關于加拿大油氣項目并購整合的思考

劉曉 陳海峰

并購整合決定著企業并購的成敗，本文結合公司的加拿大油氣收購項目，分析并購整合的重點、難點，提出具體的并購整合措施，即通過本土化管理、文化融合、制度建設以及未來香港上市的計劃實現本次并購的戰略目的。

企業并購分成三個階段：選擇目標企業階段、交易實施階段和并購整合階段。并購整合階段是并購的關鍵環節，它制約著并購行為能否取得預期的效果，決定著企業并購的成敗。

一、并購整合的重要性

并購整合是決定企業并購成敗的關鍵因素

企業并購行為結束后，能否將并購的資源與企業原有的資源進行有效整合，是企業并購戰略成敗的決定性因素。

實證研究結果表明，并購領域存在70/70現象，即當今世界70%的企業并購后未能實現期望的商業價值；70%的并購失敗直接或間接起因于并購后的整合過程。

成功的并購整合是實現并購目的的可靠保汪

并購很重要的一個動機，就是能夠帶來積極的協同效應。成功的并購整合通過并購企業與被并購企業在發展戰略、企業文化財務規劃等方面的融合和重整，實現企業戰略、資源、市場等方面的協同發展，有效地發揮收購后的協調效應，實現企業的保值增值。

有效的并購整合有利于降低并購方的市場風險

公司如果沒有在交易結束之前制定詳細可行的整合計劃，或者未按計劃開展整合，并購不僅很難創造協同效應，可能出現“1+1<2”，甚至可能出現拖累并購方，使并購方陷入財務、法律等各種危機的不良后果。

二、跨國并購戰略整合的重點

公司實施跨國并購主要從戰略角度考慮，實現戰略協同效應是跨國并購整合的重點。

拓展業務鏈，實現業務發展互補。公司對加拿大油氣資源的收購，有助于完善能源業務板塊，提升持續盈利能力。對于加拿大油氣公司而言，未來隨著加拿大油氣資源輸送到太平洋管網的建成及國內油氣管網設施開放的實施，借助公司與油氣上下游企業的關系，有助于拓展海外市場，提高盈利能力。

充分利用公司充沛的現金流，實現業績的穩定增長。公司經營性現金流較為充沛，而油氣資源的開發屬資本密集型產業，通過收購加拿大油氣資源，充分利用公司現金資源，促進公司創新業務的發展，提高公司盈利能力。

加強人才技術儲備，實現技術管理相互促進。公司通過收購加拿大油氣資源，有助于公司提高整合油氣服務供應商的能力，滿足公司業務開拓和管理創新的需要。加拿大建立現代企業管理制度較早，管理經驗較為先進，公司通過本次收購，有助于吸收先進的管理經驗。此外，通過跨國并購實踐，有助于培養國際化投資人才。

三、跨國并購的難點

根據波士頓咨詢公司調查顯示，文化整合對并購整合的成敗起著關鍵性的作用。根據霍夫斯泰德的調查顯示，中國主要呈現人本主義、集體主義、階級較強的文化特征，加拿大主要呈現平等、包容、個人主義、奉行實用主義的文化特征。在企業管理中分別呈現以下特征（見表1）：

四、跨國并購整合管理措施

實行本土化管理，減少管理摩擦

組織架構扁平化。加拿大企業更多采用扁平化組織結構，有助于提高決策的民主化，信息傳遞快且不易失真。加拿大油氣公司之間競爭性較強，為適應市場需求的變化，綜合當地企業文化特征，對并購后的公司組織架構可以實行本土化策略。

日常管理充分授權。鑒于加拿大油氣公司更熟悉當地的文化、法律、市場，對內部生產經營情況也更為熟悉，為保障其健康發展，公司可充分履行股東職責，通過董事會對重大事項進行決策，對其日常管理充分授權。

加強溝通與交流，促進文化融合

加強宣傳、溝通。人是文化的載體，通過文化培訓、宣傳片、員工之間交流、中加團隊一起工作等方式，加強雙方的溝通了解，相互影響，互相滲透。

加強員工培訓。加拿大對員工培訓非常重視，政府規定企業每年必須有相應的費用投入培訓。培訓不僅能進一步提升企業生產經營水平，同時有助于減少中加員工隔閡，實現融合，使文化和理念實現完美統一。

培養新的行為文化。為實現并購價值，保證公司整體利益，在時機成熟后及時重塑企業的新文化。通過對原有制度文化的改革，不斷消除原有文化中的不良成分，培養新的行為文化，使員工樹立新的企業價值觀。

加強制度建設，真正實現規范公司治理。鑒于加拿大與中國國情不一致，人事、財務等管理規定上存在差異，為實現并購后公司內部統一管理的高效性，加拿大油氣公司可實施“吸納添設”的制度整合方案。通過采取靈活多變的局部制度變遷，實現穩妥的制度融合。

在條件成熟時推動油氣業務香港上市，拓寬公司融資渠道。鑒于香港上市公司再融資非常便利，且在香港可以使用的融資手段較多，有利于吸引國際投資者，若以香港上市公司為平臺，有利于減少國內監管審批手續，推進公司的水電、煤電等跨國并購。因此，在時機成熟時可以推進加拿大油氣公司在香港上市，提高公司國際化融資水平。