加西貝拉全球冰箱壓縮機行業領跑者

| 文 · 本刊記者 陳曦

加西貝拉的創業歷程，堪稱一個引進-消化-吸收-再創新的模范案例。

機床撞擊聲、機械臂旋轉扭動聲、傳送帶的低吟聲，這幾乎就是加西貝拉壓縮機有限公司（以下簡稱加西貝拉）新工廠機加車間里全部的聲響。當然，偶爾夾雜幾聲人語，剩下的就是，一排排流水線和高大的機器人手臂在有序操作。

這是加西貝拉的典型車間，在這樣高度自動化的車間里，平均6秒就可以生產出一臺壓縮機，放眼全球，速度無誰能出其右。

加西貝拉這家中國壓縮機企業，客戶是博世-西門子、伊萊克斯、意黛喜、利勃海爾、三星、東芝等著名冰箱公司。

目前，在全球高端冰箱壓縮機領域，加西貝拉連續多年位列全球前二。

引進-消化-吸收-再創新

壓縮機，屬精密機械制造，由70多個零部件組成，每一個零部件的每一個細節都不容忽視。目前，我國的壓縮機行業已經呈現飽和甚至產能過剩，低端壓縮機競爭激烈，企業利潤微薄。加西貝拉瞄準的高端冰箱壓縮機卻依然供不應求。與很多其他制造業類似，中低端飽和，高端緊俏，不同的是，冰箱壓縮機的高端制造企業就在中國，而不是歐美國家。

“沒有失敗的行業，只有失敗的企業！只要堅持以技術創新提升質量為核心，走專業化、高端化、國際化的精品路線，就能夠在世界制造業中占據一席之地！”加西貝拉壓縮機有限公司黨委書記、總經理朱金松如是說。

加西貝拉的創業歷程，堪稱一個引進-消化-吸收-再創新的模范案例。

為振興民族冰箱工業，1988年12月，浙江省“七五”重點工程項目——加西貝拉成立，項目全套引進當時世界最先進的意大利阿斯貝拉（Aspera）公司設備與軟件技術。項目僅用5年時間，實現產銷達到100萬臺設計能力，走過了國內同行8年～10年的歷程，肩負起冰箱壓縮機國產化重任。

加西貝拉最初引進的是西方設備，在當時，甚至在今天，很多人都認為，西方的設備就意味著先進。然而加西貝拉依然認為，沒有最好只有更好，外國設備雖然好，但是根據企業自己的需求，還有提升空間。于是，加西貝拉把引進-消化-吸收-再創新這條路堅持了下來。

創新是企業發展的基石

回顧加西貝拉30年間所走的路程，創新一直是企業發展的基石。

無氟化、小型化、高效化、變頻化，隨著冰箱行業一次次的提升，加西貝拉也必須一次次提升自己。加西貝拉憑借自主創新填補了國內一項又一項空白：11公斤、8.5公斤、7公斤、5.5公斤、4.8公斤圍繞小型化；0.9、1.25、1.55、1.90、2.22圍繞高效化，從能效比不到1.0，直到現在攀升至2.22，技術水平達到世界領先水平。

1997年，亞洲金融危機爆發，國內企業破產倒閉頻頻發生，加西貝拉經營也陷入“困境”。1998年10月，朱金松調任公司總經理，他提出，必須牢固樹立市場風險意識與企業共命運意識，進一步增強責任感，通過內抓管理、外拓市場，促進企業步入良性發展軌道。

1999年前后，全球行業大佬紛紛在中國建廠，北京恩布拉科、上海扎努西、無錫松下等強勢上馬。朱金松強調，面對國際化競爭，創新是唯一出路。為此，1999年，公司建立起行業首家省級技術中心，在引進消化吸收的基礎上，著重對產品、技術再創新，同時，在內部實施一系列適應市場經濟要求的人事、分配等管理制度的變革創新。

朱金松說：“自主創新是‘中國制造’與生俱來的使命和責任。我們必須發揚工匠精神，不斷進行技術創新，打造中國精品，讓中國制造贏得世界尊敬。”

進入21世紀，加西貝拉以創新為引擎，產銷總量、產品性能、經濟效益等連年增長，逐步躋身國內行業前列。目前公司擁有1個國家級技術中心，1個省級壓縮機技術研究院，1個院士專家工作站，1個歐洲技術營銷中心，1個美國技術營銷中心，3個生產制造基地。

