工作重塑干預：對員工工作自主性的培養

徐長江 陳 實

(浙江師范大學心理學系,金華 321004)

1 引言

自Wrzesniewski和Dutton (2001)正式提出工作重塑(job crafting)的概念以后,這一工作設計的新視角就受到了廣大學者的關注。相較以往的由管理者或經理進行的自上而下的工作設計,工作重塑更加強調員工自發、主動地對自己的工作進行重新塑造,即進行自下而上的工作設計。這種工作設計的新變革是時代發展的要求與產物。當前組織變革的速度非常快,即使是富有經驗的職業經理人也難以通過一種或幾種工作設計及時、全面地照顧到每名員工的利益。長此以往,企業將會面臨員工壓力過大、身心受損、工作效率下降等一系列問題。在這種情況下,如果員工能夠根據自己的特點,自發地對所處的情境做出調整,將會幫助組織快速適應與應對飛速發展的現實(Petrou,Demerouti,& Schaufeli,2016)。不僅如此,研究還發現,工作重塑對員工自身同樣會產生積極的影響,如幫助員工找尋工作意義(Ghitulescu,2007; Wrzesniewski,LoBuglio,Dutton,& Berg,2013)、促進員工的工作投入(Bakker,Tims,& Derks,2012; Vogt,Hakanen,Brauchli,Jenny,& Bauer,2016)、提升個人?工作匹配(Lu,Wang,Lu,Du,&Bakker,2014; Tims,Derks,& Bakker,2016)、擁有更好的工作表現(Weseler & Niessen,2016)、提高員工的滿意度(Slemp,Kern,& Vella-Brodrick,2015)等。可見,作為一個新型理論,工作重塑富有極強的生命力與遠大的前景。

然而,我們必須注意到,盡管工作重塑的概念已經提出了10余年,但是有關工作重塑干預的研究卻不多。這是因為,相較于以往“自上而下”的工作干預,“自下而上”的干預必須要立足于員工的個人需求(Demerouti,2014),但不同的員工的工作需求有所不同,研究者或是管理者很難針對每名員工的實際特點對其進行個性化的干預。這就為工作重塑干預提出了巨大的挑戰。事實上,在實際的企業管理之中,員工許多的工作重塑行為甚至并沒有被管理者所注意(趙小云,郭成,2014)。隨著研究的深入,研究者逐漸發現,盡管我們無法照顧到每名員工的工作需求,但是通過對員工動機、行為等因素的干預仍能有效地促進員工的工作重塑行為。這些工作重塑干預研究的出現,不僅擴大了工作重塑的研究領域,更證明了工作重塑行為可以通過有效的方式加以促進,從而在工作重塑理論與企業管理實踐之間建立起了強有力的紐帶,也為實際工作中管理者培養員工工作重塑行為提供了參考案例。目前來說,國外的干預研究已有了一定的成果,但國內尚無相關研究。因此,本文旨在對國外工作重塑干預研究進行綜述與分析,為國內研究者提供參考,并對后續研究進行展望。

2 工作重塑干預的理論基礎

工作重塑的干預是建立在工作重塑理論的基礎之上的。目前,人們對于工作重塑主要從三個方面來加以理解：界限轉變觀、要求?資源模型觀和調節定向觀。

2.1 界限轉變觀

2001年,Wrzesniewski和Dutton在整合前人研究的基礎上正式提出了工作重塑這一概念,并將其定義為：“個體在工作中,面對任務與人際關系的界限時所做出的一種生理與認知方面的改變”。他們認為工作重塑包含三個維度：認知界限改變、人際關系界限改變與任務界限改變。其中,改變認知界限探討的是個體轉變對工作的看法,如對工作意義的認知等; 改變人際關系界限意味著改變工作中人際交往的質量與數量,如在工作中選擇與哪些人交往及交往的頻率; 改變任務界限主要指改變工作活動的數量、形式與范圍等,如變換工作時間、轉變工作方式。

