粉絲倒逼！樂高樂見“樂高控”

張林先

德魯克說過，企業的兩大職能就是營銷和創新。但是當“創新”成為企業的宗教時，卻很容易忘記營銷的本質：創造客戶。

樂高的起死回生，恰恰在于重新回到原點，按客戶原則思考問題：誰是樂高的客戶？樂高能為客戶做什么貢獻？

當樂高再次做正確時，就開始一次次接受到意外的驚喜——來自顧客的饋贈。而這一次更是非同尋常，因為互聯網來了。

一、如何規避創新陷阱？——約束

樂高的第三代掌門克伊爾德在遇到1998年業績下滑而造成歷史上的第一次虧損時，請來了布拉格曼做COO，負責樂高的日常運營。布拉格曼并沒有對克伊爾德的產品線擴張政策進行收縮，而是借用“創新七法則”，進一步推進產品線擴張，終致在2003年陷入巨虧，幾乎難以自拔。

這里提到的“創新七法則”的具體內容為：

1.“吸納具有不同文化背景的創新人才”；

2.“駛向藍海市場”；

3.“以客戶為中心”；

4.“實踐破壞性創新”；

5.“培養開放式創新”；

6.“探索全方位創新”；

7.“創建創新型的企業文化”。

但是戴維·羅伯遜教授在《樂高：創新者的世界》中，提出了自己的不同見解，認為“真正能夠全面揭示樂高集團（2003年）急速衰落原因的，還在于創新七法則。大的冒險動作，盡管初期有可能形勢樂觀，但長期來看還是有失敗的危險”。

戴維·羅伯遜教授實際上指出了一個嚴峻的問題：創新陷阱。

布拉格曼帶領著樂高進行積極創新，也是站在公司立場上深入思考的結果。但是，由于四面出擊，投入上有時不惜血本，樂高一度被推到了破產的邊緣。“創新七法則”帶來的不是創新而是麻煩。

如樂高招募不同文化背景的創新人才是對的，但布拉格曼在設置各區域辦公室以后，并沒有把這些人才的創新整合起來，以至于各自為政，且溝通成本和開發成本都不斷上升。

又如以客戶為中心也沒錯，但是在確定誰是樂高的客戶時，卻有了不同的意見。當時，由于受到電子游戲的沖擊，樂高領導層緊張了，出現了判斷失誤。認為：電子游戲必將取代積木玩具。由此，樂高開始爭取那些不喜歡玩積木而更喜歡游戲機的兒童，開發了更激烈、更黑暗的主題玩具，結果不但沒有爭取到新客戶，反而丟失了喜歡積木玩具的兒童和家長。

如何避免“創新陷阱”？

——約束。給創新活動設定約束條件，即，設定正確的方向和基本原則。

接替布拉格曼的三人小組之一，財務總負責人杰斯伯·奧弗森說對了——“世界上最有創意的公司也是最有原則的公司，你必須對所有的基本原則有絕對的控制力，然后才能開始真正的創新。”

“創新七原則”的第三條“以客戶為中心”就是方向。所有的創新活動都要找到客戶需求作為方向。接下來更重要的是，誰是客戶？

2004年以后，樂高重新審視了這個命題，修正了過去對客戶的定義。樂高的客戶就是5—9歲喜愛積木的男孩子。

同時，為創新增加了兩個約束條件作為基本原則：（1）設定財務追蹤系統CPP（消費產品贏利能力），任何產品必須證明它的銷售利潤率大于13.5%；（2）設定了成本管理系統FMC（完全生產成本值），進行成本控制，其構成包括采購原材料、制造積木和配置零件、產品分類包裝、模具折舊、廠房折舊等。

在正確的方向和基本的原則基礎上，樂高公司重啟“創新七原則”，終于獲得了成功。

二?如何締結客戶關系價值鏈？——三大層次

構建客戶的關系鏈，需要廠家進入消費者的消費鏈或叫需求鏈，但是，進入的角度是有所不同的。

可以是以“產品”的角度，觀察廠家生產的產品在消費鏈中的功能和性能上的表現，研究消費者的使用行為，以及引導消費者在消費鏈的每一個環節應該如何使用更有效。

也可以從“人”的角度，與客戶在消費鏈的各個環節上進行互動，激發客戶對產品的供應鏈提意見或建議，由此深化企業與客戶之間的信任關系；持續的互動和關系深化以后，可以從中篩選資深客戶、玩這個產品的行家里手，參與到商家產品的研發鏈中。

由于樂高的積木玩具是帶回家玩的，所以樂高沒有在門店與客戶建立和深化關系，而是在銷售以后，客戶把玩具買回家以后，再持續地深化關系。其深化關系的手段是——告訴你怎么玩。

