“五環節”再造提升學校管理品質

葉存洪／南昌師范學院江西教育評估院院長、教授

葉存洪

學校管理要基于問題，直面問題，解決問題。那么，當前學校管理有哪些共性且突出的問題呢？我認為主要有五個方面：員工不知道干什么；不知道怎么干；干起來不順暢；不知道干好了有什么好處；知道干不好沒什么壞處。基于此，管理中應努力做到目標明確，方法可行，流程合理，激勵到位，考核有效，通過“五環節”持續優化以提升學校的管理品質。

目標明確

“一個缺少全體衷心共有的目標、價值觀與使命的組織，必定難成大器。”“有了衷心渴望實現的目標，大家會努力學習，追求卓越，不是他們被要求這樣做，而是因為他們衷心希望如此。”……無需更多的話語，僅此就足以說明目標對學校組織的重要性。一些學校雖然每五年有規劃、每年度有計劃，但辦學目標未必很清晰。我與一些校長訪談時，問及辦學目標，好像說得清楚，又好像說得不清楚，多是“辦人民滿意的學校”“辦受人尊敬的學校”“辦省市一流、全國知名的學校”這樣的目標。辦學目標本應在學校章程、學校發展規劃或其他相關的重要文本中做出清晰界定，然而不少學校的章程、規劃都是應景之作，因為形式上需要這些東西，所以從網上下載一個，稍加修改而成，缺少內生的東西；或讓某個文筆好的老師加個班擬個稿，事先不做充分的討論，事后不做充分的論證，缺少集體的意志和智慧。且這些東西多停留在“紙上寫寫，墻上掛掛”，最后“規劃變成鬼話”。還有一個突出的、帶普遍性的問題是，學校目標體系的不穩定性，一任校長一個想法，擔心沿用前任校長對辦學目標的界定會被人認為是“沒有主見”“缺乏創新”的表現，故而要體現“新校長，新思路，新作為，新魄力”，將前任為學校確定的辦學理念、目標定位全部換掉。這樣，即使是百年老校，每任校長接手的都如同新校。更有甚者，同一任校長朝令夕改，飄忽不定，將創新變成折騰。要知道，目標不明確、不穩定，員工就容易迷失方向，就會“隨風飄”“信天游”。所以，這是校長及學校領導班子首先應當考慮的一個重要問題。

方法可行

一般的管理方法有：教育方法：如參觀學習，理論講座，政策宣傳，對話談心等；行政方法：如命令、指示和規定等；法律方法：依法律法令、條例進行管理；經濟方法：運用工資、獎金等經濟手段。這是對所有組織而言的，具體到學校管理，校情不一，如發達地區的學校與欠發達地區的學校，城市學校與鄉村學校，巨型規模學校與小規模學校，小學與九年一貫制學校，初中、高中與完全中學，百年老校與新辦學校，集團化辦學與單所學校等。即使在同一所學校內，教師情況不一，如老教師與新教師，文化課教師與術科教師，進取型教師與倦怠退縮型教師等，需要校長在充分調查研究的基礎上，針對不同情況提出可行的管理方法。

在這個過程中，學習、借鑒他校的經驗是必要的，但“橘生淮南則為橘，橘生淮北則為枳”，不能簡單地采取“拿來主義”，一些校長從甲校采摘一朵花、從乙校采摘一片葉，帶回來栽種在自家的花園里，就希望得到一棵活的樹，然而離開了泥土，沒有了根莖，最后都是無法成活的，更別指望會長成參天大樹。所以，一定要“基于校情”，找到最適合于自己學校的管理方法。

還需要考慮的是，現在教師隊伍中，青年教師占比越來越大，很多都是“90后”。他們與中老年教師相比，有很多新的特點，比如，平等意識強，敢于直言，不喜歡命令式管理；希望制度透明，規則明了，反感暗箱操作；重視自己權益的維護；精力旺盛，但定力不夠；遇到不如意，會鬧點小情緒；愛表現，喜歡新鮮、挑戰，課上不時冒出些網絡語言，閑時與學生Q聊、發短信；以老教師難以比擬的親和力改變著課堂生態，但難以拿捏師生距離，等等。有校長感嘆：“面對他們，我一輩子的管理經驗都要清零了。”所以，不能刻舟求劍，拿著管理“60后”“70后”教師的老辦法來管理他們，必須與時俱進，理念上要平等，機制上要透明，方式上要柔性，方能得心應手、游刃有余。