2.2 工作要求?資源觀

在Wrzesniewsk和Dutton之后,Tims和Bakker(2010)又依據工作要求?資源模型(job demands–resources model,JD-R model)重新構造了工作重塑的概念。她們認為工作重塑是指員工依據自己的能力與需求,為平衡工作要求與工作資源所做出的改變。Tims與Bakker將工作重塑具體分為三個維度：(1)增加工作資源,如發展工作技能、尋求同事支持等。為便于測量,Tims,Bakker和Derk(2012)又將增加工作資源細分為增加結構性資源與增加社會性資源。結構性資源主要包括多樣化資源、發展的機會以及工作自主性; 社會性資源則主要包括社會支持,上司的指導與反饋。(2)尋求挑戰性工作要求,如主動承擔新的具有挑戰性的任務,在工作時間保持忙碌等。(3)減少阻礙性工作要求,如減少工作時間,逃避不想面對的客戶等。

2.3 調節定向觀

有研究表明,盡管增加工作資源、增加挑戰性工作要求和減少阻礙性工作要求同屬于工作要求?資源模型,但減少阻礙性工作要求和其它維度之間存在著較大的異質性(Lichtenthaler & Fischbach,2016a; Petrou & Demerouti,2015)。Lichtenthaler和 Fischbach (2016b)認為：通過調節定向理論(regulatory focus theory)對員工的心理傾向和需求加以區分,就可以很好地解決各維度間的異質性問題。調節定向理論由Higgins在1997年提出,該理論認為個體在實現目標的自我調節過程中會表現出特定的方向或傾向,即調節定向(Higgins,1997; 姚琦,樂國安,2009)。人的基本調節定向可以分為兩類：促進定向(promotion focus)與預防定向(prevention focus)。促進定向反映人們的成長、進步與發展需要,指向理想自我(ideal self),員工在工作中更關注積極結果并體驗到更多的正面情緒。預防定向反映人們的安全需要,指向應該自我(ought self),員工在工作中更加關注消極結果并體驗到更多的負面情緒。因此,Lichtenthaler和Fischbach (2016b)提出員工在尋求接近積極的工作特點與工作結果(增加工作資源、尋求挑戰性工作要求)時處于促進定向,員工在尋求躲避消極的工作特點與工作結果(減少阻礙性工作要求)時處于預防定向。除了對資源?要求模型觀進行了一定程度的修正外,他們還認為Wrzesniewski和Dutton提出的認知轉變至關重要,不應該被放棄,因此將認知的改變也融合到了自己的理論中,詳見圖12在其理論中,Lichtenthaler和Fischbach (2016b)并未將認知因素作為一個實際的維度展現出來,但他們指出,工作重塑過程中不可見的認知因素常伴隨著可見的行為因素,并為之提供補充作用,如改變員工的工作意義。為突出這一特點,本文將認知因素也作為一個維度畫在圖中。。

2.4 三種理論的關系

界限轉變觀和工作要求?資源觀目前得到了學術界最多的認同。盡管兩者的內容有許多重合之處,但仍存在著一些差異。首先,二者的出發點不同。界限轉變觀從個體的工作角色出發,是一種對原有工作任務邊界的擴大或縮小,如在Wrzesniewski和 Dutton的文章中多次出現了“boundary”一詞,其實質是對個體自發地對自己的工作領域或職責進行延展或緊縮。而工作要求?資源觀則是從工作資源的角度出發,它更像是一種員工在工作中為了應對個人?環境的不匹配而采取的應對策略,相對來說更加隨意(Bruning &Campion,2017)。其次,二者所期望達成的主要目標略有差異。界限轉變觀較為重視認知因素,希望員工通過工作重塑來轉變自己對工作與組織的看法,即提升員工的工作意義感與組織認同感(Wrzesniewsk & Dutton,2001)。工作要求?資源觀則認為認知因素難以操作與測量,希望員工通過工作重塑來實現的是一種個人與環境的平衡,從而增強員工的工作投入和幸福感(Tims & Bakker,2010)。最后,二者對工作投入的解釋力存在著一定的差異。由于概念與結構的不同,二者所能解釋的側重點也有所不同。國內學者對兩種理論對工作投入的解釋力進行比較時發現,工作要求?資源觀的解釋力高于界限轉變觀,但差異較小(尹奎,孫健敏,徐貫英,2016)。而這可能是由于二者的解釋側重不同,界限轉變觀能解釋一部分認知方面的差異,工作要求?資源觀則能很好地解釋降低工作要求的部分。

