資生堂：源于日本、致勝世界之路

張玉來

最近，日本最大化妝品廠商資生堂的經營業績顯得非常亮眼：2017年度全球銷售額首次突破1萬億日元大關，同比大增18%；而營業利潤則更是創造奇跡，增幅高達118.7%！錄得804億日元的歷史紀錄。而且，其向好態勢仍在繼續，剛剛出爐的2018年一季度數據顯示，其銷量為2638億日元，同比增長13.5%；營業利潤增幅繼續保持95%的超高水平，僅第一季度就達471億日元，已超去年的半年值。

市場也對資生堂表現出高度熱情，2018年5月的股票市值已突破3萬億日元，這距離其創下2萬億日元紀錄僅僅時隔半年左右。作為百年老鋪的資生堂，再次煥發出了勃勃生機。

源于東方文化底蘊的百年老店

資生堂已有146年的歷史。1872年任職于日本海軍醫院藥劑監（相當于少將）的福原有信（1848-1924）辭職在東京創辦了資生堂，這距離日本走上近代化之路的明治維新（1868年）僅僅四年。

福原的祖父是一位中醫，他從小就受到了中醫文化的熏陶。他立志要投身于藥學事業，17歲便到江戶（東京）的織田研齋學習西洋藥學。后又進入幕府醫學所和大學東校（東京大學醫學部前身）學習。福原的目標是薈萃中西醫精華，把西洋的科學精神與東方文化的睿智理念結合起來，他給自己創辦的藥店命名為“資生堂”，這是源于中國四書五經中的《易經》，“至哉坤元 萬物滋生 乃順承天”。

當時，日本社會到處是粗制濫造的藥品。為了改變這種局面，資生堂以引進西方藥學科學精神為經營理念，再參照中藥原理來制造更適應東方社會的高質量藥品。1878年，它研制出“蒼生膏”，憑借其高藥效和高品質，資生堂很快就成為廣受信賴的藥店。十年之后，資生堂又開發出“福原衛生牙膏”，這是日本歷史上的第一款牙膏，它終結了長期使用牙粉的歷史。一開始，這款牙膏因售價高昂，其銷量并不看好。但很快，由于它能更好溶解牙石，銷量一路上揚。

1893年，資生堂又邁出了具有里程碑意義的一步。它針對當時日本海軍官兵普遍患有的腳氣病而研制出了“腳氣丸”。其重要歷史意義并不在于它解決了廣大官兵之苦，而在于它是日本最早將維他命劑應用于藥物的成功案例。

就在資生堂似乎已經成功走在了中西藥學結合之路之際，一個偶然的機會，又讓它踏入了化妝品的“麥田”。1897年，基于福原一位好友——東京帝國大學（東京大學）教授長井長義的一項研究成果，資生堂開發研制出一款具有皮膚護理功能的化妝水“紅色蜜露”，這成為資生堂進軍化妝品行業的起點。迄今為止，這款被稱作“資生堂紅色之水”的產品，已經擁有120多年的歷史，成為經久不衰的暢銷品。1997年，在該產品誕生百年之際，法國形象創意公司Serge Lutens又為其重新包裝，融入了所謂“資生堂美麗意識”。時至今天，這款產品仍被稱為“可讓肌膚重生”的資生堂神水。

1915年，資生堂迎來了新的歷史轉折點。創始人福原有信把接力棒傳遞給三子福原信三，這位畢業于千葉醫學專門學校的新掌門人曾留學于美國哥倫比亞大學藥學系，畢業后還專門在化妝品店及工廠工作過兩年。正是基于這一經歷，他把資生堂的航向轉向了化妝品。

1917年資生堂推出了日本第一款香水“花椿”。當時，香水大多從巴黎進口，社會上充斥著一些粗制濫造的模仿產品。福原信三決定要開發出日本特色的香水，以山茶花、梅花和紫藤花等最具代表的花香為開發目標。資生堂還特別重視產品包裝等細節，其產品采用了優質切割玻璃瓶為包裝，并以金箔將商品名和花朵設計燒在玻璃瓶上，處處彰顯豪華美感。資生堂并沒有止步于花香產品，它還致力于開發具有特色形象的香水。“月見草”就是一次嶄新嘗試，它以香氛來展現夕陽西下沙丘中黃色月見草盛開的場景。資生堂產品獲得了市場認可，在當年女性雜志中，共有21種資生堂特制香水上榜。

西洋留學工作的經歷并沒有改變福原信三對東方哲學的信仰，在企業經營理念中，他更突出強調了東方文化思想。1921年，資生堂公布了“五大主義”的基本理念。一是“品質本位主義”，也就是把品質視為企業生命，一定要把品質做到最完善。二是強調“共存共榮主義”，也就是與企業客戶互惠互利，通過構建現代組織與客戶攜手發展。三是提出“零售主義”，1955年改稱“消費者主義”，也就是時時處處以消費者利益為核心。四是推崇“堅實主義”，也就是要堅持科學管理和現代化經營。最后是崇尚“尊重德義主義”，尊重相關方利益，以光明正大和誠信來經營企業。