加西貝拉黨委副書記、常務副總經理周建生介紹，加西貝拉對創新的定義，已經超越了產品層面，“在技術創新上，我們積聚人才，完善機制，通過這兩點的提升，產品技術創新體系更完善。”2008年1月，加西貝拉開發出國內第一臺無氟壓縮機，榮獲“聯合國示范項目貢獻獎”。目前，加西貝拉擁有國家專利技術100多項，其中發明專利20多項，在行業內有了舉足輕重的話語權。作為冰箱壓縮機國家標準修訂組長單位、全國家電標委會電冰箱壓縮機工作組秘書處單位，組織參與修訂制定2項國際標準、4項國家標準、6項行業標準，并牽頭制定了冰箱壓縮機的“浙江制造”標準。

“通過內外合作，每年努力開發一兩款革命性產品，突破兩三項基礎技術研究，以技術領先帶動市場領先和效益領先。”是加西貝拉近兩年的科研目標。“我們的技術研發投入不設預算，只要需要，該投多少就投多少。”在朱金松眼中技術創新分量之重可見一斑。2002年起，公司每年研發經費在銷售收入中的占比保持在5%以上，其新產品產值率近年來一直在50%以上。近幾年來，用于技術研發和科研的投入累計達數億元，年均增幅逾15%。加西貝拉率先在國內開展曲軸泵油能力、消聲器傳遞損失、壓縮機氣流脈動、壓縮機P-V性能等基礎技術研究，實驗和分析手段達到國內領先水平，研制成功國內第1套冰箱壓縮機P-V測試系統。

2016年底，隨著投資1.5億元、建筑面積近2萬平方米的技術研發中心新大樓建成啟用，加西貝拉擁有了世界一流的壓縮機技術研發平臺。

高端技術的研發讓加西貝拉能屹立在全球壓縮機行業前列，工藝創新讓加西貝拉在不增加設備投入的情況下提高產能，進而提升了利潤率。一工廠在不增加一分土地的條件下，產能提升5倍，成為行業集約型內涵式發展的典范。2007年，二工廠建成“產品自主研發、工藝自主確定、設備自主選型”的國內行業首條示范生產線。2013年，三工廠建成“產品技術世界領先、工藝水平世界先進、生產節奏世界第一”的全球行業領先生產線。

現在，加西貝拉的壓縮機年產能力2500萬臺以上，是國內首家無氟環保壓縮機制造企業，已連續14年實現產銷總量、產品性能、經濟效益國內行業三個領先，連續9年國內行業出口第一。

作為國內冰箱壓縮機行業的領導者，加西貝拉還積極參與到IEC國際標準制訂中。

決勝于管理和質量

世界一流的企業，除了有過硬的技術，還必須具備先進的管理體系。加西貝拉深知，管理創新的重要性絲毫不低于技術創新，有了完善的管理體系，企業才能順暢運轉。

20年前，加西貝拉就開始了物資采購規范化管理。公司制定招標體系，加強成本管理，讓采購透明化。后來，公司還在廢品出售、設備采購等方面深度規范化，做到賬目清晰可查。

周建生說，“加西貝拉管理制度的優勢是科學性、系統性、有效性。”以人才體系建設為例，加西貝拉的聘任制度實行一年一聘，能者上。通過每年的考核和評估，決定企業內干部的去留，加上本來就暢通的溝通渠道，最大程度地讓人才有發揮的舞臺。加西貝拉的管理升級涉及7個方面：人員的培訓，機器的改造，物料供應，投入工藝方法，環境友好性，線下線上測量和整體監控。通過7個方面的全方位體統升級，公司的科學管理更進一步。加西貝拉在行業內率先導入卓越績效模式，視角不僅僅局限于產品質量、工作質量、服務質量，還要牢牢把握住企業的管理質量、運營質量、發展質量。通過完善過程管理，提升管理的系統性和有效性，加西貝拉實現由“小質量”到“大質量”的跨越。

入職加西貝拉的每一位員工，不管是普通操作工還是碩士、博士，上的第一堂課都是企業文化，加西貝拉的每一位員工最先在企業學到的是責任感，而一家制造業企業最大的責任就是為社會提供高質量的產品。2015年，加西貝拉在全體員工中推行的“優化服務、強化質量”競賽活動，2017年，開展傳承“工匠”精神，開展技能培訓、自動化改造、質量攻關，先后組建200多個質量改進團隊，實施900多項質量改進項目，帶動全員參與質量提升。

朱金松經常對員工說，“做精品，是為了企業的生存和發展，更是為了民族的尊嚴和驕傲。實現質量強國夢，是我們堅定不移的追求。”看似冠冕堂話的話，在加西貝拉真正落地了。

周建生介紹，在管理層面上，加西貝拉從2007年導入的績效模式獲得了成功，“一步一個臺階，從領導、戰略、顧客、資源、過程管理等進行了系統的、全方位的管理。通過運營管理的提升，促進產品質量的提升。因為質量和技術的提升，我們吸引了更多的高端外國客戶。”

