以色列某項目設計過程中的設計管理研究

胡曉清 熊翀 陳茁

(中國電建集團華東勘測設計研究院有限公司，浙江 杭州 311122)

0 引言

以色列作為中東地區(qū)唯一的發(fā)達國家，其地理位置和戰(zhàn)略意義不言而喻。在這樣一個以高科技著稱的國家，中國電建集團成功拿下了該國的某抽蓄EPC項目，面對諸多的許可和法律法規(guī)的強制性條款要求，能否將項目順利履約完成，對于利益相關各方來說都是一個挑戰(zhàn)。伴隨著我國企業(yè)逐步走向海外，設計管理出現(xiàn)的問題日益凸顯，設計審批的延誤也是家常便飯，更有甚者項目履約將近一年而一張設計圖未見批復。設計審批的延誤最受直接影響的是現(xiàn)場無法施工，而在給現(xiàn)場施工帶來極大阻礙的同時，也大幅增加了窩工成本和費用。因此，如何優(yōu)化設計，節(jié)省工程成本，并且快速通過國際咨詢公司的設計審批，是每一個工程公司關注的核心問題之一。

1 以色列某項目設計過程及其管理

以色列某項目為抽蓄EPC項目，其投標階段的國際咨詢公司為法國著名的科因貝利公司(COB)，其詳細設計階段的國際咨詢公司為德國著名的費特納咨詢公司(Fitchner)。尤其是在詳細設計階段，德國Fitchner公司審批標準之高、要求之嚴在該項目的執(zhí)行過程中體現(xiàn)得淋漓盡致。以色列項目執(zhí)行團隊精誠協(xié)作，除了加大設計力量的投入，還多方面、多渠道進行了全球資源整合，以設計管理為重點，以項目管理為核心，以合同管理為手段，多方面推動設計審批，成效顯著，對此本文專門從以下幾個與設計密切相關的重要方面(圖1)進行介紹和研究。

圖1 以色列某項目與設計密切相關的重要方面

1.1 現(xiàn)場資料不充分

在項目投標階段，業(yè)主僅能提供少量鉆孔和地質(zhì)資料，導致承包商對項目現(xiàn)場的邊界條件不甚了解。在項目實施階段，造成一系列設計風險，如項目廠房最終位置的確認、尾水隧洞地質(zhì)條件不明等地質(zhì)風險。對此，項目部積極組織策劃，形成以下措施和方案：

(1)要求并配合設計人員提前做好充分準備，仔細研讀已有的招標文件/合同文件，充分參考類似工程的設計經(jīng)驗，參考其他工程的算稿和國際上發(fā)表的論文，等等。

(2)針對問題較為突出的設計問題，提出詳細的補堪工作大綱，在盡可能的情況下進行現(xiàn)場補堪試驗。該項目廠房和豎井位于以色列國家自然公園，辦理補堪許可需要將近一年時間。因此，采取充分利用項目其他非自然公園區(qū)域部位申請許可時間的便利性，進行補充勘探的方法，達到滿足設計需求的目的。

(3)委派有類似項目經(jīng)驗的單位和專家赴現(xiàn)場進行考察，通過研究已有數(shù)據(jù)，提出專業(yè)意見。

(4)整合全球資源，特別是尋找外部專家資源，如以色列當?shù)刂牡刭|(zhì)公司、海外工程咨詢公司，等等。

1.2 工程量漏項

在項目投標階段，由于時間倉促，提供的工程量清單會存在漏項的情況。施工中也會出現(xiàn)因忽視業(yè)主提出的有關施工措施的特殊條款而帶來項目的履約風險；項目實施階段，在將業(yè)主要求轉(zhuǎn)化為工程量清單的過程中，也可能存在漏項的狀況，并對工期產(chǎn)生不可估量的影響。對此，項目部積極組織策劃，形成以下措施和方案：

(1)對于投標技術文件/合同技術文件/采購技術文件，設計人員和分包實施人員切實貫徹設校審設計流程。在某些邊界復雜的單項工程中，不因為趕進度而忽略基本的設校審管理流程。

