淺談EPC總承包模式下核電項目業主對設備分包合同采購過程的有效管理

魏 禎

（中核核電運行管理有限公司，浙江 海鹽 314300）

0 前言

2008年4月30日，秦山核電廠擴建項目（方家山核電工程）工程總承包合同（以下簡稱“總承包合同”）在人民大會堂正式簽署，這是我國核電建設史上由國內工程公司實施完整意義的工程總承包的第一個核電建設項目。總承包合同的簽訂，以合同的形式明確了業主單位和工程公司之間詳細的工作范圍和責任分工。

中國核電工程有限公司（以下簡稱“工程公司”）以“交鑰匙”模式進行完整意義的工程總承包，總承包合同價格采用固定價模式；秦山核電有限公司作為項目業主單位，對項目的三大控制承擔最終責任。在該模式下，業主與總承包商之間既是利益共同體，又有著各自的關注點和追求目標。在從設計、采購到建造調試的整個過程中，采購環節既因其重要性為雙方共同關注，又因為利益分歧成為矛盾的焦點。而此環節各關鍵重要設備正是構成核電站的核心元件。為保證未來四十年甚至六十年核電機組的安全穩定運行，業主必須加強并做好對設備分包合同特別是重大設備分包合同的管理，做到全過程的跟蹤、監督及管理。

1 加強過程監管，落實業主意見

中國核電工程有限公司（以下簡稱“工程公司”）以“交鑰匙”模式進行完整意義的工程總承包，總承包合同價格采用固定價模式；秦山核電有限公司作為項目業主單位，對項目的三大控制承擔最終責任。在該模式下，業主與總承包商之間既是利益共同體，又有著各自的關注點和追求目標。在從設計、采購到建造調試的整個過程中，采購環節既因其重要性為雙方共同關注，又因為利益分歧成為矛盾的焦點。而此環節各關鍵重要設備正是構成核電站的核心元件。為保證未來四十年甚至六十年核電機組的安全穩定運行，業主必須加強并做好對設備分包合同特別是重大設備分包合同的管理，做到全過程的跟蹤、監督及管理。

為了實現設備采購全過程的跟蹤監督，做到對設備分包合同有序可控，業主派員參與到設備采購的各個階段，充分利用總承包合同賦予業主的 “知情權、監督檢查權、參與控制權、重大事項否決權”，堅決保證工程質量和業主利益，力爭做到從源頭上把好質量關，從合同上規避未來可能出現的風險。隨著工程的順利進展，業主在與工程公司及其分包商不斷磨合中，經過遇到問題——解決問題——總結經驗——逐步提高的過程，逐步落實了保障業主利益的相關意見。

2 優化評標辦法，選擇質優價廉供貨商

供貨商的確定是直接影響設備質量的首要環節，在保證供貨商確定過程的客觀、公正的同時，也希望能夠通過科學的評標辦法確定價廉且質優的供貨商。根據《機電產品國際招標投標實施辦法（試行）》、《機電產品國際招標綜合評價法實施規范 （試行）》的規定，評標辦法分為最低評標價法和綜合評價法。鑒于核電工程建設相關的重大設備技術含量高、工藝或技術方案復雜，且多為大型設備或成套設備，故在實際操作中，評標辦法通常采用綜合評價法。綜合評價法詳細設定了商務、技術、價格、服務及其他評價內容的標準和權重，合理的設置各項評價內容標準和權重對后續中標人的確定至關重要。[1]

