完善企業(yè)子公司績效考核體系的思路探究

陳 滿

企業(yè)集團(tuán)是具有一定規(guī)模的企業(yè)法人聯(lián)合體，分為總公司和分公司。由于企業(yè)集團(tuán)具有較大的規(guī)模，下屬層級比較多，因此它的組織機(jī)構(gòu)相對比較復(fù)雜，管理起來也存在一定的難度。集團(tuán)公司下屬有很多分公司，每個分公司都有法人，有獨(dú)自的經(jīng)營管理權(quán)，這就使得集團(tuán)總公司和子公司之間產(chǎn)生了一定的矛盾，在長期發(fā)展過程中難免會出現(xiàn)利益沖突。因此，企業(yè)集團(tuán)必須對子公司的經(jīng)營和發(fā)展進(jìn)行一定的協(xié)調(diào)，促進(jìn)公司發(fā)展戰(zhàn)略和集團(tuán)整體協(xié)調(diào)發(fā)展。

一、完善子公司績效考核體系的作用

（一）促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)

為促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，各子公司應(yīng)該有各自的發(fā)展目標(biāo)，做好這一步才能實(shí)現(xiàn)整體戰(zhàn)略目標(biāo)。但是，由于集團(tuán)公司下屬子公司都有各自的法人代表和自主經(jīng)營的權(quán)利，使得子公司的運(yùn)營不受總公司的影響，這樣很難實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。但如果將集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行拆分，落實(shí)好每個子公司的經(jīng)營目標(biāo)，確保子公司的目標(biāo)符合企業(yè)集團(tuán)整體發(fā)展的大目標(biāo)，最終實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

（二）促進(jìn)集團(tuán)總公司與下屬子公司之間的信息交流與溝通

對集團(tuán)子公司的績效考核體系的優(yōu)化可以采取一定的流程，優(yōu)化集團(tuán)總公司和下屬子公司之間的信息交流，分析當(dāng)前績效考核體系具體的優(yōu)勢和存在的不足。這樣不僅能夠有效改善總公司與子公司之間的信息不對稱問題，而且還能提高總公司對子公司經(jīng)營情況的掌握，從而優(yōu)化集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)。

（三）為提高市場競爭力，要確保公司經(jīng)營管理質(zhì)量

在考核過程中，集團(tuán)總公司可以從大的原則方面明確子公司在管理過程中存在的問題和不妥之處。采取有效的具有針對性的解決方案，解決子公司經(jīng)營管理過程中存在的問題，確保其具有競爭力。

二、企業(yè)集團(tuán)子公司績效考核中存在的問題

（一）子公司與企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營戰(zhàn)略關(guān)系不大

實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體利益最大化是企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)，子公司日常的經(jīng)營活動要考慮到集團(tuán)的整體利益，子公司的績效考核制度也應(yīng)該符合集團(tuán)利益最大化原則。但實(shí)際上，有些企業(yè)集團(tuán)把績效考核的流程簡化，考核內(nèi)容也主要基于公司往年的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，這樣的考核方法使得子公司與企業(yè)集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)相脫離，關(guān)系不密切。事實(shí)上，各個子公司在企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營范圍、經(jīng)營戰(zhàn)略都不相同，從而使得它們的戰(zhàn)略作用和地位不同，比如有些子公司主管利潤，有些子公司主管成本，有些亟需要拓展，而有些已經(jīng)成熟等。由于子公司之間存在不同，因此建立的績效考核制度也應(yīng)不同，假如僅僅依據(jù)往年的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，錯誤就會發(fā)生，使集團(tuán)整體戰(zhàn)略與子公司發(fā)展方向不符。

（二）考核指標(biāo)過于單一

績效考核體系應(yīng)從全面性和整體性兩個維度上考慮。但一般說來，現(xiàn)在的公司績效考核體系主要考核指標(biāo)是財(cái)務(wù)指標(biāo)，考核內(nèi)容過于單一，不能適應(yīng)現(xiàn)在的企業(yè)集團(tuán)綜合發(fā)展的要求，子公司的經(jīng)營狀況和管理狀況沒有辦法據(jù)此反映出來，而且對財(cái)務(wù)和經(jīng)營存在的風(fēng)險(xiǎn)也考慮不周。其實(shí)，很多財(cái)務(wù)指標(biāo)考察期過短，不能全面了解公司的經(jīng)營管理，這種做法甚至?xí)?dǎo)致企業(yè)賬面失真。

（三）績效考核與子公司經(jīng)營背景不相符

一般說來，企業(yè)集團(tuán)對各子公司進(jìn)行績效考核主要從銷售指標(biāo)、利潤指標(biāo)等方面考慮，是以利益最大化為原則的。鑒于集團(tuán)子公司的多方面存在不同，比如行業(yè)、環(huán)境、市場地位等，導(dǎo)致公司經(jīng)營背景無法與績效考核方法相貼合，無法做到公平公正。比如集團(tuán)旗下的C、D兩大子公司，C公司屬于手機(jī)端業(yè)務(wù)，D公司屬于PC端業(yè)務(wù)，如果考察利潤指標(biāo)，顯然C公司優(yōu)于D公司，行業(yè)趨勢也明顯是C公司占優(yōu)。

