企業供應鏈戰略的分析與選擇

文/黃雪川

一、供應鏈戰略的兩大流派

如果在互聯網上搜索“戰略”一詞，就會發現其在中國歷史久遠，“戰”指戰爭，“略”指“謀略”、“施詐”。春秋時期孫武的《孫子兵法》，被認為是中國最早對戰略進行全局籌劃的著作。

如果再深入探究其現代意義：“戰略”，是一種從全局考慮謀劃實現全局目標的規劃，“戰術”只為實現戰略的手段之一。有時往往要犧牲部分利益，去獲得戰略勝利。戰略是一種長遠的規劃，是遠大的目標，往往規劃戰略、制定戰略、用于實現戰略的目標的時間是比較長的。“爭一時之長短”，用戰術就可以達到！如果是“爭一世之雌雄”，就需要從全局出發去規劃，這就是戰略。

供應鏈戰略，就是將供應鏈管理上升到公司層面，進行整體而長遠的規劃

戰略通常有三個特點：全局考慮、犧牲局部利益、長遠規劃。任何事物升級到戰略層面（在一個組織中就是頂級層面）一定有這三個特征；如公司的人才戰略、研發戰略、采購戰略等等，就是將人才、研發、采購等管理要求上升到全公司層面考慮，各單位都必須在符合戰略要求的條件下，全局考慮，局部要服從整體。

供應鏈戰略，顧名思義就是將供應鏈管理，上升到公司層面，進行整體而長遠的規劃。以前很少有公司提到供應鏈戰略，隨著全球貿易深入發展、競爭日益激烈以及互聯網興起，越來越多的公司提出供應鏈戰略的思想。關于這一點，筆者認為現在大家應該不用再懷疑，在中國甚至已上升到國家戰略的層面了：2017年10月13日國務院辦公廳印發了《關于積極推進供應鏈創新與應用的指導意見》，這是中國首次就供應鏈創新發展出臺指導性文件，將對提升我國供應鏈發展水平發揮重要作用。這份指導意見對我國供應鏈發展具有里程碑式的重要意義。

戰略如此重要，作為一個組織應該如何選擇自己的供應鏈戰略？如同供應鏈管理一樣，大家認為選擇供應鏈戰略可能也很復雜：推式供應鏈或拉式供應鏈、以貿易為核心的供應鏈或以制造為核心的供應鏈、穩定的供應鏈或動態的供應鏈、效率性供應鏈或反應性供應鏈、集成供應鏈或智能供應鏈、精益供應鏈或敏捷供應鏈……或著眼角度繁多，分類魚龍混雜，讓人實在摸不著頭腦。然而，在筆者看來，供應鏈管理其實很簡單：“就是一個需求的問題，如何平衡供需和成本。”

就目前供應鏈領域的情況來看，大部分供應鏈戰略都可以歸為兩大門派：精益供應鏈和敏捷供應鏈。至于所謂的以貿易為核心還是以制造為核心的供應鏈，其實只是供應鏈管理的主要內容，談不上供應鏈戰略。而集成供應鏈、智慧供應等等，最終也還是為了實現精益或敏捷，都是實現戰略的戰術手段，談不上戰略，充其量叫技術手段戰略。

表1：敏捷供應鏈與精益供應鏈的差異

圖2：2018年Gartner供應鏈大師名單

圖3：一只iPhone的全球之旅

圖4：共享單車市場打的是“閃電戰”

圖5：供應鏈戰略的任務就是找好精益與敏捷的結合點

圖6：大眾和豐田分別代表敏捷和精益

首先，我們來看看這兩大門派——精益供應鏈（LeanSupplyChain）和敏捷供應鏈（AgileSupplyChain）的由來。

精益供應鏈管理起源于日本豐田汽車公司，是從精益生產的理念中蛻變而來，是精益思想在供應鏈管理中的應用。其核心是追求消滅包括庫存在內的一切浪費，利用盡可能少的資源創造盡可能多的價值。

敏捷供應鏈管理在上世紀90年代末期由美國提出。隨著計算機與網絡技術的日漸成熟，在給傳統產業帶來無限商機的同時，也帶來更多挑戰。信息技術、計算機技術和先進管理模式等綜合技術支持下的多公司的集成，融合多種管理思想和先進技術而發展起來的一套適合多變環境的全新供應鏈管理模式——敏捷供應鏈管理，敏捷性是其核心。

