傳統企業運營模式的流程再造

【摘 要】 21世紀頭20年是人類經濟不斷發展和創新的重要階段，現出了一大批的新興科技技術企業，如蘋果谷歌等。而在傳統行業商業模式不斷創新，更是出現了共享經濟這種新的經濟形勢，以UBER為代表的共享經濟逐漸滲透到人們的日常生活中。在這個不斷創新的世界中，眾多以創新為特性的獨角獸企業不斷涌現。傳統行業和企業逐漸陷入困境。但這些困境真的是行業特性帶來了嗎？任何時代任何行業都有成功者，無論是新興產業還是傳統產業?？v觀全球富豪排行榜，排名前五位的分別是微軟的比爾蓋茨，伯克希爾哈撒韋的沃倫巴菲特，亞馬遜的杰夫貝索斯，ZARA的奧特加以及facebook的馬克扎克伯格。除去巴菲特和奧托加之外，其他富豪都是來自新興科技產業，巴菲特從事投資行業，只有奧特加來自傳統的服裝行業。

【關鍵詞】 服裝行業 ZARA 運營速率

奧特加出生貧寒，父親是一名鐵道工人，母親是一名傭人，窮二代奧特十三歲便到裁縫鋪當學徒。隨后卻一路逆襲，最終做到千億身家，連續數年上榜福布斯前五?？v觀上榜的前幾名，絕大部分都來自于IT互聯網等新興行業。而奧特加來自最傳統的服裝行業，他是如何通過積累賣衣服達到千億身家的？

一、天下武功，唯快不破

與傳統服裝行業不同，ZARA擁有自己獨特的商業模式。其最獨特的創新點在于快。在服裝行業從設計采購到生產整個過程，通常要經歷6到9個月的時間。僅僅是設計的環節需要花費2到3個月。而ZARA完成這個過程只需要兩個星期。拿物流來舉例，ZARA選擇空運而不是傳統的航運，這樣就可以保證產品迅速到達店面。產品西班牙工廠到達世界各地，僅需36-72小時。

ZARA在全球各地門店，設立了統一的信息采集系統，通過大數據，將門店中顧客的反饋信息及時傳送給總部的設計師。設計師就可以依據顧客的反饋，迅速調整，以應對市場的改變。快速反應機制為ZARA帶來了大量的現金流。常光顧ZARA的顧客即是ZARA的銀行，他們的現金流源源不斷的流向了公司總部。

二、以柔克剛，不比成本比靈活。

在傳統服裝行業，服裝產品的毛利都比較高。但通常凈利潤都很少。這是因為通常企業在做市場預測時，要考慮供需平衡，預測大于需求是產品過剩，最終存貨就會以打折方式來處理。當預測小于需求時，又會損失銷售額。企業需要在這兩者之間做平衡，大部分企業總是會比市場需求多生產一些。而ZARA采取反傳統的方式，不考慮市場需求量，每個產品都以小批量的方式生產，所以其存貨量極少。ZARA總是不斷進入新的設計周期，甚至可以做到一周兩次新貨上架，讓顧客頻繁光顧門店，降低實際需求與預測之間的差距。

傳統的服裝行業其實并不需要要靠低成本競爭，像ZARA在物流上選擇空運，而不是路運。另外，ZARA49%的供應商都來自歐洲，而非東南亞等人力成本較低的國家。ZARA為什么不按常規出牌呢？如此高的運營成本，如何賺錢呢。由于極大的縮短了供應鏈流程，以及對市場的反應迅速，ZARA的存貨非常少。其次，ZARA用在廣告上的費用特別低，有銷售額的0.3%。而這個行業的平均數字是3-4%。

三、管理啟示

從運營管理的角度來看，企業的競爭力往往從成本、質量、速度靈活度四個方面考慮。ZARA的成功給我們的啟示是，不是所有的公司都需要通過低成本去競爭。例如ZARA就選擇了比拼速度和靈活度。在過去我競爭靠的是低成本，而隨著中國人力成本的逐漸上升，人口紅利漸漸消失。企業也可以考慮從另外三個方面去提升競爭優勢。值得注意的是，中國的人力成本雖然在上升，但中國的市場需求也在上升，國內的消費也在不斷的升級。越來越多的產業，從made in china變為made for china。中國企業，尤其是傳統的行業，應該做出這樣一種改變了。在經濟快速發展的時候，人們通常會忽略管理運營，更加注重去開拓市場，但當經濟下行時，人們會更關注如何提升效率，降低成本。這個時候需要的就是不斷調整自己的策略以及優化流程。所以對于中國企業來說，我們也可以學習ZARA，更加重視運營管理。

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作者簡介：馬燕瑜2003年進入中海油，一直從事采辦、人事等管理崗位，現任中海油能源發展有限公司工程技術分公司下屬單位油田作業支持公司經理助理。