圖1 工作重塑的調節定向觀

調節定向觀主要基于工作要求?資源觀。相比于工作要求?資源觀,調節定向觀主要有兩個突出的特點：第一,調節定向觀很好地將認知因素融入到理論中。工作要求?資源觀認為認知因素難以測量,因此舍棄了認知因素。而調節定向觀認為認知因素實際上起著一種補充和伴隨的作用,這種不可見的因素能夠與可見的因素共同發生作用,這種作用可以體現在員工對工作意義的感知上。第二,調節定向觀對原有理論中的問題進行了修補。原有的工作要求?資源觀中,增加工作資源、增加挑戰性工作要求和減少阻礙性工作間存在著很大的異質性,從而導致許多研究結果與理論不符(Lichtenthaler & Fischbach,2016a),而調節定向觀通過引入個體的調節定向因素,對這種異質性進行了很好的分離,從而使得工作重塑理論更加的完備。總的來說,調節定向觀兼具了前兩種觀點的優點,更將動機變量引入工作重塑概念,對個體不同需求情境下的認知與行為做了區分,是到目前為止最為全面、實際應用價值較高的理論模型,應當受到研究者們的重視。

2.5 工作重塑理論對干預研究的啟示

現有的干預方案中,多數都以界限轉變觀或工作要求?資源觀為理論基礎(Sakuraya,Shimazu,Imamura,Namba,& Kawakami,2016; van den Heuvel,Demerouti,& Peeters,2015),而調節定向觀由于提出的時間較晚,目前還沒有檢索到以其為理論基礎的干預方案。但從干預研究的發展歷程來看,近期的干預方案已經轉變了原有的單一理論基礎的模式,開始向著多理論融合的趨勢發展,如我們下文列舉的例子中,盡管van Wingerden,Bakker和Derks (2017a)指出自己的干預方案以工作要求?資源觀為基礎,但實際上在該方案的最開始,van Wingerden等就明確表明自己的干預方案融合了依據界限轉變觀所構建的密歇根工作重塑訓練(密歇根工作重塑訓練詳見: www.jobcrafting.org),并在整體的干預方案中也多次提到了認知因素的相關內容。這也驗證了我們之前認為調節定向觀更富實用價值的判斷。

此外,研究者們將越來越多的個體變量(特別是動機,如前文提到的焦點定向觀)納入進來,對理論進行了豐富。我們認為,這是由工作重塑的本質所決定的。與以往的工作設計不同,工作重塑的根本目標在于提升員工個人的幸福感與心理健康水平,而非組織的成長與盈利。因此,它的落腳點始終是人。個體所進行的一切改變,尋找資源也好、躲避阻礙性壓力也好,都是為了實現員工的個體目標而服務的。相應地,研究者和管理者在進行干預的時候,也需要注意把員工放在中心位置,綜合考慮員工因素、組織因素與兩者的交互,以期獲得最佳的干預效果。

3 工作重塑干預的內容

如前所言,目前有關工作重塑的干預研究成果相對不足,但仍有一些研究者進行了開創性的工作,如Berg,Dutton,Wrzesniewski和Baker (2008)設計的工作重塑訓練(job crafting exercise)、van den Heuvel等(2015)設計的訓練程序以及 Kehr,Bauer,Jenny和Güntert (2014)構建的工作重塑信息系統(Job Crafting Information System,JCIS)等。通過對這些研究的分析與提煉,我們認為,目前國外工作重塑的干預研究主要包括激發員工的工作重塑動機、幫助員工形成良好的重塑認知以及培養員工的重塑行為三個方面的內容。