談到兩大門派的區別，早在2000年，英國著名物流專家MartinChristopher在他的供應鏈管理一書中就指出：“敏捷供應鏈強調快速反應，以高質量的服務水平制勝，流體大都是需求難以預測的創新性產品，例如各種時尚產品等等，而精益供應鏈強調降低消耗，以最低的成本投入制勝，流體往往是需求比較穩定的功能性產品，例如各種日用品。”

而從歷史的角度來看，精益供應鏈歷史更長，敏捷供應鏈則是伴隨很多新的技術和新的管理思想在近20年才發展起來的。但不管是精益也好，敏捷也罷，“公司”這個詞，從創造以來就是為盈利而生。只是精益供應鏈戰略更看重成本，從降低消耗（或日本公司說的“浪費”）的角度出發增加收益；敏捷供應鏈戰略更看重服務水平，從提高市場響應（或叫快速滿足消費者需求）的角度出發增加收益。其實，供應鏈的管理無非也就是在成本和響應上做平衡，萬變不離其宗。

二、供應鏈戰略的選擇其實是合二為一

應該說精益和敏捷沒有孰優孰劣的問題，甚至很多方面是有共同點或可相互轉換。例如，兩者都對質量提出了較高要求，同時也都期望提前期（LeadTime）的縮短，精益派認為節約時間是減少浪費，敏捷派認為節約時間是提高其反應速度。當然，兩者之間也有一些差異，如表1。

(1)斜板濃縮通道的集成模式。每個沉降通道具有相同的進料、分級濃縮、排砂和溢流功能，結構尺寸相同，保證各分級濃縮通道作業的穩定性和同一性。

首先，從供應鏈價值標準看，供應鏈戰略取向不同，各公司衡量成功的標準也不同：“精益”理念下，公司運營的成本是成功的標尺；“敏捷”理念下，成功與否取決客戶對服務的滿意度和對市場的理解程度。

其次，從對上游原材料采購的策略來看。敏捷供應鏈更看重對整個鏈條產能的把控，要求能根據市場變化快速地調整產能分配。精益供應鏈則講究預測和需求的準確及相對穩定，以謀求供應鏈的成本最優。

最后，對信息技術的要求也有差異。敏捷供應鏈沒有信息系統的支持是玩不轉的，消費終端的各種變化，不及時準確地傳遞到上游，上游產能得不到合理的滿足，牛鞭效應將變得明顯，從供應鏈末端向上游的供應鏈越透明，敏捷性就越好。精益供應鏈上下游按既定的計劃運作，同時對系統投資和對精益模式下產生的收益進行對比，對于信息系統的要求就顯得不是那么必須了。

那么，作為一個公司，如何選擇自己的供應鏈戰略呢？

首先，分析外部環境：根據產品或服務目前所在市場需求的特點，確定供應鏈戰略的主調。

需要判斷所提供的服務或產品，所面對的市場（消費和競爭對手）是速度優先，還是成本為王。通常情況下，壟斷或民生相關的產品或服務通常都是價格敏感度高的，如石油、水電氣、通訊、農產品等。因此，這些行業應該研究如何做好精益供應鏈，把價格做下來，提高競爭力。而另一些，通常為滿足人們日益增長的、多樣化的物質文化需求的產品或服務，就更講究敏捷性了。比較典型的就是服裝、智能手機等各類時尚產品。沒有快速響應市場的能力就是等死。但從設計到原材料采購，再到生產、配送需要時間，永遠都趕不上消費者的想法多變。這一變就造成了公司大量的呆滯物料或產品，最終被積壓庫存拖死的也不在少數，例如N年前的李寧、長虹都差點兒被庫存壓死，最后搞得重傷至今都還留有后遺癥。而比較成功的例子有蘋果、共享單車等等。

