用財務(wù)分析思維提高石油企業(yè)傘面預(yù)算管理水平

唐樑

本文從財務(wù)分析的思路角度出發(fā)，通過財務(wù)分析常用的工具與方法，對全面預(yù)算管理在實務(wù)中出現(xiàn)的問題進行彌補，為傳統(tǒng)的全面預(yù)算注入新的活力，加大預(yù)算的“全面”參與程度，對預(yù)算管理手段適當調(diào)整，尤其針對石油企業(yè)預(yù)算管理中的一些瓶頸，與企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，完善全面預(yù)算管理體系，提高財務(wù)管理水平，滿足企業(yè)持續(xù)發(fā)展的需求。

全面預(yù)算與財務(wù)分析

全面預(yù)算是企業(yè)全方位、全過程、全員參與的預(yù)算管理活動，利用預(yù)算體系對企業(yè)內(nèi)部各種財務(wù)資源以及非財務(wù)資源進行分配、調(diào)節(jié)和控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動，最終完成經(jīng)營目標的過程。

財務(wù)分析是通過各種比率、指標等技術(shù)手段，對企業(yè)的財務(wù)報表及相關(guān)數(shù)據(jù)進行分析比較，挖掘數(shù)字背后所隱藏的問題，對長短期策略提出改進方案，為企業(yè)實現(xiàn)價值最大化提供決策支持，基本方法主要有絕對值分析、比率分析、數(shù)據(jù)圖表、文字闡述等，從不同方面進行數(shù)據(jù)解析。

全面預(yù)算管理常見問題

全面預(yù)算管理的核心是進行目標成本（利潤）管理，在收入確定的情況下，對成本的管控程度直接決定利潤水平。判斷企業(yè)的成本是否合理，是否存在標準成本方案，如何將預(yù)算目標執(zhí)行到位是預(yù)算管理的難題。

問題一“全面”落實不到位

“全面”預(yù)算應(yīng)貫穿生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)，但仍然有很多人認為預(yù)算只是單純的財務(wù)行為。事實上全面預(yù)算涉及業(yè)務(wù)、經(jīng)營、科研以及人力資源等方面，無法由財務(wù)獨立完成。

通常情況下，管理層對預(yù)算的重視程度不足直接影響了預(yù)算指標考核的力度和意義。大多數(shù)企業(yè)僅對年底考核預(yù)算指標，忽略執(zhí)行進度與時間進度的匹配程度，只要能完成利潤指標便降低對其他指標執(zhí)行情況不足的要求，缺乏對實際情況的深入分析。這是企業(yè)預(yù)算管理實務(wù)中普遍存在的問題，也是預(yù)算無法“全面”推行下去的根本原因。

問題二 預(yù)算管理局限于成本

全面預(yù)算的核心是成本管控，但隨著企業(yè)發(fā)展，以降低成本為目標遠遠不能滿足企業(yè)對規(guī)模擴張、產(chǎn)業(yè)整合的要求，且成本降低也并非無止境。在某些成本指標不變的情況下，對產(chǎn)業(yè)的影響也不盡相同。如石油企業(yè)的項目預(yù)算，管理費用的分攤方式不同可能導(dǎo)致不同結(jié)論。突破傳統(tǒng)預(yù)算管理的桎梏，加入與企業(yè)發(fā)展相關(guān)的財務(wù)指標、業(yè)務(wù)指標等，建立全方位多維度的預(yù)算考核指標體系是順應(yīng)企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。

問題三 預(yù)算管理欠缺宏觀思維

預(yù)算管理通常缺乏企業(yè)長期發(fā)展的宏觀思維，缺少對整體經(jīng)濟環(huán)境、行業(yè)狀況及企業(yè)自身發(fā)展階段的剖析。而實務(wù)中常常出現(xiàn)因為宏觀環(huán)境的變化導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)狀況發(fā)生波動的情況。例如，近年來國際油價的斷崖式下跌，使得油田收益呈現(xiàn)大幅下滑的趨勢，在這種情況下想要達到目標利潤，如果不充分考慮行業(yè)所處的宏觀環(huán)境，并對企業(yè)本身的優(yōu)劣勢、客戶、供應(yīng)商等進行分析研究，單靠降低某幾項成本，并不能收到較好的效果。