雖然樂高的官方并沒有按照玩樂高、迷樂高、樂高控三個層面表達過，但從樂高官方的活動安排，可以看出樂高的不同關注側重點。

其實，自樂高開創以來，關注的重點始終在“玩樂高”的怎么玩，也就是說，是從產品的角度進入兒童對樂高的消費鏈；在2004年以后，開始關注“迷樂高”的那幫人，與他們深化關系；并開始關注迷樂高的成年人——“樂高控”，讓他們參與到樂高產品的設計中。這是樂高轉型變革的重要內容——回歸原點的同時，升級。

1.樂高粉絲第一個層次：“玩樂高”

樂高的第一代掌門奧勒定義了樂高的使命——“讓孩子享受建造的快樂和創造的驕傲”。通過積木玩具，讓孩子體驗到：通過動手、動腦而實現自己的理想的樂趣。樂高的商標（好好玩）準確地表達了這種理念。

被稱為“樂高教授”的沃頓商學院戴維·羅伯遜教授寫道：“樂高公司在用一種理想的、富有想象力的企業精神打造積木，讓它的產品永遠引人注目，很少會閑置在孩子們的柜子里。”

樂高積木所不斷追求的就是“好玩”，讓孩子們玩起來。

樂高用塑料代替木材，把玩具材料升級換代是為了好玩，因為這樣玩具模塊的形狀更多樣、色彩更鮮艷更豐富；開發“自鎖式4×2栓柱”是為了好玩，能把各個模塊之間連接得更緊密，能搭砌出更高大、更多樣的模型和場景；為玩具套裝形成主題，是為了好玩，能讓冰冷的積木模塊產生聯想和意義。

樂高關注的不再是產品供應鏈過程中的產品——這個階段的產品是被質量、成本、交貨期等指標來約束的，現在樂高關注的是客戶關系鏈中的產品——這個階段的產品是被方便、舒適、有效等指標來約束的。

樂高“認證專家”Robin Sather表示：我們現實的日常世界是由實體構成的，我們最終還是喜歡觸摸實體的那種感覺。樂高積木在這方面給人的體驗是無可比擬的。

正如2004年，克努德斯托普要帶領樂高走出困境的時候，其團隊對樂高的一個基本命題進行了反思：“樂高為什么會存在？如果樂高沒有了，人們會懷念它的什么？”經過調研、分析，得出結論是：“如果樂高消失了，人們懷念它的將不是品牌，不是零售商店和主題公園，而是積木本身。”

樂高要把積木玩出更高層次，將教育寓于其中。就像英國人詹姆斯·梅在BBC（英國廣播公司）的一個系列節目上說的，積木中蘊含著“幾何、數學和真理”。樂高在1950年就為幼兒園的課堂開發了大型樂高積木，在20世紀90年代末期思考從提供教育產品到提供教育服務。

分別與日本和韓國的課后教育機構合作，在2001年，樂高還在韓國建立了140個教育中心。后期發展起來的樂高教育，因材施教，根據不同年齡（3—16歲）特點設計學習方案。培養孩子們解決問題的能力、應變能力、表達能力、社交能力，激發孩子們的創造力和想象力。

樂高的努力得到了消費者的認同。喬納森·蓋伊認為，是樂高積木幫助他發明了Flash動畫。

Michael，Simon Fraser大學教授電子工程技術的老師，說是因為小時候玩樂高，受到了樂高的啟發，走上了工程技術的道路。現在，他鼓勵自己三歲的孩子玩樂高，認為孩子在玩樂高玩具的時候，不僅得到娛樂，還學習到了齒輪扭矩和結構穩定性等方面的知識。

同樣是在2001年，第一版“樂高認真玩”項目推出。這是樂高第三代掌門克伊爾德和瑞士洛桑國際學院的兩位教授一起，從1996年就開始構思的項目，是基于樂高積木開發的，針對企業管理人員的一套“團隊思考、溝通和問題解決技術”。雖然這個項目由新成立的執行發現公司運營，并沒有放在樂高平臺上，但這是克伊爾德全額出資的項目。由此看得出，樂高的世代老板是如何堅持把樂高“玩”起來。

2. 樂高粉絲第二個層次：“迷樂高”

由于樂高玩具的吸引力，在世界各地都產生了很多樂高迷，他們是樂高真正的粉絲。他們開始自發地組織活動，相互交流玩樂高的經驗和體會。如荷蘭的“樂高世界”每年吸引75000名兒童和他們的家人參加；慕尼黑的“樂高涂鴉大會”則是以積木為主題的街頭藝術家的聚會。

