基于多專業協同、多領域共享的軍品研發管理體系設計與實踐

趙曉虎

(西南電子技術研究所，四川 成都 610036)

0 引言

某電子技術研究所(以下簡稱研究所)，是我國從事軍工電子技術和產品研發的重點單位之一。近年來，研究所認真貫徹中央和主管機關工作要求，扎實有效地開展各項工作，堅定不移地實施創新驅動發展戰略，業務發展一直保持較高增速。然而，隨著市場規模和經濟產值的不斷增加，原有軍工產品研發運作模式逐漸出現不能適應研究所業務高速發展的態勢。具體問題如下：

(1)外部壓力。

1)改革逐步深化，軍品市場競爭激烈。

2)市場瞬息萬變，需求變化頻繁，難以掌控。

3)武器裝備要求越來越高，研制周期越來越短。

4)市場競爭激烈，降本、提質成為大勢所趨。

(2)內部問題。

1)“部門墻”“專業墻”“領域墻”現象嚴重，跨專業協同研發困難。

2)專業多、跨度大，研發過程缺乏清晰的流程指導，工作標準不統一，研發質量不穩定。

3)低水平重復研發多，資源共享少，研發成本居高不下。

4)項目人力資源緊張，但同時使用不充分。

面對以上制約未來健康、高速發展的問題，研究所及時變革、大膽創新，決定以流程為抓手，以解決多專業協同、多領域共享為目標，在產品研發的主流程中融入生產、市場、采購、營銷、財務、項目管理以及績效管理等活動，實現了全流程、全要素的統一管理[1]，使得軍品研發管理從粗放無序到規范有序，促進軍品研發提質、降本、增效。

1 多專業協同、多領域共享研發運作模式的總體目標和設計思路

梳理現有軍品研發模式，充分吸收IPD[2]和MBSE的核心思想，將其融入軍工產品多專業協同研發運作模式中，實現與國軍標、質量管理體系、保密體系等的高效融合。從流程、制度、組織、信息化四方面協同推進，解決現有軍品研發運作模式中存在的薄弱環節；完成基礎研發活動、基礎支撐流程的梳理、呈現、驗證和優化工作，解決規范研發流程及研發管理的問題。

多專業協同研發運作模式設計，涵蓋軍品項目全生命周期的所有階段和活動，采用自上向下的原則，從頂層到底層，層層向下分解，梳理出研發體系組成的管理制度、流程、子流程和活動，并逐級提出相應的設計要求。流程設計采用自下向上的原則，先完成各活動的設計(包括活動的模板、作業指導書、檢查表等)，再通過相關管理辦法將獨立的活動構建成子流程，形成各階段流程和整個研制流程(圖1)。將多專業協同、多領域共享的軍品研發運作模式推行與任職資格相對接，設置新型項目研發團隊、績效考核制度，充分調動員工的積極性。

2 建立聯合團隊，擴展研發流程，實現多專業協同、多領域共享[3]

筆者作為研發管理體系設計的第一責任人，負責體系建設的團隊組建、統籌協調、總體規劃和設計、實施運用、效果評估和重大事項的決策。項目團隊由職能部門、研發部門、生產部門和保障部門骨干聯合組成，負責軍工產品全生命周期的流程、活動、模板和作業指導書的統籌設計,與多體系融合，配套管理制度，實施細則制定，宣貫培訓，落地實施及優化改進工作。

聯合團隊全面分析現有軍品研發的現狀，對標優秀企業，參考美國生產力與質量中心(APQC)的流程分類框架(PCF)模型，完成軍品研發體系的規劃，融合多管理體系要求，設計各級業務流程和管理流程，呈現業務鏈的價值實現過程，實現了軍品多專業協同研發工作的流程化、模板化，同時也實現了在各領域產品線、系統、整機、模塊之間的共享。

設計思路如下：

(1)基于現有國軍標質量體系、保密體系、職業健康體系等文件，融合業界先進思想，顯性化現有軍品研發流程，疊加多專業協同的步驟及主要活動。

(2)明確軍品研發流程的框架、活動和共性基礎流程，以此為基礎，逐步展開子流程和活動。通過子流程和活動的詳細設計，規范輸入、輸出和工作要求。

圖1 研發管理體系

(3)在引用基礎流程步驟、任務的基礎上，根據各專業領域的項目特點和用戶要求，編制應用說明，明確階段和步驟的裁剪說明。

(4)根據各項目的特點和個性化要求，在第三層次的作業指導書或子流程活動要求詳細設計中體現。

通過對研發業務流程的梳理，改變傳統的研發模式，打造多專業協同、多領域共享的異步開發架構。將技術/公用構建模塊(Common Building Block，CBB)開發與產品開發和定制開發分離，構建形成定制開發、產品開發、技術和CBB開發四類研發業務流程，并通過信息化平臺進行管理(圖2)。通過技術、CBB開發，解決技術突破問題，形成貨架模塊、產品和共享知識，供定制開發和產品開發時共享使用。