流程合理

“人靠崗位調節，事靠流程規范。”首先，要合理設定組織結構，并按分工協作原理明確地為員工界定工作范圍及工作權限。把80%的常規事務流程化、模式化、標準化，并在管理過程中持續優化、固化，直至有章可循。校長的精力集中在20%的關鍵、重要、長遠、突發的事情上。這就是“例行事情流程管，例外事情親自管”。其次，各司其責，分工合作。校長要“琢磨人”，發現人、激勵人、團結人、培養人，遇事習慣想“這事誰去干”。副校長要“琢磨事”，善于、勇于、樂于干實事、抓落實，遇事習慣想“這事怎么干”。二者“用人”“謀事”的職責弄反了，就容易出問題。中層干部要努力把矛盾化解在一線，不能在教職工不理解或有抱怨的時候，說“這是領導定的，你找領導去”“上面這么要求的，我也沒辦法”。再次，遵循科層體制的基本規則。上級對下級可以越級檢查但不可以越級指揮；下級對上級可以越級反映但不可以越級請示。最后，常規工作常規辦。盡可能減少“文山會海”，一般來說常規工作是不用多開會、發文的，按流程進行就可以了。現在，動則開會，有校長都戲稱自己是“會長”了，其實，既要在會議室“坐而論道”，更要走出會議室“起而行之”。王陽明曾說：“無謀不行，無行不達。”想，都是問題；做，才是答案。

激勵到位

激勵，就是要別人去做你要他做的事情。管理者任務就是激發眾人潛能，以贏得目標。

一個人要取得成就，一靠能力，二靠動力。哈佛心理學家威廉·詹姆士研究發現，按時計酬的職工僅能發揮其能力的20～30%，而充分受到激勵的職工其能力可發揮至80～90%，兩者相差三至四倍。瑪麗·凱積一生經驗寫成《掌握人性的管理》，其中說道：“每一個人都渴望自己成為重要人物，管理的成功就在于使每一個人都感到自己的重要”，“每當我站在一個員工、一個朋友或一個顧客面前，我便假想他胸前戴著一個徽章，徽章上寫著一句話——讓我覺得自己很重要”。以往一講到激勵，就是“發獎金”“發福利”。不錯，獎金、福利短時間內很有效甚至立竿見影，但它畢竟不是持久的、長效的辦法，只靠金錢來調動下屬的積極性，下屬就只會想到金錢，最后的結果是“金錢有害興趣”。況且，在“八項規定”剛性執行、財務制度日益規范的情況下，學校也不能依靠發津補貼來打“強心針”了。激勵還可以有其他多種方式，比如，有目標激勵、贊美激勵、榮譽激勵、晉升激勵、情感激勵、培訓激勵、競爭激勵、授權激勵、榜樣激勵，等等。真正的知識分子最看重的不是錢的多少，而是有沒有平臺實現自我價值。管理者要了解需求，有的放矢，區別不同情況，靈活運用各種激勵手段，讓每一名教師都能感到自己的重要。中國象棋的規則是，小兵小卒過了河，其威力如車如炮。如果一所學校不只是幾個領導過了“河”，其他人都隔岸觀望，而是所有教師都過了“河”，該奔騰的奔騰，該跨越的跨越，那會形成何等的氣勢！這樣的隊伍，這樣的精神狀態，一定會無往而不勝。

考核有效

考核是一個導向，一個指揮棒。對工作不考核就等于沒有布置。比如，開學初布置教師寫“一篇論文、兩個課例、三則反思、四條體會”，老師們都努力完成，但到期末，校長都不記得去檢查、考核了，老師們覺得我辛苦了一個學期原來這都是鬧著玩兒的，下學期你再布置這布置那，他們很可能就不再當回事了。那么，如何有效考核呢？除通常所說的“定性評價與定量評價相結合、過程性評價與終結性評價相結合、自評與他評相結合”之外，還需注意：不僅要考核教師的教學，還要考核職能部門“服務教學”的態度和質量；對教師要實行差異化管理，現在“績效工資”制度規定教師工資的30%用于獎勵績效，教師就認為“這30%本來就應該是我的，如果我沒有拿滿30%，那就是你拿我的錢去獎勵別人了，我就吃虧了”，就會“一哭二鬧三上吊”。導致校長在收入分配時縮手縮腳，不敢拉開差距，干多干少、干好干壞每月不過兩三百元最多三五百元錢的差距而已。要知道，平均主義只能導致全面平庸；“山越高，谷越深”，做事越多出錯的概率越高，不做事的人每天“一杯茶兩張報”，雖無功但不會犯錯誤，所以才有了“做得越多越倒霉”之說，管理者要“兼聽則明”地看待“群眾”有“反映”、有“舉報”的人，不能讓流汗者再流淚；要“以成敗論英雄”，不以成敗論英雄容易給那些不干事、干不成事的人以借口，讓他們覺得心安理得；小心那些只會“琢磨人”而不愿“琢磨事”的人。

學校給教師最好的福利不是幾個粽子、幾塊月餅，而是和諧至美的人際關系、公正干事的環境氛圍，但人際和諧的目的指向“成事”，如果“和人”僅是一團和氣，你好我好和稀泥，不指向風風火火干事建業，這樣的和氣只是虛假繁榮，非但無益，實則有害。

美國管理學家彼得·德魯克說，良好組織精神真正的考驗不在于“大家能否和睦相處”，強調的是績效，而不是簡單的一致。“良好的人際關系”如果不是植根于良好的工作績效所帶來的滿足感與和諧合理的工作關系，那么其實只是脆弱的人際關系，會導致組織精神不良。他還說：“在以工作或任務為主的組織環境中，如果我們不能有所貢獻，那么即使能與其他人和諧相處、愉快交流，又有什么意義呢？”誠哉斯言！