3.1 激發員工的工作重塑動機

需求與動機是個體行為的重要預測變量,不同的需求與動機往往促使個體產生不同的行為。員工的工作重塑行為同樣會受到需求與動機的影響,如 Niessen,Weseler和Kostova (2016)的研究證明了個體的控制需求、交往需求、獲得積極自我形象的需求均會對工作重塑行為有顯著的正向影響; Petrou和Demerouti (2015)的研究發現基于成長需求的促進定向與增加工作資源、增加挑戰性工作要求存在著顯著的正向關系,基于安全需要的預防定向則與減少阻礙性工作要求有著顯著的正向關系。因此我們認為,通過激發員工的動機來增加和維持員工的工作重塑行為應該會成為今后研究者們關注的一個焦點問題。

通常,對員工重塑意識喚醒的過程中就常常伴隨著對重塑動機的激發。也就是說,當員工意識到自己有機會對工作進行重塑時,他/她們的重塑動機往往會隨之激發。從工作重塑理論中我們可以發現,工作重塑涵蓋了工作的方方面面,實際上也并不存在太高的門檻,即使員工僅僅是在工作的某一方面做出了很小的改變,如學習了一項新的技術或者是就某件事與同事進行了溝通,我們都認為這是員工在重塑自己的工作。問題在于,盡管研究者會判斷這些細小的行為可以歸為工作重塑的范疇,但是員工本身卻并沒有這種意識,這就使得他/她們很難去有意識、自發地產生工作重塑的動機,并且持續地維持這類行為。而Lyons (2008)發現,被試是否意識到自己能夠進行工作重塑、是否在塑造之前就做好了充足的準備會對工作重塑的成功產生重要的影響。Berg,Dutton和 Wrzesniewski (2013)則提出建立工作重塑的心態是進行工作重塑的前提,個體需要擁有嘗試轉變的興趣并對結果抱有積極的預期。可見通過激發員工的重塑意識,進而使其產生對工作進行重塑的動機,這對于工作重塑干預至關重要。

在眾多研究中,有兩種動機干預手段值得注意：基于網絡的訂制反饋(web - based tailored feedback)與工作重塑信息系統(Job Crafting Information System,JCIS)。基于網絡的訂制反饋是指組織通過網絡發放相關的問卷(如工作資源-要求問卷),然后根據員工的回答進行有針對性的反饋,從而為員工訂制專屬于他們的工作重塑設計(Tims & Bakker,2010)。這種訂制反饋包含較少的冗余信息,便于閱讀、記憶和應用,因此不僅干預效率更高,效果的延續性也更強(Noar,Benac,& Harris,2007; Vandelanotte,de Bourdeaudhuij,&Brug,2007)。可見,通過持續、及時以及有針對性的反饋,可以有效地達到激勵工作重塑行為的目的。JCIS是由Kehr等(2014)設計的旨在通過便捷、低成本、針對性強的網絡信息的使用,來促進員工的工作重塑行為的工具。它以自我決定理論(self-determination theory)、用戶滿意與技術接受模型(user satisfaction and technology acceptance model)為基礎,強調通過個體的內部動機的激發,增加系統的用戶滿意度、感知有用性與感知易用性來達到激勵使用者工作重塑動機的目的(Kehr,Bauer,Jenny,Güntert,& Kowatsch,2013)。舉例來說,JCIS有些類似于我們日常用來推送信息的app或公眾號,當員工感受到JCIS系統中的信息對自己有用,能夠使自己發生積極的改變時,他們的使用動機會被激發,就會選擇持續不斷的使用JCIS,在潛移默化中不斷強化自己的工作重塑行為。