塑造品牌、控制渠道為經營之本

對化妝品而言，品牌力無疑就是生命線。

1916年，福原信三便專門設立創意部（意匠部），負責產品形象的創意與維護。公司專門招聘美術學校學生及年輕畫家，由這些藝術人來負責設計新產品外形、包裝、宣傳甚至是銷售店鋪的風格設計。福原還提出，要以“新藝術主義”（art nouveau）為基礎，突出現代、洗練為特色的資生堂格調。

主導和控制渠道是構筑品牌力的關鍵。化妝品產業更是如此。因為企業不僅要在研發生產環節投入大量資源，確保獨特的創意設計和優秀品質，而且，還需在營銷及售后進行大規模投入，如廣告或客戶回訪等。因此，能否對渠道形成主導力和控制權非常關鍵。

1923年，資生堂推出連鎖店制度。為了控制整個渠道，資生堂做出統一零售價的規定，要求所有簽約零售店均以零售價格八折從資生堂統一進貨。由此，全國消費者在任何一家資生堂銷售店購得商品的價格都一樣，避免了降價促銷等過度競爭。一開始，該制度曾遭到市場抵制，很快就得到認可，1924年資生堂全國網點超過了2000家店鋪。

當然，定價權并非資生堂控制渠道的唯一法寶，它還別出心裁地推出一系措施。

首先是以藝術來塑造品牌。福原信三本人對藝術的癡迷絲毫不亞于對經營企業的興趣，他曾發表《西湖風景》等印象派作品。1919年，他著手創辦了“資生堂藝術畫廊”，以“發現和創造新的美”為理念，讓這里成為日本年輕藝術家們展示發布處女作的免費場所。迄今為止，這里舉辦的藝術展覽會多達3100場以上，服務人數超過了5000名以上，許多在日本美術史上赫赫有名的大師都曾在這里“首演”。1978年，資生堂又興建了“資生堂藝術之家”，它既是一座美術館——收集了大量近現代美術佳作，還承接各種美術展覽會，向公眾傳播文化。值得一提的是，該建筑由高宮真介和谷口吉生兩位大師共同設計，于1980年榮獲“日本建筑學會獎”。

其次是創辦《資生堂月報》《資生堂畫報》《花椿》等刊物，既向消費者宣傳新產品和化妝知識，也傳播最新的時代流行趨勢。正如熊彼特所言，“僅僅造出好肥皂是不夠的，你還必須讓人們養成愛洗手的習慣”。1924年《資生堂月報》創刊號中，除了“保持美麗和年輕的健康方法”的美容信息報道之外，還有“泡咖啡的方法”等豐富信息。它還經常介紹巴黎時裝或發型等海外新時尚的動向，成為富裕階層了解世界的一個重要窗口。

再次，資生堂還著手構建起會員體制。1932年就成立了“資生堂花椿會”，由加盟零售店負責組織管理。資生堂對于會員給予三項優惠措施：一是可參加資生堂的美容講習會，二是免費發送資生堂的美容刊物，三是每年一次贈送“花椿會紀念品”。紀念品都是原創設計的限定商品，特征是奢華高檔。零售店也給會員提供積分優惠措施，當積分達到一定數目，就贈送商品打折券等。1955年花椿會會員已達200萬，1970年更是突破1400萬人。

此外，積極傳播美容知識與技術也是資生堂打造品牌、擴大營銷的首要手段。1934年公司就組織招募“資生堂小姐”，后來成為向顧客提供美容咨詢的“美容咨詢師”。1937年，它又推出“新資生堂美顏技術”，這是針對日本女性肌膚特征，依據皮膚科學技術開發的“肌膚美容法”。此后，它還開發出一系列美白及治療肌膚各種癥狀的護理產品。1953年專門開設了資生堂美容研究所，1956年又開設了資生堂美容室，1959年成立資生堂美容學校，1962年建成資生堂會館等。

以需求為導向的快速增長戰略

日本化妝品市場是緊隨其經濟發展而快速成長的。戰后初期，日本化妝品市場微乎其微，到1946年其出庫規模也不過4億日元，直到1951年，才逐步擴大到121億日元。但1955年日本步入經濟高速增長時期之后，化妝品產業也迎來了井噴式增長。

根據日本化妝品工業聯合會統計顯示（《化妝品工業120年發展之路》），1965年化妝品出庫量達到千億日元規模，1975年為5131億日元。到1985年，該市場突破了萬億日元大關，到1995年更是逼近1.5萬億日元（14284億日元）。得益于國內需求的爆發式增長，資生堂的化妝品事業部門迅速膨脹，1995年度的出庫規模已達3567億日元，在國內市場的占有率為25%。