財務(wù)分析與全面預(yù)算相結(jié)合

將財務(wù)分析與全面預(yù)算相結(jié)合，從財務(wù)分析的角度對全面預(yù)算管理的思路做進一步拓展，根據(jù)執(zhí)行情況對預(yù)算方案、指標進行及時反饋并調(diào)整，是一種事前與事后相結(jié)合的管理模式，對常規(guī)的全面預(yù)算方法進行補充，解決預(yù)算管理中常見的問題，使之更加適應(yīng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的目標。一方面，財務(wù)分析的結(jié)論將作為下一期間預(yù)算管理的重點管控方向。如油價下跌導(dǎo)致收益下降，石油企業(yè)的成本管控隨著企業(yè)管理水平的提高逐漸陷入瓶頸。對油田收益進行敏感性分析，將油田收益影響因素分為油價、產(chǎn)量、折舊攤銷（含棄置費攤銷）、操作費成本、稅費、其他成本（含特別收益金、匯率、利率等），逐一進行敏感性分析，可知利潤影響因素敏感性從大到小依次為油價、產(chǎn)量、折舊攤銷、稅費、操作費成本、其他成本。實踐中，由于油價、產(chǎn)量、折舊攤銷為不可控因素，預(yù)算及成本管控重點應(yīng)放在操作費成本上。而操作費成本主要為供應(yīng)商（含內(nèi)部關(guān)聯(lián)方）提供的相關(guān)油田配套生產(chǎn)服務(wù)，下一步經(jīng)過可行性分析論證后，業(yè)務(wù)部門隨即展開與供應(yīng)商的價格談判。這便是2015-2017年期間，某大型石油企業(yè)開展內(nèi)部“抱團取暖”行動，對內(nèi)部關(guān)聯(lián)方油田服務(wù)供應(yīng)商進行了三輪的費率下調(diào)，以換取油田開采企業(yè)在低油價形勢下的利潤穩(wěn)步增長。

另一方面，通過預(yù)算的編制、執(zhí)行和反饋，對財務(wù)管理水平提出更高要求。如石油企業(yè)預(yù)算執(zhí)行與時間進度不符，是預(yù)算編制與實際情況脫節(jié)，還是執(zhí)行不到位，還是業(yè)務(wù)或行業(yè)普遍存在的實踐性差異？再如，當企業(yè)在編制預(yù)算時發(fā)現(xiàn)無法達到利潤指標，經(jīng)過對成本項目逐一分析后發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)備品備件成本預(yù)算為一次性計入損益，從而提出企業(yè)需要建立存貨管理體系，對現(xiàn)行的財務(wù)、設(shè)備管理進行完善。 另外，財務(wù)分析的一些方法和工具也更加宏觀。如SWOT分析和波士頓矩陣，通過SWOT分析，對宏觀環(huán)境、企業(yè)特點為企業(yè)量身打造預(yù)算方案。在業(yè)務(wù)預(yù)算環(huán)節(jié)，通過波士頓矩陣分析業(yè)務(wù)，結(jié)合預(yù)算利潤及現(xiàn)金流指標，選擇相應(yīng)適合的業(yè)務(wù)，對預(yù)算進行及時調(diào)整以匹配企業(yè)發(fā)展方向。

通過財務(wù)分析的手段和工具為傳統(tǒng)的全面預(yù)算注入新的活力，解決和彌補預(yù)算管理中存在的問題和不足，從宏觀角度與企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，有針對性地編制短期預(yù)算方案，完善全面預(yù)算管理體系，提高財務(wù)管理水平，滿足企業(yè)持續(xù)發(fā)展的需求。