試析基于戰(zhàn)略導向的醫(yī)院全面預算管理

暨南大學附屬第一醫(yī)院

一、醫(yī)院全面預算管理問題分析

(一)預算管理重視程度不高

醫(yī)院領導未將全預算管理提升到戰(zhàn)略層面，造成各科室部門以及全體醫(yī)務人員對預算管理的重視程度不高，預算執(zhí)行流于形式。如，醫(yī)院領導將預算管理交由財務部門負責，其他部門科室未參與到預算管理中，使得預算管理缺乏各部門的協(xié)調配合；醫(yī)院預算管理沒有緊密結合戰(zhàn)略目標和年度規(guī)劃，導致預算管理脫離醫(yī)院經營實際狀況，難以取得管理實效；醫(yī)院領導只看重醫(yī)療服務和醫(yī)療質量的提升，欠缺對預算工作的安排與監(jiān)管，不利于醫(yī)院成本控制。

(二)預算編制過于片面

醫(yī)院預算編制通常按照資金性質和用途進行編制，而沒有基于戰(zhàn)略高度從醫(yī)院全面發(fā)展的層面進行編制，導致預算編制片面化、粗略化，并與醫(yī)院實際情況相脫節(jié)。如，醫(yī)院只編制院級預算，缺少各責任科室的部門預算；醫(yī)院只編制年度預算，沒有將年度預算目標層層分解落實到各個部門科室；醫(yī)院預算只有重要物資的測算總數(shù)，而沒有各項物資的明細；醫(yī)院項目預算只簡單列明項目名稱和金額，沒有列明資金的具體用途；醫(yī)院預算沒有詳細反映固定資產更新、改建的情況。

(三)預算執(zhí)行率偏低

醫(yī)院各部門科室沒有按照預算制度嚴格執(zhí)行預算，經常出現(xiàn)預算超支現(xiàn)象，導致預算執(zhí)行率偏低，沒有在醫(yī)院內部形成剛性約束機制。在預算執(zhí)行分析中，醫(yī)院只是簡單地將本年度收支決算結果與以前年度的實際收支情況進行比較分析，而沒有將決算結果與年初預算進行比較，使得預算分析無法發(fā)揮應有的作用。在這種情況下，醫(yī)院領導難以通過預算分析了解醫(yī)院各部門科室對預算的執(zhí)行情況，不利于有針對性地強化各預算責任主體的成本管理。

(四)預算考核評價不健全

醫(yī)院將決算收支結果作為預算考核的重要內容，并將部門科室的收支結余與醫(yī)務人員的薪酬掛鉤。雖然這在一定程度上有利于調動起醫(yī)務人員降本增收的積極性，但是這種考核評價方式卻沒有站在戰(zhàn)略發(fā)展的高度，從全面預算管理層面出發(fā)對預算編制準確性、預算執(zhí)行效率、預算實施效果進行考核評價，導致預算考核評價體系不健全。

二、基于戰(zhàn)略導向的醫(yī)院全面預算管理實施策略

(一)完善全面預算管理組織體系

醫(yī)院要以戰(zhàn)略為導向實施全面預算管理，構建起職責明確、分工合理的預算管理組織體系，形成各部門科室積極參與預算管理的良好氛圍。全面預算管理體系由以下四個層級構成：一是預算管理委員會。由院長兼任委員會主任，負責領導全院的預算管理工作開展，由副院長、財務負責人以及各部門科室負責人兼任委員會成員。二是預算管理辦公室。由醫(yī)院財務部門負責預算管理辦公室的工作，對各部門預算進行匯總、審查、調整。三是預算歸口部門。主要包括人事部門、器械部門、總務部門、基建部門以及藥品采購部門，各部門要負責編制和執(zhí)行本部門責任預算。四是預算責任部門。主要包括醫(yī)療科室、醫(yī)技科室、行政后勤部門，各科室負責編制和執(zhí)行本科室的預算。在建立起四級預算管理組織體系的基礎上，制定預算管理制度和實施細則，從醫(yī)院實際情況出發(fā)，明確預算實施全過程中各個環(huán)節(jié)的具體操作規(guī)程。

