豐田汽車質量管理體系的構建與實施

劉玲 鮑彪

1.長春富維安道拓汽車飾件系統有限公司 吉林省長春市 130012 2.四川一汽豐田汽車有限公司長春豐越公司 吉林省長春市 130000

汽車行業的逐漸發展，汽車企業質量管理工作也受到了更多的關注與重視，從供應商到服務商，最后到消費者，都越來越關注汽車產品的質量。但是國內很多汽車企業在質量管理活動中還存在一些問題，還存在很多需要完善的地方，因此我們應當積極借鑒和吸取國外車企的先進管理經驗，為國內汽車企業的發展提供參考。

1 汽車行業質量管理體系概述

作為全球汽車兩大生產基地之一的美國三大汽車公司（通用、福特以及克萊斯勒）早在1994年就已經應用QS9000作為其供應商的質量管理體系標準；而在另一生產基地，歐洲尤其是德國都分別發布了對應的質量管理體系標準，包括VDA6.1、AVSQ94、EAQF等。由于美國與歐洲的汽車零部件供應商會向各大整車廠提供產品，因此必須要盡快制定國際統一的汽車行業質量體系標準，從而更好滿足不同整車廠的需求，ISO/TS16949：1999應運而生，而這一標準在2003年、2009年分別更新版本，隨后的2016年10月，IATF/TS16949正式取代ISO/TS16949。同時，我國上海大眾汽車公司也根據自身實際情況建立了全過程的質量管理體系，同時讓其融入到整個產品生命周期，讓其囊括了產品策略、技術開發、生產制造以及市場營銷等諸多環節。日本本田汽車公司也建立了一套自己獨有的產品質量管理體系：HQS（Honda Quality Standers），這一質量管理體系的特征在于精益生產方式的全過程管控，促進產品質量的最大程度提升，HQS也在全球各地的本田汽車工廠廣泛應用，是本田品質全球統一的核心要素。

對于汽車行業質量管理來說，IATF/TS16949是目前國際公認的質量管理體系標準，它屬于專門針對汽車行業的安全質量體系標準，新版標準的出臺進一步深化產品質量改進，偏向于對質量缺陷的防范，新標準將在降低變差和控制浪費這兩方面發揮出積極作用，也為汽車企業生產質量的持續提高帶來了重要依據。

2 國內汽車企業質量管理存在的問題

首先，質量管理不具備系統性理念。現階段國內汽車企業的質量管理體系依舊停留于質量檢驗的初級階段，即便部分企業和國外專家合作，相繼引入了國外的先進管理理念，然而其中很多內容僅僅包含了質量管理的部分方法與過程，并不屬于較為完整的質量管理系統。目前國內汽車企業的管理人員并未樹立全局質量管理意識，也沒有充分理解到質量管理與汽車生產的關系，不了解要符合質量檢驗標準應當采取的具體對策，從而在很大程度上影響到汽車生產質量管理效率。

其次，質量信息管理存在問題。并未真正實現企業全員參與，唯有確保企業內部職工的共同參與，才能夠真正發揮出其潛能，真正促進質量管理工作水平的提升。汽車企業依舊還有一些基層職工對質量管理體系認識不是非常到位，自身沒有樹立質量意識，造成生產過程中一些環節存在脫節問題。國內汽車企業質量管理部門之外的其他各個部門沒有積極主動的參與到質量管理工作中來，相互之間的信息溝通交流不暢通，各部門之間各自為政的現象普遍存在，只有當產品出現質量問題后才遲遲處理，質量管理不具備超前意識[1]。

最后，供應商管理體系不完善。供應商屬于汽車企業質量管理效率得以保證的重要因素，但當前國內部分汽車企業并未和供應商真正成為利益共同體，并未真正參與到汽車零部件的設計、生產與檢驗環節中來。汽車零部件質量在很大程度上決定了汽車產品質量，采購產品質量管理尚不能夠對供應商質量保障能力有充分控制，依舊是以入口把關為主，因為采購產品供應商數量太多同時存在臨時供應商，無法確保產品一致性采購，供應商質量管理體系尚未向前延伸到設計與采購階段。

3 豐田汽車公司質量管理體系的構建與實施

豐田汽車公司已經經歷了八十余年的發展，目前成為全球最具競爭力的汽車企業之一，其優秀的質量管理屬于豐田公司持續健康發展的重要保障條件。可以說，豐田汽車公司的質量管理是世界最先進也是最有效的方法，其始終秉承用戶第一的思想理念，對汽車產品形成的整個過程實施動態化監管，并將質量管理延伸到每一名基層員工，從而及時發現問題并快速解決，真正促進了汽車產品質量的提升。

