ZH公司車隊目標成本管理工作探討

李建偉

目標成本管理以市場為主、以顧客需求為導向，在產品、任務規劃設計階段就著手努力，并運用價值工程進行功能成本分析，以達到不斷降低成本、增強競爭能力的一種成本控制方法。通過對成本進行事前謀劃、日常管理和事后考核，從而形成一個全員、全范圍、全流程的多層次、多方位的成本管理體系，達到最優的投入產出比以取得最佳經濟效益的目的。

一、制定科學合理、切實可行的目標責任成本，是做好目標成本管理工作的基礎

為保證必要的利潤率，在市場預期價格既定的前提下，必須確定目標責任成本。ZH車隊組織人員全面搜集市場相關信息，與客戶加強聯系合理的估計年度運輸裝卸量,對主要消耗材料的市場價格進行充分調研，特別是對單位成本影響較大的燃油價格走勢，進行充分的評估。組織生產、維修、采購、財商等相關人員聯合進行討論測算，將燃油消耗指標、車輛維修保養計劃、維修配件供應、行駛路線規劃等納入目標成本測算之中。其工作內容主要包括以下幾個方面：

1.ZH車隊確定目標責任成本需要確定的主要數據，一般包括：①運輸業務量計劃;②燃油價格趨勢;③用工計劃;④資產更新改造計劃;⑤燃油消耗標準，以及維修費用率;⑥預期的裝卸運輸結算價格等等。

2.根據裝卸運輸箱量預測數據，設定在一定的變動范圍內不同的箱量下，根據單箱油耗標準，輪胎消耗定額等控制標準測算相關變動成本總額。

根據年度固定資產總額、固定人工費用標準以及車輛保險等固定費用確定年度固定成本總額。

根據歷史數據和實際需求測算日常辦公水電等行政開支費用。

將各項預測成本數據匯總并求得在不同箱量預測數據下的單箱目標責任成本。

3.最后根據可控性原則，對責任成本按照責任單元進行層層分解。以橫向到邊，縱向到底的原則細化分解每一項支出，同時對每一責任單元簽訂經濟責任書，分解落實目標責任，確定考核獎懲標準和依據。

二、加強成本形成過程的管控，是確保目標成本實現的關鍵

(一)抓好重點成本費用的過程控制

1.燃油費用控制：經統計ZH車隊總成本的20-30%是燃油費用，因此燃油費用的高低直接影響了總成本的控制水平。對燃油費用的控制可以從外部和內部兩方面去實施，外部因素:隨著國際原油價格變動幅度的不斷擴大，跟蹤了解市場變化趨勢，及時掌握和判斷油價走勢，適時確定最優的采購價格，通過低價采購達到降低成本的目的；選擇合適的供應商，堅持比質比價的采購原則，通過多個供應商和多輪報價的選擇，確定在供貨能力、油品質量以及價格優勢方面突出的幾家供應商簽訂合作協議，為保證供應渠道的安全，盡量避免出現只有唯一一家供應商的局面。內部因素:目前，在燃油仍處于賣方市場的前提下，加強內部燃油消耗的控制仍然是工作重點之一。通過制定單箱油耗指標進行考核，將單箱油耗與班組的經濟利益進行掛鉤，促進人人節約燃油，人人關心油耗的局面出現，將燃油成本控制的主動權交給職工，通過對日常駕駛行為的自我控制和約束來達到降低油耗的目的。

2.輪胎、車輛修理費用控制：定期對車輛進行保養，加強車輛維護，通過定期的保養、合理的操作和檢查維護保證車輛正常運轉，減少修理費用的支出。在認真分析和統計歷史相關數據的基礎上，找出輪胎和車輛維修費與業務量之間的比例關系。由于存在較大的價格差，對使用翻新輪胎和使用成品新胎的選擇以及輪胎品牌的選擇，都要通過一定時間的對比數據分析，找出最優的費效比來確定。制定年度輪胎消耗總量和修理費總額控制目標，并根據實際情況不斷的進行調整修訂，使控制目標切合實際，同時對實際費用的控制也能起到指導作用。

(二)進行管理流程再造

對各項管理制度、操作流程進行全面的梳理，找出不適應當前成本管理要求或影響工作效率的管理制度和規定等。重點檢驗和規范操作流程，嚴格控制不增加價值的無效作業。針對成本控制的實際情況，重新編制、修訂相關管理制度和流程控制措施等。

(三)突出班組管理作用

班組是企業的一個基層單元，是企業各項管理活動的重要節點，大量的工作需要通過班組這個平臺來組織和實施，所以在成本管理過程中需要充分發揮班組的作用，以班組為紐帶，將職工緊密的聯系在周圍，形成基層組織的向心力和工作的合力。

(四)廣泛開展以降低成本、提高效益為主題的各項宣傳活動

充分發動和依靠職工群眾，廣泛開展降低成本、提高效益為主題的宣傳活動。在職工群眾中樹立起“節約就是增效，浪費就是損耗”的成本意識和憂患意識，利用各種方式方法宣傳成本節約的理念，通過發動職工積極參與討論各種定額、費用開支標準和降成本的措施，使其成為自己的奮斗目標，提高職工群眾參與降本增效的自覺性，形成一個良好的成本節約的氛圍和環境。

三、定期進行責任成本分析，嚴格考核獎懲兌現，是實現目標成本的保障

（一）建立責任成本管理領導組織機構

由企劃、財務、人事等部門負責人組成管理領導小組，負責制定責任成本管理辦法，確定責任成本的預算、控制、考核、分析流程。定期召開責任成本分析會議，通報責任成本實際執行情況，研究、解決責任成本執行中存在的問題，分析原因，提出改進措施。

（二）及時進行考核評價，實施成本否決

通過將責任成本目標層層分解與落實，使企業每位職工都有相應的責任目標。將責任目標與職工的實際工作績效相比較、考核與評價，采取貨幣或非貨幣的獎懲機制與職工個人薪酬、職位等掛鉤，對職工個人利益形成有效觸動，從而增強職工的成本意識，提高職工的工作積極性和主動性。

四、結語

成本管理已經不是針對“成本”的管理，而是對企業“業務”的管理，不是針對成本結果的管理，而是針對形成過程及成本動因的管理。企業要引入戰略成本觀念。戰略成本管理是通過事先規劃來優化產品研發與設計、生產線規劃與布局以及后期銷售環節等，從而控制未來“一定要發生的成本”，從戰略的視角來分析影響成本的因素，發現降低成本的途徑，從而在源頭上對成本進行控制。