圖2 流程體系管理平臺(截圖)

最終形成的設計成果為一套結構化的軍品多專業協同、可共享研發流程和裁剪指南，適用于各專業領域、系統、整機及模塊。其主要特點包括：

(1)將IPD概念、計劃、驗證、運維階段的流程活動進行本地化改進設計，并融入軍品研發的論證、方案、設計、定型、售后服務階段。

(2)軍品研發流程起點延伸到市場需求收集和前期論證階段，終點延伸到產品運維階段，真正意義上實現了“端到端”的軍品全生命周期的流程貫通和業務整合。

(3)體現“以客戶需求為中心”的IPD重要思想，增加設計了一系列客戶需求管理的流程及活動，客戶需求管理的成效得到強化。

(4)對研發成本設計做了很大優化提升，增加了成本測算、預算、核算及過程管控的活動。

3 構建三層架構管理體系，實現多體系融合

聯合團隊設計了三層架構的軍品研發管理體系制度，其層次見圖3。

圖3 管理體系架構層次圖

頂層為研發管理手冊。它是研發管理的總領性文件，主要明確了各類項目在全生命周期的管理中，各部門(角色)的職責分工、各研發流程的進入標準，以及項目全生命周期需要開展的主要工作等。

中間層為各管理制度。根據項目全要素管理的各個維度以及研發過程中的重要活動，制定了相應的管理制度，為項目管理提供了依據和方法。并對現有的一些管理制度進行了優化完善，增強了可操作性，提升了項目管理水平。更重要的是，實現了軍品研發流程與GJB9001、GJB5000、適航、保密、職業健康等體系的有效融合，解決了“兩張皮”的難題。

底層為實施細則和作業指導書。為真正指導研發設計人員正確、有效地開展各項工作，聯合團隊以管理制度為基礎，優化、新增實施細則和大量作業指導書，解決了實際所需，保障了研發流程的順利執行。

4 重構研發組織，適應多專業協同、多領域共享

推行多專業協同、多領域共享研發運作模式是一項非常復雜和困難的工作。很多企業在推行的時候都遇到了重重困難，甚至無果而終，如何調動項目成員的積極性是一個難題。聯合團隊優化了項目研發團隊設置，新增產品經理、項目經理、市場經理、制造代表、采購代表、財務代表等研發角色14個，建立了以項目經理為核心的研發團隊，明確了各個角色的職責、權利和考核要求，解決了傳統“兩總”(總指揮和總設計師)系統與新型軍品研發運作模式不匹配的問題；同時，設計了一套科學的考核和激勵方法，有效調動了項目骨干成員的積極性，保障了新型軍品研發運作模式有效落地運行。

將產出線和資源線分離，建立產品線，設立產品(線)經理[4]作為產品線第一責任人，負責產品規劃、全流程產品開發管理和生命周期全過程管理。產品經理下設市場經理、計劃經理、項目經理、系統工程師(SE)等核心角色。市場經理為項目論證階段的第一責任人，負責項目用戶需求的收集、分析和協調,將客戶問題轉換為功能需求，完成需求映射、項目論證及初步設計；項目經理為項目實施階段第一責任人，負責項目策劃、項目實施過程的組織和協調、項目團隊建設及團隊成員績效考核，對項目的進度、質量、成本負責。項目研發團隊由職能部門、研發部門、生產部門和保障部門人員聯合組成，實行矩陣式管理模式。

新型項目研發團隊規范了角色行為，明確了流程界面中的灰色地帶責權利，落實了項目績效考核要求。同時將部門管理者和具體項目成員的角色轉換引入制度和流程中，角色責權利逐步清晰。

通過細化角色職責，明確了分工界面，解決了在整個項目研發過程中各活動“誰來做”、“做什么”、“怎么做”和“工作標準”的問題。

5 聚焦突出問題，改進運作模式

將新型軍品研發運作模式的推行與任職資格相對接，將研發流程的關鍵知識設計成任職資格的關鍵課程，有效調動了設計師學習、實踐的積極性，牽引設計師專業能力提升與發展，實現業務知識的積累與沉淀。任職資格加快營造了你追我趕的氛圍，從管理者到普通員工都希望做大業務規模和擴大服務范圍，為層級晉升創造必要的條件，從而形成了對新型軍品研發運作模式的有力推動。

以“保證用戶需求”為中心，以“降低產品開發周期、優化研發成本”為目的，對原有的研發模式實施了優化改進，實現了“提質”、“降本”和“增效”。

新增需求管理、評審類流程、模板和作業指導書，重點加強對用戶需求的收集、分析、分發、映射和需求評審。在論證階段，引入IPD流程的需求收集、需求映射、多方案選擇等活動，充分了解用戶需求、把握用戶需求，將用戶需求逐步映射成產品設計需求；以用戶最關心的要素為依據進行多方案選擇，分解產品結構，選用成熟技術和CBB。對需求映射和多方案選擇結果進行評審，解決用戶需求內容失實、遺漏、含糊不清、前后不一致等問題。在方案階段，引入MBSE設計思想，增加需求分解分配。一方面，按產品功能，從系統級、分系統級、整機級一直分解到單元模塊級；另一方面，按產品結構，從系統、分系統、整機一直分解到單元模塊，確保設計與用戶需求一一對應。

