加強石油強企業(yè)人力資源管理問題研究

朱春梅

【摘 要】本文針對石油企業(yè)存在多頭管理，資源分割，進(jìn)口閉塞，出口不暢，手段單一、形式固化，人員老化，結(jié)構(gòu)失衡等問題，提出了突出行業(yè)特點，立足規(guī)范高效，健全組織運行體系，健全優(yōu)化配置體系，立足獎懲激勵，健全績效考核體系等措施，促進(jìn)石油企業(yè)勞動生產(chǎn)率的不斷提升。

【關(guān)鍵詞】石油企業(yè)；人力資源；獎懲體系

人力資源作為一種特殊資源，已超過物質(zhì)資源和自然資源，越來越受到各類企業(yè)的重視，企業(yè)中其它資源的組合、運用都需要靠人力資源來推動。科學(xué)、合理、有效的人力資源配置，不僅對企業(yè)整體資源利用效率有著直接影響，也是決定企業(yè)能否持續(xù)、穩(wěn)定、快速發(fā)展的關(guān)鍵因素。

一、目前石油企業(yè)人力資源管理存在的問題

（一）多頭管理，資源分割

目前石油企業(yè)的全部用工主要包括正式工、集體工、勞動合同工、勞務(wù)派遣工、臨時工。由于油田歷史原因，這些不同的用工分別隸屬于企業(yè)組織部門、行政勞資部門以及勞動就業(yè)部門管理，從而造成人力資源的分割，缺乏對人力資源的整體規(guī)劃，人為限制了人力資源的自我發(fā)展空間，使石油企業(yè)人力資源得不到充分利用，且各種用工相互交織在一起，給人力資源開發(fā)管理帶來很多難以協(xié)調(diào)的矛盾和問題。

（二）進(jìn)口閉塞，出口不暢

受油田引進(jìn)政策影響，自1998年凍結(jié)油田外調(diào)入政策，十幾年未“解凍”。石油工程專業(yè)高校畢業(yè)生引進(jìn)困難。目前石油企業(yè)國際項目經(jīng)理、施工隊長十分匱乏。在外拓國際市場時，既懂專業(yè)知識、懂經(jīng)營管理，又熟悉國際商務(wù)、熟悉涉外法律，而且精通多種外語的復(fù)合型人才更是緊缺，如遇新上項目組建隊伍很難找到合適人選。當(dāng)前，隨著高難度施工項目的增多以及細(xì)化成本管理的需要，中、高層次技術(shù)管理人員、技術(shù)專家需求極為迫切。不僅如此，由于整個油田系統(tǒng)內(nèi)專業(yè)技術(shù)人才的緊缺，導(dǎo)致石油企業(yè)工程技術(shù)人才流失的情況也十分嚴(yán)重。

（三）手段單一、形式固化

就拿進(jìn)人來說，往往是上級分配多少人、分配什么樣的人、分配的是不是企業(yè)需要的人，企業(yè)都要接受。有時開展的人才招聘往往也受各方面的限制，未完全通過市場配置，有時甚至通過靠找關(guān)系走后門使不合適的人員進(jìn)入，使企業(yè)招聘的人選不能真正滿足企業(yè)的需要。在績效考核上，可操作性差，有些內(nèi)容脫離客觀實際。

（四）人員老化，結(jié)構(gòu)失衡

目前油田石油企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)失衡，崗位分布不合理，經(jīng)營管理人員明顯偏多，工程技術(shù)人員偏少，二三線與一線干部比例嚴(yán)重失調(diào)；年齡結(jié)構(gòu)不合理，年輕化程度較低，30歲以下不足五分之一，46歲以上超過三分之一；一線專業(yè)技術(shù)人員專業(yè)不平衡。從油田固行業(yè)整體看，勞動力總體年齡偏大，老齡化嚴(yán)重，有效勞動力不足。