3.2 幫助員工形成良好的重塑認知

Tims,Bakker,Derks和 van Rhenen (2013)認為,員工需要學會將自己的能力、需求和表現與工作環境進行恰當的匹配。傳統的組織更像是一個事務型組織,而非學習型組織,員工整天忙于工作,卻忽視了對工作本身的反思與探索,這也是導致個人?環境沖突的重要原因。我們認為,工作重塑的一個重要的理念就是要通過幫助員工對自己的工作進行不斷地認知與探索,重新審視自己所面對的工作任務、工作資源與工作要求及其與自己的能力、興趣之間的關系,進而轉變工作狀態,與組織形成良好的匹配關系。Berg等(2008)認為,工作重塑的訓練能夠幫助參與者在遇到問題時適當后退一步,用一種全新的、可見的視角來對工作進行重新的解讀,以便促使參與者在尋求一系列問題的答案的同時,能夠用一種更加清楚、細致、簡單的方式,來評價自己在面對日常任務及與任務相關的動機、力量與熱情,并做出相應的決策。

從干預的角度來說,幫助員工實現這樣的認知轉變有兩個關鍵性的環節：工作重塑知識的學習與工作?個人匹配分析。在知識學習環節中,干預人員可以根據自己的干預目的或研究假設自由選擇學習內容與學習方式。其中,學習內容主要集中于上述工作重塑的三個理論。學習方式則多種多樣,如理論知識的講授、參與者的分享或是案例學習(Le Blanc,Demerouti,& Bakke,2017;Sakuraya et al.,2016; van den Heuvel et al.,2015)。通過對工作重塑知識的學習,員工能夠了解工作重塑的基本概念與框架。在匹配分析環節中,員工需要使用相關的知識對自己的工作進行分析,并將其與自己的能力和興趣聯系起來,從而對個人與環境間的匹配關系有一個較為完整的了解。具體來說,分析的主要內容包括面臨的任務及其特性,組織環境,個人的興趣、能力和人際關系狀況等。其中比較有代表性的分析方式包括：列出自己的工作任務、工作資源與工作要求(van den Heuvel et al.,2015); 根據花費的時間和緊迫性來對工作任務進行分類,然后再根據自己的能力、動機與工作中可能存在的風險因素做出概述,并將它們與任務進行匹配(van Wingerden,Bakker,&Derks,2016); 從理想的視角來描述自己的工作,從而尋找到工作重塑的意義,并對涉及到的現有工作情境和個人狀態進行分析(Berg et al.,2013)。

經過上述兩個環節的干預后,員工能夠掌握工作重塑的相關知識并深入了解自己的工作與能力,從而將自己轉變到工作重塑的架構當中,為后續的干預打好基礎。

3.3 培養員工的重塑行為

歸根結底,工作重塑是一種行為。在真實的工作情景中,工作獨立性、靈活性等工作特征的差異,會顯著影響到員工的工作重塑行為(Ghitulescu,2007; Niessen et al.,2016)。因此,單純的理論講解難以真正地幫助員工習得工作重塑行為,任何的干預手段最終都要落實到員工的行為實踐上。因此,在幫助員工明確了所處的工作情景,了解到工作重塑的可能性后,干預者所面臨的問題是：如何幫助員工制定恰當的工作計劃,以高效地習得工作重塑行為？或者說,需要執行什么樣的具體的工作重塑策略？