3.1 建立質量管理體系項目組織機構

為了進一步做好企業質量管理體系的建設工作，必須要設置組織機構，進一步促進相關項目計劃的實施。豐田汽車公司從管理層與工作層兩個層面設置工作小組，管理小組由公司最高領導者以及各工廠領導和各部門負責人構成，其職能是對公司機構、部門職能和生產管理流程進行決策，對公司內部資源進行優化配置，對公司重大事項進行決策等；而工作小組主要是公司質量部門以及內部管理部門的領導帶頭，又各部門相關人員構成，其基本職能是對公司相關業務活動進行組織協調，落實培訓活動，做好和咨詢專家業務的交流，負責召開例會，對生產項目進行監督等。豐田汽車公司設置了領導與工作小組，能夠對公司生產、銷售、組織管理等幾乎所有經營活動進行有效的質量監控，從而確保質量監督體系得以順利構建[2]。

3.2 從生產源頭上對質量進行控制

豐田公司內部質量管理中明確規定，生產現場的管理和作業人員必須對產品質量負責。規定要求，零部件生產后應當第一時間對其實施質量檢查的是操作人員而非質檢人員，如此一來若發現零部件存在質量問題，則會第一時間被操作人員所了解。為保證在源頭上控制產品質量，豐田汽車質量管理制度要求，任何作業人員在發現產品存在質量問題的情況下都有權停止全線生產，從而對質量問題進行處理。所以豐田汽車公司內部生產線中，每一名作業崗位都設置了兩條拉線，其一屬于呼救線，其二屬于停車線，如果處于工位中的操作人員在生產過程中發現異常，要求他能夠自行及時處理，如果操作人員不能處理，則應當第一時間拉呼救線尋求援助，現場管理和技術人員按照呼救信號立即前往該工位，從而對異常問題快速處理，若問題較為嚴重，則作業人員有權拉停車線，讓整個生產線停止，從而徹底查找故障原因，避免相似問題的出現。

3.3 方針目標管理

豐田公司的質量管理體系包含了內部所有部門，屬于全過程和全體職工參與的質量管理，簡稱CWQC。為真正確保質量管理體系實際功能的發揮，關鍵在于進一步完善管理制度。方針目標管理即是對豐田汽車公司質量管理體系構建發揮出強大支持作用的管理制度，豐田公司從1963年就已經引入方針目標管理，每年年初時，豐田以公司方針與目標的形式，向所有管理者和基層職工發布公司策劃與制定的戰略發展指南以及當年度的發展目標，包括實現目標所需要采取的方法舉措，同時把內容非常詳細的分解為各工廠的生產任務目標和各部門的工作目標等。這些方針目標是由豐田經營計劃部結合各部門提出的建議并最終通過董事會通過后整理出的，所有方針目標都借助于計劃書下發到各部門，在制定這些目標計劃時，豐田公司也相應的給出了對目標達成情況的檢查計劃。在進行檢查活動時，豐田公司更強調對各職能部門的檢查，其實踐成果表明，方針目標管理是將整個公司的質量管理持續朝前推進的一種科學制度。

3.4 供應鏈質量管理

為確保供應鏈整體質量，豐田汽車公司也執行了一系列的對策。豐田汽車公司堅持共存共榮、相互依賴的思想，對于協作企業都給出了很多優惠和支持，比如支持鼓勵協作企業自行進行質量管理活動，從側面支持協作企業質量管理委員會的工作，對協作企業開展質量管理予以援助指導。為進一步促進協作企業質量管理效率的提升，早在1969年豐田公司就已經提出了豐田質量管理獎，每年定期從協作企業中選出優秀企業給予獎勵，從而鼓勵其在質量管理活動中的成績。另外，豐田公司依靠向協作企業給予幫助，把自身所積累的全面質量管理經驗和方法都教給協作企業，進一步促進其質量管理工作水平的提升，最后是通過相應對策來提升經銷企業的服務水平，為此專門設置了豐田經銷商管理促進獎，經銷企業為獲得這一榮譽，都主動優化自身內部管理活動，促進質量管理水平提升[3]。

4 結語

總而言之，構建更加系統化的質量管理體系是促進汽車企業產品質量提升的必然要求，也是確保汽車企業不斷發展壯大的前提條件。國內汽車企業必須要真正樹立質量意識，積極借鑒吸取豐田汽車公司的質量管理經驗，結合自身實際情況，生產出更加優質的產品，為實現制造強國打好基礎。