互聯網來了，樂高迷們聚會就更方便、更多樣。20世紀90年代中期，樂高粉絲網站不斷涌現。1999年有11個樂高用戶群，到2006年為60多個。Lugnet.com（樂高用戶群網絡）是樂高粉絲的一個大型論壇，粉絲們在這里分享他們的樂高作品；Brickshelf，有200萬幅與樂高相關的圖片，粉絲在這里可以看到樂高套裝拼砌指南（也是粉絲免費上傳； Bricklink.com，粉絲在線出售了250多萬塊樂高積木；Brickipedia，像一個樂高百科，包含2.2萬頁評論和討論；在Youtube上，還有粉絲上傳的大約75萬個拼砌樂高積木的視頻。

但這些都是樂高迷們的自娛自樂，樂高官方并沒有參與其中。樂高當時只關注到客戶關系鏈中的產品，沒有關注客戶關系鏈中的人（樂高的粉絲們）。樂高的前任全球社會關系專家杰克·麥基說得非常直接：“我們不可以參加粉絲社團，樂高真的不重視外面的世界。”

直到2004年以后，樂高開始關注到這種現象級事件。克努德斯托普首先為樂高成立了專有的社區管理中心—CED（社區、教育和管理部門），以便加強與樂高客戶群體之間的聯系。雖然當時，克努德斯托普還只是把這個部門當作一個新興渠道的考量，旨在通過樂高工廠這樣的平臺直接向消費者銷售產品，以及探索新的商業模式。

再到了2005年8月，樂高才真正把樂高粉絲重視起來。這是在克伊爾德和克努德斯托普參加了樂高粉絲的“積木盛宴”聚會之后發生的。這次，克伊爾德和克努德斯托普與500名樂高成年粉絲做了3小時的問答互動。他倆最后的結論是：要想找回樂高真正的核心，必須與核心粉絲建立起聯系。這個活動促使樂高發生了根本的變化。

樂高開始和粉絲互動了。2005年樂高就推出了很多與粉絲群體互動的項目。

項目之一：樂高微城市模型。樂高的一位營銷主管—瑟倫·倫德，招募了10名成年粉絲參與“樂高微城市”的項目模型。模型的模塊，包括機場、樂園、成群的辦公大樓。請他們從粉絲的視角，創造一個能將孩子吸引過來的模型。

項目之二：“大使項目”。來自全球30多個用戶群的幾十名代表組成項目工作組，負責向全世界的樂高粉絲群體傳送信息，將樂高群的問題和要求直接轉回給樂高的管理人員。

項目之三：“兒童圈子”。邀請孩子們測試玩具。樂高在全世界招募了2000名兒童。在家長的許可下，孩子們登陸樂高官方指定的網站，對設計師設計的玩具圖片和即將上市的套裝發表自己的看法，寫出自己心儀的玩具清單。

項目之四：FIRST樂高聯盟機器人大賽。2010年4月下旬，FIRST（鼓勵與認可科技組織）樂高聯盟機器人大賽進入為期3天的總決賽，從世界各地超過16000支隊伍中選拔出81支隊伍，共800名9-16歲的頭腦風暴奇才參加。高水平的樂高迷們在這里脫穎而出，成為其他孩子們的偶像。參賽隊伍的目標是：設計一個由樂高元件、電機、傳感器和一塊職能積木組成的頭腦風暴機器人，讓它穿過一個障礙路線并執行一系列的復雜任務，看哪個隊伍的機器人用時最短。旨在將孩子的想象力和樂高的數字技術結合。尤為值得一提的是，這是樂高粉絲們自己組織的大賽。

3. 樂高粉絲第三個層次：“樂高控”

樂高控都是成年樂高粉絲，是玩樂高的行家里手，能將生活中的某一個概念引入到玩樂高的過程中，形成自己獨特的積木體系。他們已經具備樂高概念設計師的能力，而且有更強的意愿參與到樂高產品的設計中，或者直接把他們“玩的產品”推向市場。

2004年開始，樂高發現了一個很重要的現象：為什么會有成年的樂高粉絲？

自積木出現以來，許多樂高的兒童粉絲快到10歲的時候就不再玩了。但從20世紀90年代末以來，相當多的男性成年人，再次把興趣放回到了樂高積木玩具上，不惜花費時間玩玩具，并且樂此不疲。

深入觀察后發現，原來是網絡的力量！是網絡把各種興趣的人連接了一起，組成一個具有共同消費理念的社區。全世界的樂高迷們就是這樣走到一起的，因為積木成了某種承載——童年共同的記憶！沒錯，就在這種自動自發中，大家不約而同地把當年玩樂高積木的樂趣又撿了回來！