概括地說,工作重塑策略的來源有三類：研究者的理論構思、實際工作情境重塑策略的搜集與他人經驗的分享。研究者的理論構思是指干預者通過自身或領域內專家對相關領域的了解,結合某些實際經驗所形成的重塑策略。如Berg等人(2013)在文獻綜述的基礎上提出了 9種工作重塑技術,分屬于認知界限改變、人際關系界限改變與任務界限改變。其中,認知界限改變技術包括認知擴展、認知聚焦與認知關聯; 人際關系界限改變技術包括關系建立、關系重構與關系適應;任務界限改變技術包括增加任務、強調任務與重設任務(趙小云,郭成,2014)。實際工作情境重塑策略的搜集是指干預者對某一工作領域內從業者所使用的重塑策略進行大規模的搜集。如Fruwert(2014)選取了科研人員(如博士后、助教)作為自己的研究對象,試圖通過工作重塑干預方案來幫助他們應對學術競爭所帶給自己的負面影響。她向10所荷蘭大學共250名博士后或助教發放了電子問卷,成功回收44份答卷,共146條應對策略。這樣就為自己的干預方案儲備了大量的干預策略。他人經驗的分享以 Bandura的觀察學習作為理論基礎,在相關的干預中應用得最為廣泛。干預者會為參加培訓的員工分享他人在現實工作情景中成功的工作重塑案例,或者要求他們分享自己過去的經歷,以此來為其他員工提供模板與范例(Sakuraya et al.,2016; van den Heuvel et al.,2015)。

當員工有了這樣一個工作重塑策略的數據庫或案例集之后,他們就能根據自己的實際工作情境,選擇恰當的工作重塑策略,制定切實可行的工作重塑計劃。通常,在制定好工作重塑計劃后,員工還會被要求在一段時間內根據自己的計劃進行實踐操作,以此來保證理論知識能夠轉變為實際的工作重塑行為。

上述三個方面的工作重塑干預內容之間是既存在著差異,又有著緊密的聯系。工作重塑動機的激發是干預的前提,它喚醒了人們參與干預的熱情,并發揮著維持的功能,促進了認知與行為的轉變,確保了干預效果; 工作重塑認知的轉變則是干預的核心成分,是重塑行為的重要影響變量,能否幫助參與者建立恰當的認知體系直接決定后續的行為實踐的有效性和流暢性; 幫助參與者表現出良好的工作重塑行為則是工作重塑的最終目的,無論是工作重塑的動機還是認知只有最終能夠落實到具體的行為上才有意義。在實際的干預研究中,研究者既可以單獨從其中的一個方面內容入手,也可以在干預活動中涵蓋全部的三個方面內容。

4 工作重塑干預的操作流程

現有的工作重塑干預操作流程大體相同,大都采用理論知識學習、計劃制定、計劃執行、反饋與反思相結合的方式。研究的差異主要在于理論知識學習和計劃制定階段,有的研究選擇以界限轉變觀為理論基礎(Sakuraya et al.,2016),有的則以工作要求?資源觀為基礎(van den Heuvel et al.,2015; van Wingerden,Bakker,& Derks,2017b)。為了便于讀者對工作重塑干預的操作化流程有一個更深入的理解與應用,這里我們以van Wingerden等(2017a)對教師群體所做的一個干預研究為例,詳細介紹其操作的具體流程及設計思想。他們的干預方案是基于密歇根大學工作重塑訓練(Michigan Job Crafting Exercise; Berg et al.,2008)和工作要求?資源模型設計的,具體包含理論學習、計劃制定與獨立工作、反饋討論三個階段,共 6個步驟(見圖2)。這一干預方案完整地涵蓋了動機激發、認知形成與行為培養這三項內容,具有很強的參考價值。

圖2 工作重塑干預的操作流程

4.1 理論學習階段

第一步,學員需要對自己進行個人分析,分析內容包括自己的優勢、動機、在團隊中的人際關系和貢獻,學員間需要為他人的分析結果進行評價與反饋。此外,學員還需要對團隊的勝任力做出評價,并回顧與分享團隊的成就和值得自己驕傲的地方。

第二步,學員需要對自己的工作進行分析,包括對自己當前面臨的所有任務或責任進行總結,并將任務根據所要求的時間進行排序：要求較少的時間、要求中等的時間和花費大量的時間。之后學員還會被要求按照自己的狀況對任務進行分類,類別包括自己需要花費大量時間處理的任務、必須經常處理的任務和偶爾需要處理的任務。分類完成后,學員需要判斷這些任務中哪些自己可以獨立完成,哪些需要與同事合作完成,哪些任務需要被貼上緊急而又重要的標簽。完成所有的要求后學員需要將所有結果總結在一張紙上以便于反復觀看(van Wingerden et al.,2017a)。