(2)對于重大分包項目以及關鍵工程量清單，加強項目部層面的進一步復核工作，而不是將簽字的責任流于形式，只是簡單地履行簽字流程。

(3)對于政府當局提出的要求，認真識別合同邊界，針對超出原投標文件工程量要求的，尋找支撐材料(標準、法律、當?shù)赜袌?zhí)照工程師出具文函或說明)，以期從業(yè)主處獲得補償。

1.3 國際規(guī)范不熟悉

項目部對以色列當?shù)匾?guī)范不熟悉，為圖方便，往往根據(jù)國內(nèi)工程的設計經(jīng)驗，按國內(nèi)的常規(guī)做法進行設計，因為標準不同、理念不同往往造成設計偏差。在項目實施階段，存在著無法順利通過驗收的潛在風險。對此，項目部積極組織策劃，形成以下措施和方案：

(1)設計人員認真研究合同文件中對設計規(guī)范的要求，比較國際規(guī)范與國內(nèi)規(guī)范的差異，加強專業(yè)審查把關。針對設計分包商提交的資料，加強項目審查把關。

(2)實際采用的規(guī)范與合同中要求的規(guī)范不一致，如項目的豎井施工擬采用正井法系統(tǒng)，需要采用中國/南非規(guī)范，對此項目部特發(fā)函(澄清表)給業(yè)主正式報批。當且僅當獲得業(yè)主正式同意后，再采用中國/南非規(guī)范。

(3)值得注意的是，如果主合同中沒有采用中國標準，在有關設計圖及資料中就不要出現(xiàn)GBXXXX，只需直接列明相應要求即可，如“管路坡口打磨成30度，間距為0～2mm”，倘若一旦提及中國標準，業(yè)主可能就會要求承包商提供全套的中國標準；若僅提及標準中的要求，業(yè)主可能理解為是設計師本人對設計圖負責而提出的要求，從而加速設計圖的審批通過。

(4)針對重大工程的驗收，項目部需提前做好驗收策劃，以了解業(yè)主的需求作為前提，積極按驗收步驟和流程準備，避免推倒重來的重大風險。

1.4 永久設備材料選用

設計人員往往站在設計角度，沒能完全理解Design(設計)和Engineering(設計工程化)的區(qū)別，設計時往往只從設備的適用性、先進性、可靠性和安全性考慮，參數(shù)選擇也較為保守，較少地考慮設備材料的經(jīng)濟性，從而造成采購成本的大幅增加。對此，項目部積極組織策劃，形成以下措施和方案：

(1)經(jīng)常性地組織相關課程和會議，對設計人員的思維進行潛移默化的影響，使其真正從Design轉(zhuǎn)向Engineering，在滿足合同文件技術要求的前提下，設備材料的選擇充分考慮其經(jīng)濟性。

(2)設計人員向工程現(xiàn)場前移，向業(yè)主要求前移。同時，為了提高設計審批的通過效率，設計人員充分了解項目所在地的通俗做法，對某些基礎設備和原材料的選型入鄉(xiāng)隨俗，而不是單純套用國內(nèi)經(jīng)驗。

(3)設計人員不隨意提高設計標準或額外增加設計內(nèi)容，充分對照主合同中的業(yè)主要求，加強項目部層面的審查；同時，注意在永久設備材料的招標采購中，采用先評技術標(一票否決制)、再對技術標合格的廠家進行商務評分的招標方式。

1.5 加強設計管理

設計部門人力資源緊張，有些設計圖校審人員不到位(一個人一簽到底或校審人員形式簽名)、校審人員經(jīng)驗不夠或?qū)彶椴蛔屑殻瑢е聦τ⑽陌娴闹骱贤夹g要求沒有仔細研讀，沒有吃透設計圖，對其中的問題沒有及時發(fā)現(xiàn)，造成現(xiàn)場工程變更，甚至影響正常投產(chǎn)，從而帶來項目履約風險。對此，項目部積極組織策劃，形成以下措施和方案：

