對轉型全過程項目管理的幾點建議

薛健晶

摘要：應推進監理向全過程項目管理轉型的要求，經過對全過程項目管理概念的學習，結合當前監理企業的自身情況和咨詢類工作的管理特點，談談工程管理模式上的轉變和監理在試點開展全過程項目管理工作中的關鍵點。

關鍵詞：管理模式；轉型；全過程項目管理；政策；建議

一、背景環境

我們先來看看監理制度的發展現狀。

工程監理是我國已強制推行多年的一項工程建設基本制度。隨著各項法律法規、規章制度的健全、完善，各個專業的工程監理由此開始全面實施，并取得了巨大的經濟效益、社會效益、環境效益和文化效益。有成績的同時，也有問題存在。由于投資體制改革滯后，政府各部門和各行業沒有取得共識，以致監理制度發展過程中遇到了種種問題和阻力，未能得到有效地解決和疏導。當前形勢是，監理工作上偏重于質量管理，承擔的安全責任被放大（與地位不相稱），喪失了投資控制一大權責，建設單位認為監理拿了錢只管質量、還不那么聽話、這筆錢不劃算，施工單位認為監理人員素質不高，主管部門認為監理沒有盡心盡責、國內監理與國際咨詢工程師相去甚遠，不被社會重視。等等。

江蘇省住建廳文件指出具體的擬變革方向：要進行行業結構性調整，試點監理企業去為委托人提供全過程項目管理咨詢服務。看得出來，建設主管部門是從供給側對監理行業進行改革，重新定義服務內容、提高服務的質量。

二、轉型試點的建議

要想在這種大浪淘沙、重新洗牌的形勢下生存下來，我們的監理企業、監理人員應如何應對、具體如何行動？

從個體的生存發展來看，自身的努力當然是最重要的，但對整個行業的轉型來說，首先要解決的是外部的環境問題（政策、條件）。

國家發改委2005年發布《工程咨詢單位資格認定辦法》，第三章“工程咨詢專業和服務范圍的劃分”，第十四條，工程咨詢單位資格服務范圍包括以下八項內容：（一）規劃咨詢：含行業、專項和區域發展規劃編制、咨詢；（二）編制項目建議書（含項目投資機會研究、預可行性研究）；（三）編制項目可行性研究報告、項目申請報告和資金申請報告；（四）評估咨詢：含項目建議書、可行性研究報告、項目申請報告與初步設計評估，以及項目后評價、概預決算審查等；（五）工程設計；（六）招標代理；（七）工程監理、設備監理；（八）工程項目管理。

“國家發改委關于適用《工程咨詢單位資格認定辦法》有關條款的通知”（發改投資[2009]620號），九、關于第十四條：本條所稱工程項目管理資格，分為全過程策劃（不承擔建設準備和實施階段具體業務）、全過程策劃和準備階段管理、全過程策劃和實施階段管理、全過程管理（可承擔全過程策劃和準備、實施階段具體業務）四種類別。申請不同類別的工程項目管理資格，除滿足第29號令規定的條件外，在技術力量配備方面，還應配備至少1名具有項目管理經驗且具備工程技術經濟專業注冊咨詢工程師（投資）資格的項目經理；在單位資格方面，還應滿足以下條件：全過程策劃：應具備規劃咨詢和編制項目可行性研究報告資格。全過程策劃和準備階段管理：應具備規劃咨詢、編制項目可行性研究報告、工程設計資格。全過程策劃和實施階段管理：應具備規劃咨詢、編制項目可行性研究報告資格，以及工程監理或設備監理資格。全過程管理：應具備規劃咨詢、編制項目可行性研究報告、工程設計資格，以及工程監理或設備監理資格。

住房城鄉建設部2014年“于推進建筑業發展和改革的若干意見”關（建市[2014]92號），（七）具有監理資質的工程咨詢服務機構開展項目管理的工程項目，可不再委托監理。

結合上述幾個文件，可以發現：項目全過程管理工作內容涉及兩個部委（發改委、住建部），管理有交叉。如果住建部所提全過程工程項目管理咨詢服務即為發改委所指全過程管理，那么監理企業要進入全過程咨詢領域，原則上應該有發改委審批的“全過程策劃和準備階段管理”能力所對應的資質，包括規劃咨詢、編制可研及設計能力，這個條件應該限制掉了絕大多數的監理企業（咨詢和設計都不是監理的主業、強項），并且將來會產生一個問題：發改委和建設主管部門對規劃咨詢和可研的重復交叉管理，需要二者對管理范圍進行劃分和對接。為了能開展試點，應協調好監理企業進入全過程咨詢領域的方式方法和要求。

三、建議：

1.咨詢、設計、監理企業兩兩或三家結合重組，或允許采用聯合體進入市場，或降低監理在規劃咨詢過程中的服務深度，僅進行流程管理，咨詢、設計業務外包或外購，由有資質的咨詢、設計單位對咨詢、設計成果負責，監理僅協助建設單位對節點控制，起中間作用。法律規定的各方主體職責仍由各方主題承擔。

2.對于項目管理單位的選擇方法，可以根據是否有國有資金投入分為兩類，非國有資金投資項目建設單位自主決定是否進行公開招標，國有資金投資項目必須按照政府采購法選擇服務單位。非招標方式政府采購選擇項目管理機構的項目，監理任務應按照《建設工程監理范圍和規模標準規定》另行發包。

3.建議采用菜單式列出所有的項目管理服務內容，供建設單位根據自身能力水平挑選需要項目管理公司完成的工作范圍。

4.建立相應的制度，約束項目管理公司與各咨詢單位（發改委所批資質）、招標代理、造價咨詢、設計單位、勘察單位、施工單位、材料供應商之間的關系，防止暗箱操作、私相授受。

在明確了項目管理的工作內容、管理目標后，在具體實施項目管理時，就是各企業自由發揮，體現各自運用項目管理理論進行管理、實踐水平的高低了。

首先，監理企業應充分授權給項目的管理代表（項目管理項目經理），并配以與項目相符的技術、經濟執業人員。

其次，項目經理到位后，依據建設單位給定的項目范圍，對項目結構進行分解，制作項目工作任務表。通過項目分解，明確所有的單位、組織之間的聯系和制約，據此建立工作流程和相應制度，并編制項目管理實施規劃。然后就是各崗位人員按照規章制度去嚴格執行的過程了。在每個階段及時提交管理成果報告，及時組織評價。

四、結語

因為全過程項目管理企業并沒有取代建設過程各責任主體的法定地位，責任僅限于他與建設單位簽訂的協議（合同）的約定，如果約定不明確、不嚴謹，就會出現項目管理企業走走過場（無法定的責任、無風險、無壓力）、建設單位有責任但部分被架空，建設項目的執行效果得不到提高，滋生新的問題。因此，目前最重要的一點就是，指定試點項目，研究制定項目管理委托合同范本（試行本），以及項目管理服務標準的工作導則、評價標準，及收費標準（菜單式），邊實踐邊完善。

參考文獻：

[1] 楊勇. 我國工程建設監理與項目管理接軌的研究[D]. 合肥工業大學 2006

[2] 李國祥. 淺析建設監理工作的認識[J]. 黑龍江科技信息. 2011（05）