構建企業“三位一體”財務管理體系

任建

一、傳統財務管理體系的問題

（一）預算目標設定不合理

當前大部分企業下達年度預算時，完全參照上一年度完成情況，核定下一年度的預算基準值，未充分考慮企業市場經營實際。按照這種傳統方式下達預算指標，省時省力，但卻脫離了企業的實際情況，容易產生風險事件。在預算編制工作中，往往是財務部牽頭負責，其余部門參與積極性不高，往往造成業務部門較多的反對意見，也給后期的預算執行落實上造成了較大的阻礙

（二）考核機制不完善

雖然企業已經制定了考核體系，但是考核指標未能跟上市場競爭狀況，也未能充分激發各部門的活力，導致考核意圖偏離了企業管理層的初衷?？己梭w系的設計者應充分考慮企業目前存在的問題，從考核指標上引導各部門攻破難點，將企業可能面臨的風險提前化解掉?？己酥笜藨o密圍繞企業年初制定的預算目標，并注重過程表現和均衡性，做到平穩發展，不能將指標完成希望都集中到最后一個季度。

（三）資源配置不公平

目前企業生產部門還是習慣性的“要資源”，而沒有形成“掙資源”的思維模式，這也導致了企業資源配置不公平，資源配置效率大大降低，資源的拉動效應大為削弱。企業資源配置“行政化”色彩依然明顯，優勝劣汰的市場化競爭法則未能充分體現。企業在面臨激烈的市場競爭中，不斷追求高質量發展，但企業的資源配置體系與市場要求不相適應，資源配置重復率很高，并隨著規模的追求不斷劣化。

二、“三位一體”體系的含義

隨著資本市場對企業業績增長要求越來越高，公司原有的財務管理手段已經不能適應?！叭灰惑w”可解決上述難題?！叭灰惑w”財務管理體系是指將預算、考核和資源配置有機結合起來，聚焦現金流，形成合力，促進企業規模和效益雙提升?！叭灰惑w”體系實質是重點強調價值回報、利潤、現金流，不片面強調規模，追求“有利潤的收入、有現金的利潤”。“三位一體”體系的核心要素是合理制定預算目標、公平的績效考核體系和公開的資源配置體系。為了提升企業價值，關鍵要做好以下的制度保障：一是強調價值創造和可持續發展能力的“一體”導向，將預算、考核、資源配置閉環管理，避免相互分割、單兵作戰。二是將預算、考核、資源配置相互銜接、同步制定規則，不能僅僅突出預算而忽略了考核和資源配置。本文以XX公司為案例，展現“三位一體”體系的建立過程。

三、“三位一體”體系的建立

（一）科學確定預算目標值

確定預算目標值前，做好預算編制原則：一是突出價值導向，努力保持經營效益穩步增長，以規模效益水平作為資源分配的依據，引導資源向高回報、高毛利的領域傾斜。二是推動業務結構調整，著力培育新的增長點，提升核心競爭力。三是強化風險管控，實現穩定健康的經營發展。綜合平衡效益、規模、風險，嚴格控制一味追求無效益的規模增長、但利潤和自由現金流不能和規模同步增長的經營行為。

優化年度目標預算體系，實事求是、尊重各公司實際情況確定預算目標值。推進不同體量公司分檔認購，由自上而下下達向自主認購轉變。XX公司實行“1+N”指標體系，明確現金利潤為主體指標，對現金利潤實行分檔認購，P0為基本目標，P1-P3為奮斗目標。預算指標可彈性調整，當年實際完成情況與來年預算值適度分離。

（二）創新激勵考核機制

以考核評優為指揮棒，實現預算指標和考核指標的統一化，形成高效的激勵方案和制約機制。注重規模發展的質量，堅持誠信經營、嚴禁虛假業績。XX公司提高對現金流考核力度，自由現金流轉正納入完成奮斗目標的標準。KPI和KCI指標考核并重，首次引入項目關閉率和客戶滿意度指標，重視對能力指標的考量。引入回現收入、回現利潤概念，應收賬款超預算將扣減收入和利潤指標，搭建以自由現金流為核心的績效考核體系。

加大考核的正向激勵，考核加分無上限?，F金利潤P0是考核基準值，P1-P3只獎不罰，鼓勵有能力的公司快速發展，高增長、高得分、高績效。增加考核靈活度，新增主指標單向轉換機制、跨年借貸機制等市場化考核機制。

考核評優實行一票否決機制。年底自由現金流沒有轉正、虛假業績充業績、資金賬外循環、違規對外擔保、虛假貿易等事項，在年度業績考核不能評為優秀。

（三）實施市場化資源搶盤激勵

資源配置和預算認購、考核機制保持匹配，引導資源向發展快、效益好，以及事關未來發展的戰略性業務傾斜。堅持市場化資源搶盤機制，減少傳統的行政化特色。資源配置與預算的認購和實際完成緊密掛鉤，建立資源配置的清算機制，提高資源配置的有效性。

預算目標P0零基配置，P1-P3增量配置，高認購高完成最高配置、低認購低完成最低配置。XX公司根據自身特點，將資源分為三大類：一是人工類，包含人工成本和勞動用工數，認購目標越高，配置更多的人工成本和用工數量。二是資金類，包括分紅比例、貸款利率。為支持下屬公司持續有效益的規模發展，認購目標越高，分紅比例越低，將資源留在下屬公司。當下屬公司資金暫時出現缺口，XX公司允許下屬公司透支，并考核計算利息。認購目標越高，貸款利率越低。三是成本類，主要是行政管理費。認購目標越高，配置更多的行政管理費。

考核是推力，資源配置鼓勵發展，預算是兩者之間的平衡，保障事前市場預判和內部資源調配一致。預算目標要跳起來、摸得著，切記鞭打快牛?？己耸侵笓]棒，確保公開公平公正，不能讓干得好的公司吃虧。資源配置要與公司業務發展戰略匹配，支撐公司有效益的規模發展。預算、考核、資源配置三者有機聯系，又要有效分開，各自發揮原有作用，破解激勵難題。

四、“三位一體”體系的實踐效果

XX公司經過近三年來的摸索和完善，逐步形成了較為合理的“三位一體”財務管理體系。從最終的業績表現來看，公司業務基本面不斷夯實，業務類型更加豐富，收入來源不斷多元化，市場競爭力不斷增強。與施行“三位一體”體系前比較，公司2017年收入增長28%，凈利潤增長107%，資金存量增長225%，公司大部分經營指標均排在集團前五名。同時，公司預算管理委員會敲定的預算指標更符合實際經營，預算完成率不斷提升，為公司持續健康發展打下了良好基礎。

“三位一體”體系是一個動態調整并不斷優化的過程，隨著全面招投標放開和激烈的市場化競爭，可通過以后的溝通交流和業務結構調整，進一步完善和改進“三位一體”體系的側重點。實實在在做好落地執行，“三位一體”體系才能在預算、考核和資源配置等方面為企業價值的最大化保駕護航?！叭灰惑w”理念要全員參與、業務范圍全面覆蓋、管理流程全程跟蹤，更好的維護“三位一體”體系的嚴肅性，向發展要效益、向改革要效益、向管理要效益，確保公司持續健康發展。