從國內市場來看，資生堂發展大致可以劃分四個時期。創業之初到1923年關東大地震為第一時期，這是創業摸索期，它經歷了從藥品轉向化妝品為主的戰略轉型，期間，甚至試營了食品行業，從歐洲引進了最先進的冰激凌設備。第二個時期是從主攻化妝品之后，一直到二戰結束，這一期間，資生堂通過創建連鎖店制度，以及組織花椿會等企業創新活動，積累了豐富經驗。不過，戰后的經濟疲敝與混亂又使之陷入了發展困境。第三個時期是到1987年的經營改革之前，該時期借著需求井噴式增長的“東風”，資生堂經歷了一個野蠻增長過程。第四個時期是從“新資生堂計劃”開始，直到2007年金融危機前，該時期，資生堂嘗試改革調整既有粗放式經營，實施了事業重組，削減了一批過剩品牌。

1987年經營改革是資生堂經營史的重要轉折點，它告別了此前的粗放式經營模式。首先是大規模壓縮庫存，提升周轉率。當時，資生堂銷售公司的庫存量超過500億日元規模，相當于2.7個月的銷量。對此，它決定以三年為限，每年壓縮100億日元的庫存量，使之回歸正常水平。資生堂發布公告稱，“因壓縮庫存將導致本期經常利潤從預估336億日元銳減至165億日元”，此舉引發了股市劇烈震動，保持連續12年連續增收增益的發展勢頭被打斷，形成了所謂“資生堂沖擊”。其次是“診治”日趨嚴重的“大企業病”。資生堂提出要采取組織革命，提升自由度和自主性。當時，資生堂連鎖銷售體制中已有多家銷售公司，導致其所屬品牌或地區以及零售店的歸屬縱橫交錯，導致了疊床架屋的惡果，企業內官僚主義盛行。另外，由于銷售業績是唯一的考核標準，還造成一線員工的急功近利。第三是制定實施了新的經營計劃——“新三年計劃”。當時成立了以福原義春社長為首的經營改革委員會，其成員全部是常務董事以上。另外，輔之以經營改革室，作為事務層面的推進改革機構。之后，資生堂還推行了所謂“去官稱”“穿便裝”等新的企業文化，推行“3F”運動——Free（自由）、Flat（去階層）、Flexible（柔性化）。

繼1987年改革之后，1992年資生堂又推出“21世紀整體構想”。該改革藍圖是將資生堂旗下的事業劃分為四個企業群，稱為“衛星企業群構想”。一是“美容化妝品”事業領域，這是陣容最強大的企業群，其主力事業是資生堂化妝品，輔之以不同渠道的專用品等個性化商品——比如專供百貨店的品牌茵芙莎（IPSA）、專供化妝品專賣店的品牌蒂思嵐（Dicila）、專供批發渠道用的ft資生堂以及與法國化妝品企業合資的PFJ等品牌。二是“護理醫療”事業領域，重點是健康食品、美容食品以及醫藥品等，把人的健康美容拓展到醫學領域的事業。三是“沙龍時裝”事業領域，主要是資生堂美容室以及各類豐富多彩的沙龍活動。三是“文化”事業領域，這是資生堂餐飲、出版以文化藝術等事業。這種宏大構想正是資生堂試圖走多元化經營之路的大膽嘗試。

泡沫經濟崩潰之后，面對整個化妝品市場的需求萎縮狀況，資生堂在2005年又實施了“前田改革”，其核心目標是要祛除資生堂長期以來形成的各種積弊。前田社長提出“增長”和“躍進”等兩個關鍵詞，把提高執行力和決策速度作為改革的要點。具體內容包括四點：一是啟動國內銷售改革，制定新的品牌戰略，走上增長之路；二是加速和擴大中國事業，為全球化經營奠定基礎；三是實施結構改革，變革生產和物流來降低經營成本；四是實施公司治理和人事制度改革。此次改革取得了一些成效，2007年資生堂銷售額增加至7235億日元，營業利潤也達到635億日元，營業利潤率也攀升至8.8%。

然而，國內需求觸頂卻成為橫亙在資生堂面前的最大難題。2007年資生堂國內營收額僅為4390億日元，甚至低于2003年的4443億日元，盡管營業利潤有所提升，但國內整體需求的徘徊不前，迫使資生堂必須把戰略重心轉向海外。

全球化經營為資生堂帶來新的生機

其實，資生堂進軍海外的步伐并不晚，早在1957年它便進入了中國臺灣市場。但海外市場一直沒有成為資生堂的戰略重點，直到1991年日本化妝品需求達到極限之后，它才逐步把重心轉向海外。但直到1992年，其海外占比仍僅為6.4%。十年之后的2002年，資生堂海外占比終于突破20%。之后，海外占比穩步增長，到2006年占比超過30%、2010年超過40%。2013年，資生堂海外銷售占比終于過半，首次超過國內銷量。

