷售預算及資金預算，不能著眼企業整體價值鏈與生產經營活動全過程；導致預算編制不科學，造成企業資源不必要的浪費。

重視企業全面預算的編制，而輕視全面預算的執行，忽視預算的監督與考核，出現全面預算“頭重腳輕或虎頭蛇尾”的局面，導致全面預算失去了剛性、執行不力，預算管理浮于表面。

3.預算管理缺乏考核與監督

從預算管理績效考評的角度來看，普遍缺失預算監督與考核，沒有制定相關績效考核指標，預算執行的結果好壞，與部門或責任人的績效考核關系沒有掛鉤，不能調動全員的主觀能動性，這也是全面預算管理難以進步的重要原因之一。

預算執行不能及時監控，預算執行結果未能與各部門及時互動，預算管理不具權威性和約束性；KPI考核指標過于單一，在預算考核上形成片面的局勢；預算實際考核過程中，不能排除過多的主觀因素干擾，考核不透明顯失公平，直接挫傷員工的積極性，預算管理無法發揮其應有的職能，不利于企業的生產經營管理。

三、有效推進全面預算管理的對策

1.強化對全面預算的重視程度

（1）提高管理層對全面預算的認識

管理層是企業的首腦和重要中樞，其管理理念和思想直接影響著企業的經營思路，決定著企業能否持續健康發展。因此，企業管理層要擺脫一貫的陳舊思想，學習現代化企業管理先進的經驗，借鑒知名和成功企業預算管理的有效方法，樹立全面預算管理的堅定意識，健全企業全面預算組織體系，重視企業全面預算管理，切實推動企業全面預算管理的實際工作。

（2）引導全員參與預算管理

全面預算強調“全員”參與，企業決策層至最基層均要形成全面預算的意識，基于整體戰略規劃，決策層主動帶頭導入預算機制，經營管理層分解戰略步驟，各部門落實業務單位戰略。引導各部門參與到全面預算管理的過程，激發全員積極獻言獻策，共同參與預算的討論、編制、執行的過程中，明確各部門預算分工，而不能把預算看成是財務部門的工作。

尤其值得強調的是，全面預算管理不單單是財務部門的專屬職責，而是需要公司的決策層、管理層、執行層等全部成員的參與，需要所有部門共同協作，以此推進落實企業整體戰略實現。

（3）建立預算管理培訓機制

導入有關全面預算的專業培訓，以戰略的高度認識全面預算管理的重要性，了解預算管理的全流程，熟悉預算編制的各種方法，了解預算執行跟蹤控制有效方法，再結合公司的實際，構建自己的預算管理體系；掌握分析預測、差異因素分析等分析工具，通過預算管理逐步進行有效的監控與考評，學會處理和應對全面預算管理、控制與實施中的疑難問題，分解落實各部門的預算管理的職責，達成所有部門及全員在預算管理和控制方面的共識。

2.注重預算的系統性和全面性

全面預算是由經營預算、資本預算和財務預算等一系列的子項構成的完整體系，各預算之間相互聯系、相互支撐。“全過程”是指從企業價值鏈和經營活動的角度闡述預算的全過程，它始于銷售預算，涵蓋了采購預算、生產預算、產品成本預算、資本預算、現金預算、費用預算、利潤表預算、資產負債表預算等環節，內容涉及供產銷、人財物等方方面面。因此，需要有效地結合企業整體戰略，關注每一個預算環節，充分調動各部門的積極性，在編制環節確保預算內容的系統性、全面性。

圖1 全面預算體系關圖

圖1闡明了全面預算應充分考慮長期市場銷售潛力和現有的生產能力，編制長期銷售預算，以此確定預算年度的銷售計劃，根據企業財力確定資本預算。銷售預算是全面預算的起始點，然后進一步確定生產預算及銷售費用。結合年度計劃銷售量、現有庫存及期末存貨的預計數，確定生產預算。根據生產預算確定直接材料預算、直接人工預算和制造費用的預算。利潤表和資產負債表是整體預算的綜合展現。

全面預算“全方位”，是集合事前計劃、事中跟蹤、事后監督于一體的管控方法，通過預算關鍵指標的上報與下達、預算的編制及平衡、預算的執行和反饋、預算的分析和揭示、預算的監督和考核來實現的。做到事前預算全面、科學平衡；過程中及時通報預算階段執行結果，分析梳理預算執行的差異原因，并施以過程績效考核；過程中實時監督，事后結合KPI績效考評，真正發揮全面預算的積極作用。

3.健全預算的考核監督機制

全面預算管理是一項較為系統、復雜的工程，在全面預算完成編制并一經下達，各預算執行單位應全力組織實施，明確各歸口管理部門的預算指標，并將各項具體的預算指標層層分解，最終落實到對應的部門和崗位，逐步分解到具體的個人，做到“預算重擔大家挑，人人身上有指標”；有機結合企業的戰略方向，合理制定各業務單元及個人的KPI績效考核指標，定期跟進預算執行情況，動態監控預算的過程；將預算定期執行的結果與部門和個人績效考核掛鉤，構建公開、公平、透明的預算考核體系，確保全面預算管理工作的質量。獎懲機制是對全面預算管理人員進行鼓勵和鞭策的重要手段，力促提高管理的效率，確保預算管理工作的有效性。

預算業績考評建議借助平衡計分卡先進工具，它將財務指標與非財務指標相結合，將業績評價與戰略發展有機聯系；從財務維度、顧客維度、內部業務流程維度、學習與成長維度全面考核。財務維度是傳統的數據指標，比如各銷售團隊完成業績、實現的毛利額、利潤及現金流量等；顧客維度指標通過定期調查顧客滿足度、分析新產品銷售占比趨勢、車間按時交貨率、比較客戶利潤貢獻度等；內部業務流程維度通過定期比較產品生產周期、分析單位成本、對比同類產品產出比率、統計對比批量生產準備時間、跟蹤貨款回收與管理、售后服務情況等；通過比較新產品的開發周期、調查員工的滿意度、統計分析不同崗位的平均培訓時長、階段統計員工流失率來呈現學習和成長維度。

四、結語

推行企業全面預算，管理成效不可能一蹴而就,需要在實踐中不斷學習與探索，通過整合企業的人才、資產、物資及信息，對企業的整體資源進行合理的配置，借助平衡計分卡等績效考評工具，健全預算的考核監督機制，有利于全員對業務活動全過程的關注，確保企業經營目標與公司戰略的實現。

[1]張麗萍.企業財務預算管理存在的問題及對策.財會學習,2017年22期.

[2]王洪濤.戰略導向下企業全面預算管理問題探討.財會通訊,2016年20期.

[3]財政部會計資格評價中心.高級會計實務（全國會計專業技術資格考試輔導教材）,2017年.