這里的理論學習過程可以看作是對社會認知論的應用。Bandura (1989,1991)認為學習是個體與環境交互的產物,同時,學習活動常常發生于有可供借鑒的他人經驗的情景中。而上述兩個步驟所能達成的目的是：對個人因素與環境因素進行分析、通過小組討論學習工作重塑的相關知識和他人的替代經驗,從而更好地激發員工工作重塑行為的發生。

4.2 計劃制定與獨立工作階段

第三步,學員需要將自己的優勢和動機與他們所面臨的任務相匹配。這一步是為了確保學員能夠意識到工作任務對他們的優勢和動機的強化作用,以便他們將工作中自己的長處和感興趣的領域結合在一起。

第四步,學員會被要求構想出工作情境中可能出現的有意義的轉變。根據工作要求?資源模型的原則,學員需要討論哪些改變可以幫助自己增加工作資源和挑戰性要求。討論后,學員需要制定一份工作重塑計劃,包括工作重塑的目標和為了增加工作資源和挑戰性要求所采取的行動(van Wingerden et al.,2017a)。

上述的第三步是在第一步認識自我和第二步認識工作的基礎上,將個人與工作進行匹配,將工作與自己的能力和興趣聯系起來,為后面第四步計劃制定打下了更為良好的認知基礎。

在完成了上述的四步后,即進入了獨立工作階段。這一階段可以看作是對工作重塑行為的培養。學員會被要求在實際工作中執行自己的形塑計劃,重新塑造自己的工作行為,周期為四周。

這一階段的核心在于制定一個好的目標并設計出一套可行的方案(van Wingerden et al.,2017a)。其中,Parker,Bindl和 Strauss (2010)提出的主動性目標設置可以作為主要的參考。Parker等(2010)認為一個好的目標需要對以下內容進行評估：(1)目標的可行性; (2)目標的意義和重要性;(3)個體能否在實現目標過程中感受到支持。而一個完整的目標執行過程則包括：意識到理想的工作情景?具體、現實目標的設置?切實可行的方案?實際的執行。

4.3 反饋討論階段

四周結束后,干預進入反饋討論階段。參與者會被邀請參加反饋討論會議來進行反思與討論,內容包括自己的成功之處、面臨的問題以及解決方式等。這一階段包括以下兩個步驟：

第五步,學員對自己工作重塑計劃的完成情況進行評估。第六步,根據第五步的結果評價自己在干預實踐活動中,成功地完成了哪些轉變并獲得了哪些收益,干預實踐中面臨了哪些困難與障礙,應該如何加以克服等。經過這一階段,學員分享了自己的經歷與收獲,并對未來做出了展望。這是在完成工作重塑的行為干預這一內容之后的又一次認知干預,然而它與前面第二、三、四步的認知干預是不同的,是在行動經驗之后的深入反思的過程。按照Posner (1989)所提出的“經驗+反思=成長”的教師成長公式,員工們如果僅有行動,而沒有之后的反思,那么其行動也只能形成相對膚淺的認識。而工作重塑這種實踐的智慧只有通過行動經驗的獲得,并且以此為基礎進一步地深入反饋與思考,通過不斷地探索與創造才能獲得。

總之,通過上述完整的干預活動,參與的學員可以學會如何通過工作重塑來增加自己的工作資源和挑戰性要求,并且通過實踐活動將其付諸于實施。值得一提的是,從干預研究的發展趨勢來看,干預的流程操作會變得越來越精細,針對性和綜合性也越來越強。這里的針對性是指會根據干預的目來設計有針對性的干預措施與方法。例如,如果研究的目的是為了提升員工的工作投入,那么干預者在理論學習階段就會選擇將理論進行拆分,只選取與工作投入密切相關的維度(如增加工作資源、增加挑戰性壓力),放棄無關維度(如減少阻礙性壓力)。實際上,選擇增加工作資源和挑戰性壓力就是調節定向觀中促進定向形塑的內容,這也與工作重塑理論的發展趨勢相印證。綜合性是指干預過程中使用的干預手段或分析形式變得綜合化和多樣化。隨著干預研究的豐富,越來越多的有價值的信息或范例開始出現,研究者在進行干預時有了更為多樣化的選擇。如在工作分析階段,研究者可以選擇的分析方式越來越多,既可以選擇工作資源?要求分析,也可以從所需時間角度對工作加以分類,或者將多種方式加以結合。