成年的樂高迷玩起來，會有意想不到的創意出來。樂高由此開始關注成年粉絲，并從他們那里直接獲得授權，出版他們的產品。

如從樂高粉絲丹尼爾·西斯金德手里購買了“打鐵鋪”的授權。西斯金德本是一名美國的設計師，曾在網站上提供樂高積木套裝。后來自己設計樂高主題套裝，如火車和城堡。“打鐵鋪”是他以中世紀的鐵匠鋪為主題設計的樂高積木套裝，共由622塊積木組成，零售價39.99美元。這是樂高發布的第一款粉絲作品。

2008年，日本的CUUSOO公司與樂高合作推出LEGO CUUSOO(現為LEGO IDEAS)，旨在為樂高粉絲圓夢。這些粉絲根本不用產品手冊，他們直接用身邊的樂高積木自由表達自己頭腦中的想象。其本質，和樂高的概念設計師一樣，都是在設計概念產品。然后粉絲把按自己想象做出來的樂高玩具成果，放到LEGO CUUSOO網址上與大家分享。瀏覽成果的粉絲對自己喜歡的成果投票，當達到一定票數，樂高就會考慮將其量產。設計樂高的粉絲也就有了官方認可的自己簽售的樂高作品。

想象一下，這是多么激動人心的一件事！

三?樂高如何戴著“鐐銬”跳舞？

包政教授說過：“很多企業沒有內部價值鏈的概念，更不清楚內部有幾條價值鏈。因此，根本沒有關注到內部價值鏈的發育。從總體上看，很多中國企業只有一條價值鏈，就是生產與銷售相鏈接的價值鏈。這樣就只能解決一個問題，使現有產品在‘期量’上滿足顧客的需求。而缺乏研發與營銷相鏈接的價值鏈，則不能適應顧客需求的變化與提高。現在看，面向未來，中國企業還缺乏顧客關系管理的價值鏈，即不能把商務活動的觸角延伸到顧客的消費活動領域。從供應鏈走進需求鏈，是中國很多企業今后的努力方向。”（見《銷售與市場》2018年第3期下《樂高絕地重生記》包政點評）

我們可以看出，樂高的三條價值鏈，是在企業生命過程中自然生長出來的——并非憑空想象出來的。忠于企業的樂高人緊緊地抓住了企業成長的脈絡，不斷自我糾偏、修正；同時忠于自身對市場的敏銳觸感，沒有錯過互聯網時代帶來的新的機遇與發展創新的基礎，憑借著歷史積累的社會人脈關系—而不是視為包袱，實現了二次崛起。一個忠于顧客、有著創新基因的公司，有理由讓人們抱以厚望。

1．不忘初心：樂高86年的企業發展史，就是一幅波瀾壯闊、引人入勝的歷史畫卷。一個家族企業能歷經四代，至今在積木玩具行業仍獨占鰲頭，其秘訣是堅守自己的長處。1998—2003年之所以深陷窘境，就是脫離了自己的長處做事情；2004年以后，能夠轉危為安，就是找回了樂高的長處。

2．迭代升級：樂高的三條價值鏈是在發展的過程中，不斷迭代和完善的。第一代掌門關注“產品的供應鏈”中的模塊生產；第二代掌門不僅關注“產品的供應鏈”中的模塊開發，而且關注“產品的研發鏈”的玩具主題和如何形成體系；第三代掌門自2004年開始關注“顧客的關系鏈”中的人，樂高的粉絲們。樂高的三條價值鏈一直在不斷的演化過程中，而樂高一直在價值鏈上做事情。

3．主題方向：樂高作為一家玩具企業，創意不可少，重要的是其創意能力從原來的第一代掌門的個人身上，轉移到了整個樂高的組織身上。形成了“概念測試——市場產品開發”的研發鏈，基于這條研發鏈，才有了樂高“組織上的創意職能和創意能力”。

同樣，跌倒后再爬起來的時候，樂高學會了對“創意的約束”。開放式的創新、全方位的創新也要有方向和基本原則。否則，就會漫無目的，最后把公司拖向無底的深淵。

4．生產消費者：樂高案例告訴我們，一家企業的三條價值鏈要形成閉環，需要企業上上下下的艱苦卓絕的努力。樂高一直關注的是“產品”，即使關注玩產品的人，也是從產品的角度，看如何引導孩子們玩玩具。在“客戶的關系鏈”上與客戶構建的關系也是基于產品的，直到2004年以后，才開始真正地關注“人”，從人的視角看待“客戶關系鏈”，也因此才能與粉絲互動，將粉絲的反饋不僅傳遞到了樂高的產品供應鏈，而且傳遞到了樂高的產品研發鏈——這也正是德魯克所說的生產消費者的概念。