為強化成本控制，新增成本管控類流程、模板和作業指導書。在論證階段加入產品成本測算，建立目標成本，為項目報價、決策提供數據支撐；在方案階段加強項目預算，確定和分解項目目標成本，確保完成項目的毛利率和凈利率，預測項目中的風險；在開發階段，對財務風險點預先采取控制和防范措施，從而達到規避和化解財務風險的目的。

為解決研發效率低、研發成本高的問題，通過梳理現有流程，找出問題癥結，引入多專業協同、并行設計思想，將部分流程前移或將串行開展活動改為并行開展。傳統軍品研發，按照系統、分系統、整機、單機、模塊分級，每一級又按照電路、結構、工藝串行設計的模式進行。并行設計將各級設計人員、采購代表、制造代表等多專業角色集中到一起，協同研發；從系統到模塊的電路、結構、工藝并行進行設計，現場直接解決各級指標分配、接口定義等問題，開發效率極大提升。

6 多專業協同、多領域共享研發運作模式的實施運用

2014年底，以實現多專業協同、多領域共享為目的的新型軍品研發管理體系制度發布。2015年初啟動實施運用，經歷了工作策劃、宣貫及培訓、項目實施和產品線實施四個階段。

6.1 工作策劃

成立了以研究所領導為組長，產品線和職能部門全面參與的項目實施推進組和技術支持組，為各項目的順利實施運用提供了組織保障。產品線成立了以產品經理為組長、以技術和管理骨干為核心、各專業人員充分參與的實施團隊。

研發運作模式實施內容和方式經過了精心策劃，確保從多角度、多維度對建設成果進行有效驗證。在選取的項目中，一部分是按全流程進行運作，一部分是按流程中某個階段進行運作，還有一部分只是對某些關鍵、重要活動進行試點。除流程本身外，配套管理制度，如計劃管理、評審管理、項目策劃等也進行實際運用。此外，對項目經理、項目角色的履職能力也納入實施范圍。

6.2 宣貫及培訓

在正式實施運用前，項目實施推進組組織了宣貫和培訓，培訓對象包括產品經理、研究室主任、實施團隊成員和保障人員，培訓目的是指導學習新的研發流程和管理制度，了解并掌握流程中活動的執行方法，熟悉活動實施細則、作業指導書及模板的擬制要求等。

6.3 項目實施

不同的領域選取不同研制階段的科研項目實施運行，達到了需要的樣本量，覆蓋了所有專業和產品研制階段。同時，對流程中各角色的履職能力、軍品研發管理制度也進行了檢驗和適應性驗證。

6.4 產品線實施

2017年，多專業協同、多領域共享研發運作模式在項目中實施運用的成功做法被推廣到各條產品線。各產品線根據自身情況，從組織架構、績效考核、流程運行和信息化建設方面分別出臺了細化措施，以圍繞市場、圍繞用戶為目標，大力推進新型軍品研發運作模式。

通過一年多的實施運用，該軍品研發運作模式運行良好,新項目研制周期平均縮短了約15%，項目研制人力資源投入平均減少了約30%，項目成本降低了40%以上，產品質量得到了提高。軍品研發管理模式從職能型管理轉變為以項目經理負責制為主的矩陣型管理。

7 結語

多專業協同能有效提升核心競爭力。以往跨專業協同必須通過專業部門領導交辦的方式實現，協調難度大，協同效率低。通過建立新型項目組織，設立各種項目角色，規范流程，讓跨專業的聯合設計團隊從論證階段即開始參與項目工作,有效地提升了項目團隊的協作效率和工作質量。通過多專業協同運作模式，對市場、用戶需求的把握能力顯著增強，新市場開拓、新領域項目爭取能力明顯提升。

多領域產品線、多產品共享，大力促進了軍品研發提質增效降本。研究所級研發流程為各領域、產品線共享，在此基礎上各產品線根據自身情況進行了適應性裁剪；具體項目開發時，又根據項目情況進行了流程裁剪。通過技術、CBB開發，解決技術突破，形成各領域貨架模塊、產品和共享知識，供領域內產品線的定制項目和產品項目開發時共享使用；定制開發和產品開發在共享的基礎上，分成了一個個細分的子產品，滿足不同客戶的需求。從各領域共享的流程、系統架構、規范、作業模板、CBB及知識中提取共性部分形成研究所級組織資產，并為全所跨產品線共享。

基于多專業協同、多領域共享的研發運作模式的實施成果獲得了行業內的認可。自實施以來，國內多家單位先后到研究所進行調研，學習先進經驗，聽取標桿項目的匯報，帶動了軍工科研院所對軍品研發運作模式的探索和實踐。