(1)加強設計圖校審環(huán)節(jié)，校審人員必須要有一定的資質(zhì)要求(類似工程經(jīng)驗五年以上)；同時，為避免校審只是走過場、形式簽名，要求切實研讀主合同的相關技術要求、校審到位。對不合格的設計人員通過行政手段進行調(diào)離和補位。

(2)對重要的具有挑戰(zhàn)和施工難度的設計圖組織專家進行設計評審，以確保設計圖質(zhì)量，如深截水槽圖、正井法圖和尾水富含地下水的土洞設計圖等。

1.6 加強設計與項目部評審會簽

設計院往往將設計分成水機、電一、電二、金結(jié)、暖通、土建等眾多部門，專業(yè)間的接口繁多。由于某些專業(yè)設計疏忽或者專業(yè)間配合不到位，常常引起現(xiàn)場按圖施工時出現(xiàn)錯、漏、碰等情況，導致現(xiàn)場返工，造成費用增加、影響工程進度。對此，項目部積極組織策劃，形成以下措施和方案：

(1)切實做好投標團隊向項目執(zhí)行設計團隊的交底。

(2)加強項目策劃及專業(yè)策劃，明確總體設計原則及各專業(yè)設計原則；加強設校審流程，設計產(chǎn)品專業(yè)內(nèi)部封閉；加強專業(yè)間的溝通、發(fā)布會議紀要及設計圖會簽，可能的情況下采用三維設計和BEAM技術的投入，減少設計的錯、漏、碰。

(3)要求現(xiàn)場設代人員及時跟進，及時簽發(fā)變更通知。

(4)對于可能影響施工的關鍵性設計圖，組織設計圖可施工性評審，項目部施工管理人員盡早介入設計當中，提出合理化建議。當施工人員現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)設計成果可施工性差，第一時間通知設計人員，協(xié)商一致后，及時簽發(fā)變更通知，并報業(yè)主審批。

1.7 加強廠家設計圖管理

廠家需將設計圖提交項目部進行設計審查并批復，然后才可排產(chǎn)。但可能由于項目部對廠家設計圖審查的疏漏，廠家提供的設備并不能滿足業(yè)主要求，需要重新供貨，因此存在被廠家索賠的風險。另外，如果對廠家提供的裝箱單校審不到位，往往會造成廠家設備的某些配件漏發(fā)而出現(xiàn)補發(fā)空運的風險。對此，項目部積極組織策劃，形成以下措施和方案：

(1)在與廠家簽訂的合同中明確廠家責任，與主合同背靠背，明確項目部對廠家設計圖的審查，但不免除廠家的設計責任。

(2)項目部加強對廠家接口設計圖和工作范圍的審查，特別是供貨范圍、重要參數(shù)等，確保與主合同完全一致，若有不一致之處需及時提出糾偏。

(3)廠家發(fā)貨前，仔細研究廠家提供的裝箱單，確認滿足主合同要求，避免發(fā)貨漏項和疏漏；針對重大設備/物資出廠，需進行工廠驗收，完成所有整改項后，才允許發(fā)貨。

1.8 加強設計變更控制和管理

任何一個工程項目，設計變更均不可避免。但對于海外項目，大多數(shù)路途遙遠，交通不便，設計變更往往意味著空運補貨和現(xiàn)場返工。因此，若對設計變更控制不利，難免就會有空運補貨、現(xiàn)場返工等風險，導致項目成本增加、延誤進度。我方作為承包商，業(yè)主在審查我方設計圖過程中，往往會出于運維和安全性考慮，過多地要求提高標準、增加額外功能，等等。導致我方設計遲遲不得關閉，并且造成費用增加和工期延長。對此，項目部積極組織策劃，形成以下措施和方案：

(1)加強設計變更的控制，對超范圍的設計變更，一定要將變更方案及報價書面報業(yè)主審批，業(yè)主批準后才能實施變更，而不能設計人員單方面修改設計圖，造成實質(zhì)性變更。