圖7：通過P鏈實現外物流的精益和內物流的敏捷有效結合

蘋果公司，大家通常贊許的是其產品設計是如何的棒，喬布斯對產品的要求如何苛刻。殊不知，蘋果公司的供應鏈能力在全球也是首屈一指的。在Gartner每年發布的年度世界供應鏈25強榜單中，人們并沒見到過蘋果公司，但在此榜單基礎上還有一個供應鏈大師榜單，其入選標準是過去10年中至少有7次評選結果位列前五。蘋果公司過去十年中十次評選結果都位列前茅，已經到了孤獨求敗的境地。圖1和圖2分別是2018年Gartner全球供應鏈25強和供應鏈大師名單。

可見，喬布斯解決的是產品0到1的問題，而庫克幫助喬布斯解決的1到100的問題，這是供應鏈的魅力。可以預見的未來，現在勢頭正火的電動車以及互聯網造車勢力，不關注1到100的問題，立馬會遇到交付和產能問題，并將為此痛苦不堪。很多文章大贊蘋果的供應鏈能力，甚至還有本流行了一段時間的書：《一只iPhone的全球之旅》，也是蘋果公司全球供應鏈的寫照。

蘋果的供應鏈是敏捷的，每次新品上市都對上游工廠有極高的產能要求，在上市后要快速的提升產能，產品出來以后基本都是FedEx、UPS（國內用EMS）24小時全球空運到店。

這不是消費者需求多變，而是競爭對手太快，更可怕的還不講成本，俗稱“燒錢”。如果企業不快速地讓上游公司加班生產，快速地向更大范圍投放足夠多的單車，企業就是死；即使企業更關注成本和盈利，但最終的結果是關注盈利的公司死掉了，而使勁燒錢的卻活著。

共享經濟還有一個顛覆之處就是，讓供應鏈主易主。共享單車就成功地將整個供應鏈的鏈主從制造業手中奪了過來，很多自行車制造公司，不管是曾經多么優秀的永久、鳳凰、飛鴿，還是捷安特，最終生產出來的只是摩拜、ofo、青桔、哈羅……傳統的品牌消失了，而且生產廠都在為共享單車企業打工。

我們如此強調市場的重要性，已為公司供應鏈指明了方向。對于企業而言，是否只能要么是精益供應鏈戰略，要么就是敏捷供應鏈戰略呢？

世界是矛盾的、辯證的，凡事不可絕對，具體操作時還是有一些技術性的問題要處理。有人說，如果同時將敏捷和精益做到極致，不就天下無敵了嗎？邏輯上是成立的，但實際中找不到。傻瓜都知道，無論什么都做成完美和極致就是最厲害的了，但往往什么都想要的，最后什么都不是。價格過高的問題不影響蘋果成為蘋果，沒有質感也不影響五菱成為神車；太多的人沉迷游戲的輿論壓力也不影響王者榮耀繼續榮耀……太多的例子證明，要成功必須有專攻、長處和特點，別的都顯得不那么重要。雖然缺點和優點同樣突出，但看在優點的面子上，消費者接受了缺點。

因此，我們需要分析公司內部環境，根據公司情況（管理優勢和供應鏈特點）找好精益和敏捷的結合點，也就是合二為一的結合點。這應該是未來的趨勢，只是不同公司偏向精益或敏捷的程度不一樣而已，各家有各家的情況，也沒必要千篇一律，在不違背大趨勢的情況下，適合自己的度就是最好的選擇。

兩大門派就如杠桿上的兩端，供應鏈戰略的任務就是找好支點（精益和敏捷的結合點或叫轉換點）。

公司的不同發展時期，這個支點的位置也是不同的。起步和成長期敏捷需要多些，更多考慮擴大市場；精益需要少些，別太看重成本；到了成熟穩定期、衰退期，就需要精益多些，敏捷少些，競爭壓力大了，盈利的壓力也大一些。

不同的公司管理背景，這個支點的位置理所當然的不同。例如，在精益思想為主流的日本，就很難出現京東、摩拜、滴滴、餓了么這樣的公司，因為不講成本的燒錢，在講成本的公司很難得到認同，這也是公司價值觀的問題，價值觀很重要，不要做違背價值觀的事，因為失敗的幾率非常高。所以，在互聯網時代，中國有更多的公司成功地超越了日本。當然，兩者也在相互學習（這點中國千萬不要對日本掉以輕心），逐步將這個支點往中間移。比較典型的就是國內的汽車業：大眾和豐田，分別代表了敏捷和精益。