綜合評價法中，價格越低則價格得分越高的簡單的價格評分辦法可能會造成對招標方不利的局面，例如兩個投標人價格得分懸殊過大，即使其在技術實力上存在很大差距，但根據技術評議標準進行打分很難拉開與價格分差相同的差距，最終可能使得評標時采購方自身處于尷尬處境。在工程建設初期也曾發生過投標人惡意報價，或公開招標的項目投標人既有國內供貨商又有國外供貨商，但由于國內供貨商價格優勢明顯導致評標結果不能如實反映設備實際的情況。有鑒于此，業主在后續的招投標過程中明確要求，對于價格評分辦法應合理設置，一方面應明確低價下限，例如當投標價格低于有效基準值30%以上應進行仔細分析并請供貨商提供合理解釋，以便確定該供貨商能否基于其報價完成招標設備供貨。如不能做出合理說明或價格低于有效基準值50%原則上也不能作為中標人；另一方面，應針對設備的不同特點合理設置技術評分標準，確保拉開技術分差距，真實的反映供貨商的技術實力；同時，也應考慮設置中標人的技術得分的下限，例如當技術得分低于全體有效投標人的技術得分平均值30%以上原則上也不能作為中標人。只有從上述兩方面對評標辦法進行優化，才能真正確定價廉且質優的供貨商，才能真正實現業主與工程公司的雙贏。[2]

在招標文件審查的過程中，業主也將上述建議意見多次反饋給工程公司，并組織了專門的協調會進行討論。隨著工程公司招投標管理經驗的逐漸豐富、評標管理辦法的不斷改進及優化，雙方有關此類問題的分歧也基本上得到了解決。

3 解決備件供貨范圍分歧，爭取運行期備件采購優惠

總承包合同項下設備分包合同中，關于隨設備采購的備品備件種類和數量，業主與工程公司一直存在較大的分歧。分歧主要圍繞業主要求的備品備件是否超出總承包合同附錄E （備品備件和易耗品）規定范圍。產生這種分歧的主要原因是在簽訂總承包合同時，所有設備均無法確定供貨商，因而附錄E中所列的備品備件種類、數量和型號規格等引入了參考電站的相關數據作為參考。為了保證業主與工程公司對于備品備件采購范圍及數量的分歧不會對關鍵設備采購進度造成影響，雙方通過多番溝通，秉承“先工程，后商務”的精神，由工程公司先按照業主意見在合同中落實備品備件采購，后續如經業主確認確屬總承包合同變更范圍的，在工程結算時以總承包合同變更或合同補充協議的方式進行處理。同時，業主也從自身角度做出努力：一方面綜合考慮財務成本、貯存成本、更換周期、采購周期、價格、貯存期限等因素，合理確定備品備件種類和數量；另一方面，組織技術力量事先調研，盡量在招標文件中提出完整的備品備件的種類和數量，要求投標人響應，從而盡量減少在談判階段大量增加備件的可能。[3]

總承包合同項下設備分包合同中覆蓋的范圍僅為設備及兩個運行周期的備品備件供貨及相關安裝調試服務，電廠投入運行后電廠正常運行和換料大修所需備品備件和檢修服務的采購工作將由業主承擔。為保障后續采購工作的順利進行，業主在合同談判階段明確提出需要在合同中落實關于后期備品備件及檢修服務采購的優惠條款。在工程公司的配合及雙方的共同努力下，大部分設備分包合同，特別是重大、關鍵進口設備合同均爭取到了賣方的優惠承諾：“應買方要求，在質保期內，賣方應有責任按照與價格清單中的合同價格或市場價格中的較低價格，且在上述期限之后按照約定的合理且優惠的價格立即向買方出售設備之備品備件和更換部件，直至買方不再需要合同電廠繼續運行時為止。為業主后續進行電廠運行期間的商務采購奠定了良好的基礎。

4 結束語

2015年2月12日，方家山核電工程2號機組考驗運行100小時，業主與工程公司共同簽署機組臨時驗收證書，這標志著方家山核電工程2臺百萬千瓦機組工程建設階段的順利結束，也意味著方家山核電工程EPC總承包模式的成功。在近七年的EPC總承包模式下的設備分包管理實踐中，我們遇到了諸多困難，從中也收獲了不少經驗教訓，總結出了一些有益的對策，當然仍留下很多問題值得進一步思考和探索。經過整個工程建設期的不斷磨合，業主與總承包方之間的分歧逐漸減少，逐步尋找到“雙贏”的利益平衡點，雙方共同為工程建設的穩步推進做出不懈努力。