三、完善企業(yè)子公司績效考核體系的方案

（一）以集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向建立績效管理體系

確定集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略對于集團(tuán)長遠(yuǎn)目標(biāo)的達(dá)成以及集團(tuán)形象化的塑造有著重要作用。如果績效考核只注重財(cái)務(wù)指標(biāo)，一定會影響集團(tuán)的整體利益。所以，要想優(yōu)化績效考核體系，必須加強(qiáng)績效考核的有效性，以集團(tuán)全局出發(fā)，重視對子公司和集團(tuán)整體效益的提高，滿足各個子公司效益。集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)是子公司績效考核的方向，要求子公司能夠以集團(tuán)整體的發(fā)展進(jìn)程來分析和評估，從而達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。從大方向上來看，子公司績效考核體系應(yīng)該滿足集團(tuán)整體的發(fā)展要求，主要看二者的方向和步調(diào)是否一致，對子公司是否起作用。

（二）建立科學(xué)、全面的子公司績效考核指標(biāo)

考慮到集團(tuán)旗下子公司各自所屬產(chǎn)業(yè)、經(jīng)營范圍、發(fā)展階段各不相同，所以在設(shè)置子公司績效考核指標(biāo)的問題上，要充分考慮子公司的真實(shí)情況，對不同類型產(chǎn)業(yè)的子公司設(shè)置具有差異性與側(cè)重性的考核指標(biāo)。

1.財(cái)務(wù)指標(biāo)。隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，績效考核指標(biāo)雖然要求考察全面，但財(cái)務(wù)指標(biāo)仍然作為一個重要指標(biāo)進(jìn)行集團(tuán)整體經(jīng)濟(jì)效益的考察。

2.核心競爭力指標(biāo)。核心競爭力的績效考核涵蓋多個方面，即創(chuàng)新、研發(fā)、技術(shù)轉(zhuǎn)化產(chǎn)品和生產(chǎn)力等。

3.管理指標(biāo)。公司內(nèi)部管理是維持公司正常運(yùn)轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)，同時也關(guān)系到公司的發(fā)展?fàn)顟B(tài)，從宏觀上來看，也是集團(tuán)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要手段。

4.外部利益指標(biāo)。當(dāng)今企業(yè)發(fā)展面臨多重挑戰(zhàn)，公司要能夠在市場中站穩(wěn)腳步，必須要在市場中占據(jù)更多的資源。因此，需要對外部利益指標(biāo)進(jìn)行設(shè)置，要涵蓋市場滿意度、客戶保有率、客戶增長率和市場份額這幾個方面。

（三）根據(jù)子公司實(shí)際需求設(shè)置績效考核指標(biāo)

第一，對考核指標(biāo)的設(shè)置要從幾個方面考慮，即子公司的行業(yè)特點(diǎn)、發(fā)展方向和核心競爭力，并積極引導(dǎo)子公司不要脫離發(fā)展軌跡。比如，上述提到的C公司屬于智能手機(jī)行業(yè)，D公司屬于PC行業(yè)，這兩個公司的考核指標(biāo)要根據(jù)行業(yè)和市場環(huán)境的不同來考慮，確保做出合理的績效考核。

第二，對于同行業(yè)子公司，績效考核指標(biāo)相同，與此同時，要根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段的不同采取不同的指標(biāo)。如果某個子公司處在發(fā)展的初期，其主要目的是能盡快保有一定的市場占有率，所以，在設(shè)置績效指標(biāo)時，要首先考慮產(chǎn)值目標(biāo)，其次再考慮利潤指標(biāo)。如果這個子公司處在成熟的發(fā)展時期，那么將首要考慮的是利潤指標(biāo)。

我國企業(yè)在社會主義市場經(jīng)濟(jì)的大環(huán)境背景下快速發(fā)展，市場環(huán)境正發(fā)生著巨大的變化。為了實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的整體協(xié)調(diào)發(fā)展，從宏觀上制定整體戰(zhàn)略目標(biāo)，對各個子公司績效考核體系進(jìn)行完善，確保總公司和子公司以及其他參股公司全面協(xié)調(diào)發(fā)展。

[1]郭立田,張旭蕾.建立企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部效績評價體系的再思考[J].經(jīng)濟(jì)與管理2004(12).

[2]岳繼霞.集團(tuán)型企業(yè)績效考核體系的優(yōu)化[J].市場論壇,2006(12).

[3]潘孝禮.構(gòu)建集團(tuán)公司考核評價一體化體系的探索[J].生產(chǎn)力研究,2009(10).