二、加強石油企業(yè)人力資源管理的對策

（一）突出行業(yè)特點，立足規(guī)范高效，健全組織運行體系

結(jié)合石油企業(yè)人力資源現(xiàn)狀，要按照建立統(tǒng)一規(guī)范現(xiàn)代化人力資源組織運行體系的要求，對人力資源機構(gòu)管理職能分門別類統(tǒng)一整合為崗位職務(wù)系統(tǒng)、績效評價系統(tǒng)、薪酬激勵系統(tǒng)、能力開發(fā)系統(tǒng)等四大職能系統(tǒng)，對石油企業(yè)人力資源調(diào)控制配置實行統(tǒng)一管理、相互協(xié)調(diào)，以避免多頭管理、職能重疊與交叉。建立科學(xué)的引進(jìn)機制。要在堅持“即有即用，合理開發(fā)利用”的基礎(chǔ)上，本著“不求為我所有，但求為我所用”的原則，積極探索建立人員開發(fā)與儲備并存、專業(yè)和特長分門別類管理、剛?cè)岵⑿钆c靈活多樣的良性人員引進(jìn)機制。建立穩(wěn)妥的退出機制。建立完善人力資源退出機制，是確保人力資源有效配置的重要保證。要適應(yīng)石油企業(yè)提升獲取資源能力和市場化經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)展需求，在對石油企業(yè)人力資源供需形勢的準(zhǔn)確預(yù)測基礎(chǔ)之上，編制出與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相配套的短、中、長期人力資源計劃，重點建設(shè)經(jīng)營管理團隊、專業(yè)技術(shù)開發(fā)與研究團隊、適應(yīng)走出去戰(zhàn)略的市場化人才團隊和忠誠高效的中層管理團隊。充分調(diào)動員工的積極性。在組織設(shè)計和管理模式上要堅持靈活、高效的原則，堅持因時制宜、因事制宜、因地制宜。要進(jìn)一步加強人力資源的管理和創(chuàng)新，把人力資源管理作為石油企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要支柱。

（二）結(jié)合專業(yè)特色，立足激活潛力，健全優(yōu)化配置體系

做到崗位對員工公開，員工根據(jù)崗位條件按意愿報崗，用人單位擇優(yōu)錄用，員工對崗位、崗位對員工有充分的選擇權(quán)，充分發(fā)揮勞動者的積極作用和創(chuàng)造潛能。在這種以市場為導(dǎo)向的運行機制的配置下，勞動者就擁有選擇職業(yè)和用人單位選擇員工的自主權(quán)。要緊緊圍繞石油企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、隊伍結(jié)構(gòu)和人力結(jié)構(gòu)的“三大調(diào)整”，積極開展業(yè)務(wù)流程重組和組織再造工作，以建立現(xiàn)代企業(yè)制度為方向，積極實施重組整合，對核心業(yè)務(wù)實施壓扁管理層次，精簡機構(gòu)和人員。對于輔助后勤單位，要根據(jù)石油企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展的需要，逐步將職能相近、業(yè)務(wù)萎縮、工作量不飽滿、人員較少的基層隊和崗位進(jìn)行調(diào)整撤并，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)和崗位設(shè)置，盤活有限的勞動力資源。要重點規(guī)范一線井隊崗位設(shè)置和崗位人員的配備標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格按照中石化定員標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置的崗位和要求，配備中隊隊部、大班和小班人員，對私設(shè)崗位及超定員配備的崗位人員進(jìn)行清理，充實到小班生產(chǎn)崗位，提高現(xiàn)有用工的配置效率，減少使用臨時工。

（三）注重科學(xué)實用，立足獎懲激勵，健全績效考核體系

圍繞績效考核指標(biāo)設(shè)置量化，要重點突出質(zhì)量和效益，緊密結(jié)合基層單位、機關(guān)科室主體業(yè)務(wù)，按照可量化、易操作、全覆蓋的原則，建立起一套頂層優(yōu)化、導(dǎo)向性強、系統(tǒng)完整的績效指標(biāo)體系。要按照“定量指標(biāo)為主，定性指標(biāo)為輔”的原則，優(yōu)化基層單位和機關(guān)部室“效益指標(biāo)為主、管理指標(biāo)為輔、約束性指標(biāo)為補充”的考核指標(biāo)設(shè)置。

要突出全員考核，突破“員工績效、負(fù)責(zé)人考核、技術(shù)人員考核、機關(guān)評價”四大難點，打破平均主義“大鍋飯”，體現(xiàn)“多勞多得”，以此激發(fā)全員的工作積極性和主動性，推動工作提速提質(zhì)提效。

規(guī)范分級考核流程。按照分級考核原則，縱向上建立“公司——基層——班組——個人”四級考核體系，橫向上建立覆蓋機關(guān)科室部門的全方位考核網(wǎng)絡(luò)，構(gòu)建起一級考核一級，覆蓋全面、延伸全員的分級績效考核責(zé)任體系。

三、結(jié)束語

總之，人力資源是支撐石油企業(yè)發(fā)展的各類資源中的核心資源，加強石油企業(yè)人力資源管理是一個長期發(fā)展、持續(xù)改進(jìn)、不斷優(yōu)化、綜合調(diào)整的復(fù)雜過程，必須通過與人力資源管理其它要素相互整合才能實現(xiàn)，進(jìn)而發(fā)揮人力資源的最大作用，促進(jìn)石油企業(yè)勞動生產(chǎn)率的不斷提升，從而為推動油田石油企業(yè)進(jìn)步。

【參考文獻(xiàn)】

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