(二)細化預算編制內容

為了確保戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，醫(yī)院要將戰(zhàn)略目標進行分解，落實到未來年度的預算管理中，并結合醫(yī)院經營規(guī)劃編制下一年度預算。醫(yī)院應構建起集醫(yī)院總預算(一級)、歸口預算(二級)、責任預算(三級)于一體的預算體系。在醫(yī)院總預算中，由財務部門匯總二級、三級預算編制醫(yī)院收入總預算和支出總預算；在醫(yī)院歸口預算中，由醫(yī)院歸口部門結合本部門業(yè)務活動情況，編制人員經費預算、藥品采購預算、設備購置預算、設備維修預算、基本建設預算；醫(yī)院責任預算中，由臨床科室、醫(yī)技科室、行政后勤部門編制業(yè)務量預算、科室收入預算、科室支出預算、歸口上報預算。在全面預算編制體系中，二級預算和三級預算不僅要編制年度預算，而且還要編制月度、季度預算，便于動態(tài)跟蹤檢查預算執(zhí)行情況，強化預算管理控制。

(三)強化預算執(zhí)行控制

醫(yī)院要建立健全預算執(zhí)行控制體系，約束各部門科室嚴格執(zhí)行預算，確保年度預算目標的實現(xiàn)，進而為戰(zhàn)略目標的穩(wěn)步推進打下堅實基礎。具體措施如下：一是通過建立完善的內部制約監(jiān)督機制，對醫(yī)院各部門、各科室之間進行有效協(xié)調，發(fā)揮出協(xié)同管理的作用，共同對資金使用的各個環(huán)節(jié)進行全方位監(jiān)督，確保資金的合理使用。二是強化對預算執(zhí)行情況的監(jiān)控，對實際與預算進行對比，根據(jù)制定的預算方案對預算進行管理和控制，并對資金的支出用途進行全程跟蹤監(jiān)控，若是發(fā)現(xiàn)實際與預算出現(xiàn)較大偏差時，要分析原因，并對預算編制方法進行適當調整。三是嚴格按照預算對各種藥品、耗材及醫(yī)療設備進行采購，醫(yī)院應指派專人參與，對于金額超過50萬元的采購項目，應進行重點監(jiān)控，避免超預算的情況發(fā)生。四是對預算進行動態(tài)監(jiān)控，當受到一些不可控因素的影響導致醫(yī)院支出超過預算時，應嚴格按照規(guī)定程序對預算進行調整，同時應建立預算分析機制，該機制需要醫(yī)院各級各部門的共同參與，明確自身應承擔的職責，要主動自覺地對預算執(zhí)行情況進行檢查和分析，確保預算管理的作用得以最大限度地發(fā)揮。

(四)改進預算考核評價機制

醫(yī)院全面預算管理要以預算考核評價作為承上啟下的關鍵環(huán)節(jié)，對本年度預算執(zhí)行情況進行綜合考評，確保考評結果能夠反映醫(yī)院預算目標的實現(xiàn)情況以及醫(yī)院降本增收的成果。建議醫(yī)院引入平衡計分卡法構建起基于戰(zhàn)略導向的預算考核評價指標體系，在該指標體系中選取以下四個維度的評價指標：一是財務維度，醫(yī)院利潤中心的考核包括成本效益率、人均收入、藥品比例、人均門診費用、人均住院費用等指標，成本中心的考核包括科室總成本費用、成本費用變動率、各費用所占比率等指標；二是患者維度，利潤中心的考核為患者滿意率、門診患者增長率、患者投訴率、醫(yī)療賠償率等指標，成本中心的考核為患者投訴率和滿意率指標；三是內部流程維度，利潤中心考核為病床使用率、患者治愈率、平均住院天數(shù)等指標，成本中心考核為醫(yī)務人員工作流程滿意率、工作效率等指標；四是學習與成長維度，利潤中心和成本中心考核均為學術論文、課題研究、職工培訓等指標。通過從戰(zhàn)略高度構建起預算考核指標體系，使醫(yī)院既重視與收支相關的指標考核，又重視與醫(yī)院發(fā)展相關的管理內容考核，從而有助于全面提升醫(yī)院綜合實力。

三、結論

總而言之，醫(yī)院應結合戰(zhàn)略規(guī)劃構建起完善的全面預算管理體系，從醫(yī)院戰(zhàn)略高度出發(fā)健全預算管理組織體系、細化預算編制內容、強化預算執(zhí)行控制，并且基于平衡計分卡法健全預算考核評價體系。醫(yī)院要將全面預算管理作為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的重要管理手段，通過強化預算管理，降低醫(yī)院醫(yī)療成本費用，提高醫(yī)療服務質量，從而提升醫(yī)院在醫(yī)療行業(yè)中的綜合競爭實力。