為了加速海外步伐，2008年資生堂開啟了第二次“前田改革”。前田社長提出了新目標，要“以日本為原點，成為代表亞洲的全球化妝品廠商”。其方針是壓縮和精簡國內渠道，強化亞洲等海外業務。資生堂計劃實施“三步走”：前三年（2008-2010）提升企業運營品質；中三年（2011-2013）踏上增長軌道，在亞洲確立優勢；后三年（2014-2016）實現飛躍，躋身于全球化妝品廠商。然而，此次改革成效并不顯著，不僅國內營收持續下滑，2011年跌至3813億日元，海外銷售也不理想，2007-2011年的增量僅為380億，年均增幅僅3.5%。

真正的轉機出現在2014年，這一年啟動的“魚谷革命”，開啟了資生堂的新起點。作為資生堂第一位外部引進的社長，魚谷雅彥掀起了一場所謂“外行領導”的大變革。他曾長期供職于獅王公司（1977-1994），后在日本可口可樂公司擔綱十余年（1994-2007），2013年被聘為資生堂市場總顧問，2014年出任資生堂社長。

臨危受命之后，魚谷社長首先認真分析了公司長期停滯不前的原因。他發現長期以來，資生堂國內銷量持續下滑，但消費者對資生堂的企業好感度卻是一路上揚的。在1996-2013年，資生堂市場好感度提升了34%，市場份額卻下降了14%。魚谷指出，企業市場投資連年下降是業績低迷的重要原因，同一期間，資生堂營銷投入從1175億降至839億日元，廣告費也從349億降至214億日元。所以，他認為癥結根本還在于“脫離市場和遠離消費者”，面對價值觀多元化和信息化時代，資生堂不應再是居高臨下地向消費者灌輸所謂“理想之美”的理念，而應站在消費者一旁“陪伴和協助”其創造“個性之美”，也就是要從傳統的“By”走向“With”。

魚谷為改革明確了目標——源于日本、制勝世界，實現“VISION 2020”的中長期戰略。在六年間實現“銷售額突破1萬億、營業利潤超過1000億、自有資本盈利率（ROE）突破12%”的具體目標，企業經營轉向“進攻型”。其具體舉措主要包括如下幾點：

一是企業組織革命。魚谷社長徹底拋棄了資生堂“以日本總部為核心”的傳統組織體制，他強調要大舉“放權給銷售一線”，以矩陣式結構，構建了以地區為主的總部組織體制。資生堂內部成立了日本、中國、美國、歐洲、亞洲以及旅游零售等六個總部，各總部采取分公司式經營模式。另外，值得關注的是，資生堂企業治理模式也發生巨大轉變，董事會和監事會均以外部為主——7名董事中，外部獨立董事4名；5名監事會，外部獨立監事3名。很顯然，這種治理結構極大地提升了執行力，公司內部的3名執行董事是魚谷會長兼社長、副社長巖井恒彥和人事部長青木淳。

二是徹底強化提升核心品牌。資生堂計劃在三年內投入超過1000億日元打造9個核心品牌，其中，SHISEIDO、bareMinerals等全球高端品牌的單一銷量要超過1000億日元，ELIXIR、Cle de peau beaute等單一品牌銷量也要超過500億日元。另外，品牌定位也要更加明晰，如Za瞄準20歲亞洲女性等，淘汰一些影響力較低的品牌。

三是擴大對增長領域的投資，比如針對全球正在蓬勃興起的旅游零售業、電商及跨境電商等領域，以新加坡為基地成立的旅游零售本部就是拓展該領域市場的專門組織。

四是強化人才培養，提升組織活力。在全球招募專業人才，特別是培養女性管理者。改革傳統的年功序列體制，更大力度地支持培育年輕人才。

五是以中長期發展為目標，擴大研發投入。資生堂計劃截至2017年底研發投入規模要同比2014年增長40%，全球研發人員也要從1000人規模擴大到2020年的1500人。除了擴大當前設在全球各地的9個研究開發基地支持力度之外，還將于2018年底在橫濱建立全球基礎研究基地“全球創新中心”。

魚谷改革取得了明顯成效，資生堂提前三年實現了銷售額突破萬億日元的目標。2018年3月，它又提出了新的經營目標，到2020年實現銷售額達到1.2萬億日元、營業利潤超過1200億日元，ROE突破14%。當然，資生堂前面的道路也并非一馬平川，核心品牌建設目標尚未完成、研發投入也有待進一步提升，特別是外部還有歐萊雅、聯合利華等強大的競爭對手，如何制勝世界仍將對資生堂形成嚴峻考驗。