(2)設計變更方案需經(jīng)項目部全面審核，并在充分考慮風險、工期、質(zhì)量、成本的基礎上提出，綜合考慮安全邊際。

(3)如果業(yè)主審查意見中涉及設計變更(如工作范圍變更，業(yè)主要求提高而無相應標準、合同文件的理論支持)，設計部應及時發(fā)現(xiàn)并將相應基礎資料(工程量增減，材料增減，工期增減，質(zhì)量影響，工序影響)提交商務合同部，由項目索賠管理小組正式發(fā)函向業(yè)主確認，或與業(yè)主以會議紀要的形式明確。一方面，期望能夠有效減少過多“提高標準、增加額外功能”的評審意見；另一方面，使得我方獲得合理的費用補償。

1.9 加強招標文件解析

設計圖需送業(yè)主審查，業(yè)主反饋審查意見，總承包商按業(yè)主審查通過的設計圖施工。但在國際EPC項目中，業(yè)主審查往往有免責條款，即業(yè)主對總承包商的設計圖審查，但不免除總承包商的設計責任。因此，存在著承包商雖嚴格按批復的設計圖施工，但驗收時得不到業(yè)主認可的風險。對此，項目部積極組織策劃，形成以下措施和方案：

(1)項目部的觀念需要從施工合同向EPC總承包合同轉(zhuǎn)變，根據(jù)合同文件的要求加強內(nèi)部審查，而不能完全依賴業(yè)主的審批。業(yè)主審批只能作為項目履約的參考，因為最終驗收時，還是要以雙方簽署的合同文件的要求和適用標準為準繩。

(2)設計部、工程技術部與商務合同部加強對合同文件的解讀、交流和宣貫，確保散落在主合同技術要求、購電協(xié)議和國家強制性條款中的內(nèi)容能被落實到每一張設計圖中去。

1.10 加強主合同設計管理

以色列某項目主合同中有相關規(guī)定：在收到承包商的設計信息(Design Information)后的15個工作日內(nèi)，業(yè)主將審閱和返回給承包商帶有“Reviewed(已審閱)”、“Reviewed as Noted(帶意見審閱)”或“Failed to Comply(不符合)”的意見。如果15個工作日內(nèi)沒有收到業(yè)主的回復意見，承包商可以給業(yè)主書面通知；如果業(yè)主在7個日歷天內(nèi)仍沒有回復，那么將認為承包商的設計文件已得到批準，承包商有權(quán)就業(yè)主(在15個工作日后)沒有批復的時間索賠工期,最長不超過7天(進度計劃中，也將業(yè)主的工作范圍和時間包含進去了)。合同管理人員要時刻關注設計資料的提交與業(yè)主的審批回復，并形成以下措施和方案：

(1)承包商需要按照合同文件《業(yè)主的要求》和《購電協(xié)議》以及強制性法律法規(guī)條款嚴格進行設計。

(2)對于業(yè)主回復的意見，設計部必須建立設計圖管理臺賬，在收到業(yè)主“Reviewed as Noted”后必須在21個日歷天內(nèi)答復。

(3)在業(yè)主遲遲不批復的情況下，商務合同部介入重大設計問題管理，通過變更、索賠等方式向業(yè)主發(fā)出函件，提高溝通效率和效果。

(4)對于緊急需要施工的設計圖，為保證施工進度，要求業(yè)主進行“Reviewed as Noted”來批復設計圖。

(5)對于重、大、難關閉的設計問題，及時向后方專家團隊尋求支持，要求專家團隊參加與國際咨詢公司共同召開的會議。

2 結(jié)語

設計管理與合同管理各有所專，又各有所倚，屬于一項復雜的綜合性管理工作。項目部從多方面多渠道進行了全球資源的整合，包括我國的水科院，以色列當?shù)氐腖udan公司、Clar公司。融入了設計臺賬管理制度，以設計管理為重點，以設計產(chǎn)品的質(zhì)量管理為核心，以合同管理的監(jiān)管和參與為手段，多方面推動設計審批，成效顯著。

面對競爭日趨激烈的國際市場，項目執(zhí)行團隊將繼續(xù)提高管理水平和總結(jié)管理經(jīng)驗，以期對其他海外項目的執(zhí)行有所助益。