5 研究展望

經過了10余年的研究,工作重塑領域已然積累了一定的成果,干預方向的研究也開始起步。然而,目前工作重塑干預研究還存在很多問題沒有得到有效解決,期待著以后的研究者進一步深入探討。

首先,工作重塑的概念、結構與相應的測量工具仍不夠完善。作為干預方案的根基,工作重塑的概念、結構與測量工具已經無法滿足工作重塑干預的需求,這在很大程度上制約著干預研究的進一步發展(張春雨,韋嘉,陳謝平,張進輔,2012)。例如van den Heuvel等(2015)的干預研究中,盡管從后測的結果來看,員工對發展機會的感知、領導?成員交換、自我效能感等都得到了顯著的提高,在一定程度上證明了干預的有效性,但員工在工作重塑量表上的分數卻并沒有提高,最終影響了干預方案的影響力。van den Heuvel等認為其中一個很重要的原因是研究所使用的量表不夠細致具體,一些員工報告出的具體的行為本該屬于工作重塑的范圍,但由于測量工具的限制,員工并沒有意識到自己的行為可以和工作重塑聯系起來。所以,后測的結果并未反映出員工工作重塑行為有顯著的提高。這提醒今后的研究者必須繼續完善工作重塑的理論架構并開發出信效度令人滿意的測量工具。

其次,干預方案的納入因素亟待豐富。相較于干預研究,對于工作重塑影響因素的研究更為豐富與成熟,如人格(Bakker et al.,2012; Bell &Njoli,2016; Bipp & Demerouti,2015)、心理資本(van de Riet,2015)、任務的依賴性與獨立性(Ghitulescu,2007; Niessen et al.,2016)等。實際上這些工作重塑的影響因素都可以用來作為干預方案設計的考慮要素。譬如研究者可以根據人格特征對參與者進行分類,采用針對性更強的干預手段,使得干預的收益擴大化。

再次,干預的具體操作形式還過于粗放單一,有待于不斷細化。現有的干預研究的整體設計大同小異,基本上都是采用單一的類似于員工培訓的方式。但事實上,也許僅僅一個小的改變,就可能會產生很大的不同。Wrzesniewski和 Dutton(2001)認為,只要改變工作中的任意元素,員工的工作就可以得到重新的塑造; Tims和 Bakker(2010)也認為一些工作中細節的改變就會促進員工的工作重塑行為。因此,研究者可以嘗試僅操縱實際工作中的某個或某些變量來達到自己的研究目的。同時,研究者還需要不斷尋求新的突破,針對不同的群體,在不同的情境下發掘不同的干預方案。如研究者可以從價值觀的角度出發,面向處于組織價值觀內化重要階段的新入職的員工,通過操縱社會化策略,對新員工進行價值干預。

最后,網絡平臺的使用與干預方案的優化。在網絡遍布全球的今天,如果能夠使用好網絡這個工具,對工作重塑行為的促進作用將不可估量。傳統干預方案的實施往往需要消耗極大的人力、物力、時間與精力成本,且在很多情況下干預的效果難以長期維持,這在很大程度上限制了工作重塑理論在實際工作中的應用。而這些問題在“互聯網＋”的時代有可能得到有效的解決,如上文中提到的基于網絡的訂制反饋和 JCIS,都是基于互聯網平臺來進行干預,從而減少干預成本,獲得更好的干預效果。之后的研究者需要注重運用現代化網絡平臺來優化自己的干預研究。