大眾應對市場變化快，車也賣得多，但利潤不如豐田。豐田生產計劃制定后就很難根據市場變化去調整，車比大眾賣得少很多，但利潤可觀。但這些年，豐田在保持精益優勢的前提下，在小心翼翼地學習大眾，逐步提高對市場的敏捷性。而大眾呢，保證對市場變化積極應對的同時，也在摸索豐田精益供應鏈模式。雖然都在融合，但在可以預見的很長一段時間內，豐田終究是豐田、大眾還是大眾。豐田的歸豐田，大眾的歸大眾，這是公司價值觀使然，要歷史悠久的大體量公司改變價值觀是一個長期和艱難的過程。

微觀上看，同一公司，不同的產品和物料也有不同的支點。這里筆者舉自己工作中的例子來說明，為了快速應對汽車市場變化，我們在2015年就開始琢磨將物料需求的凍結期從12周縮短到2周。縮短的幅度如此之大，一臺汽車上成千上萬種物料，也很難做到上游所有的供應商Leadtime都縮短到要求的范圍，即使能做到的，也有部分付出代價太大而不能實施。這種情況下，要么縮短所有環節Leadtime，要么建庫存，下一步就看庫存如何建（成品還是半成品或直接建原材料）、建在什么地方（主機廠、VMI庫、在途還是次級供應商，或原材料供應商）。最后我們分析了所有的零件和供應商，制定了三大策略：

（一）整個供應鏈反應周期在2周內的，在不明顯增加供應鏈成本的情況下，這樣的供應商就直接按需生產，不用建立庫存。

（二）整個供應鏈反應周期在2周內的，但供應鏈成本較高的情況，我們考慮根據經驗預測建立部分安全庫存，如無法覆蓋需求波動的情況下，供應鏈快速補充。

（三）供應鏈反應周期大于2周的，只能通過庫存來滿足。不同的物料和供應商，從全供應鏈角度考慮，將庫存建立在變化最小，成本最低的環節。

其實，這就是以敏捷供應鏈為主的合二為一。庫存的建立點就是敏捷和精益的支點。

同樣，現在的豐田汽車公司，物流設計中的P鏈，其實也是一個合二為一的例子。

外物流盡可能高的滿載率做定時定量（實際通常為定時不定量）運輸到P鏈入口，經P鏈區均衡后，內物流按車序定量不定時的送往生產線。其實外物流就是一個以成本優先的精益考慮，內物流是以實際需求（生產線上實際車序和消耗）為優先的敏捷考慮，P鏈區就是二者的支點，把兩者合二為一。

總結精益供應鏈為代表的日本和敏捷供應鏈為代表的美國其公司所呈現出的一些不同特征：

1.精益供應鏈是積極防守，敏捷供應鏈更像主動進攻。

2.敏捷供應鏈思想指導下的美國公司發展更快也更有創新，精益供應鏈思想指導下的日本公司存活得更久也更具工匠精神。日本NHK紀錄片《日本公司長盛不衰的奧秘》里揭露了一組驚人的數字：日本創業100年以上的公司多達50000家，創業200年以上的公司總數多達3000家。世界最古老的公司也在日本。它們在世界上都首屈一指。

3.由于供應鏈的敏捷要求，美系的公司在對供應商選擇上也“敏捷”得多，他們更傾向于外包，讓專業的人干專業的事。不符合要求就更換供應商，所以不會過多介入供應商內部管理，更傾向于使用很多完善的、系統的評價標準或體系去評價、要求供應商。而日系的公司更換供應商的頻率要低得多，他們更傾向于將精益的思想擴展至供應商，重視人才育成和培養供應商。因此，外包在日本遠沒有美國那么發達，同時也很少像美國公司那樣對供應商每年有很多各種各樣的審核。（大眾有VDA審核、福特有Q1、通用有分層審核等等，但豐田很少聽說有類似的審核）

因此，供應鏈戰略的選擇，不是簡單的非黑即白，而是把握一個度和找好支點的問題。從戰略到戰術角度都是很考量管理智慧的，并非一成不變的，隨著內外環境的變化，戰略使會隨之調整。敏捷和精益結合是為讓公司供應鏈戰略攻防兼備，這與中國太極的理念極為相似，希望此文能幫助大家好好把握。