近年來，加西貝拉結合全球高端客戶的審核標準，導入ISO/TS16949質量體系，接軌國際，不斷提升系統化管理水平。2004年，加西貝拉通過了德國西門子“供貨商”資質的考察審核，順利成為其全球供應商，并于2010年被其授予全球A級供應商稱號。之后，加西貝拉獲得瑞典伊萊克斯“技術創新”大獎和美國惠而浦“質量大獎”等。2016年3月，加西貝拉榮獲中國質量獎，這是中國質量領域的最高榮譽。

以事業留人

“恒者致遠 止于至善”是加西貝拉企業文化的濃縮和概括，其中蘊含了治企之道、求新之道、成才之道。朱金松說，有好的企業文化體系，關鍵是要把它真正落地。這是一個持續融合的過程，需要真抓實干，不斷深化。必須加強企業文化的學習培訓和落地深植工作，把企業文化核心理念融入到思想和工作的方方面面，使之成為全體員工的共同意志和行動綱領，成為推動公司快速發展的內在動力。

“致遠”一詞，最早出自諸葛亮的《誡子書》，文章中的“非淡泊無以明志，非寧靜無以致遠”，是砥礪奮進、志存高遠的意思。止于至善，是一種以卓越為核心要義的境界追求。則反映出加西貝拉以人為本、誠信興業、科技領先、競爭全球的經營理念。

這樣的企業文化造就了加西貝拉“責任 創新 超越”的核心價值觀。

在這樣的核心價值觀的指導下，加西貝拉的人才戰略，已經超越了吸引人才、留住人才，而是延伸到成就人才。“企業的價值歸根結底是每個人的價值。加西貝拉不僅為員工提供一份賴以生存的工作，更提供一個自我成長的平臺。”朱金松表示，加西貝拉把員工當作企業的最大財富。

2015年，加西貝拉的一個客戶對壓縮機噪聲提出了新的要求，而當時加西貝拉應用的意大利設備原有的曲軸箱氣缸孔相對螺釘孔位置度的精度制約了對壓縮機噪聲控制的提升空間。面對這樣的困境，機加車間（二廠）的維修工段長金陽，帶領維修工挑起了此項技改工作。他采用整體定位方式取代原有兩個定位銷定位的方式，設計制作整體定位塊，解決了五孔位置度偏移不穩的情況，滿足了客戶的要求。

近幾年間，金陽和團隊成員完成技術創新77項，累計創造價值243.71萬元。車間里活塞銷孔外倒角和鉆油氣孔采用手工上下料和加工，效率低、隱患大，他采用振動上料、兩道工藝組合、直線加工的方式解決了問題，提效60%，引得外協廠家競相模仿。

所謂“名師出高徒”，金陽背后的“名師”錢辛慰同樣是值得敬佩的“匠人”。1991年，30歲剛剛出頭的錢辛慰進入加西貝拉，27年來，他一直在車間里刻苦鉆研，每一臺設備的核心結構錢辛慰都了然于胸。錢辛慰技能大師工作室完成技術創新成果累計達412項，共創造經濟效益近1500萬元。

像金陽、錢辛慰團隊一樣的人才在加西貝拉找到了發展舞臺。在加西貝拉，無論是普通工人，還是企業管理者，任何崗位員工的小改小革和管理創新無論大小，都能得到充分的肯定，踏實、專注、求精的“工匠”氣質已經蔚然形成。

周志祥“一噸中頻電爐筑爐法”、孫傳江“曲軸箱錐孔珩磨法”、黃利華“轉子壓鑄操作法”等等，這些以員工名字命名的創新項目在加西貝拉時常出現。加西貝拉獲市級以上職工名字命名操作法近10項。加西貝拉的領導和職工認為，某一位員工的堅持創新，讓生產效率提高，讓企業獲得收益，他們的名字應該被記住。同時，讓員工留名又激發了員工的創造性，為日后企業發展奠定了人才基礎。

任何一家企業，想留住優秀員工，要么提供發展平臺，要么提供優渥的薪酬。在加西貝拉，還給出了第三條關鍵因素——打通員工與企業的溝通渠道。通過搭建并完善有效的員工關系溝通平臺，尊重員工的個人價值，理解員工的具體需求，加強員工關懷。另外，加西貝拉設計更合理完善的員工培訓、薪酬、福利等體系和員工職業發展規劃，最大限度地激活員工活力，發揮出每個人的潛能，以人為本建設一支和諧有為的團隊。

于是，加西貝拉擴大技術團隊，引進了一批由博士、碩士組成的60多人的國際化人才團隊，核心研發隊伍擴充到200多人。

2012年12月，加西貝拉歐洲技術營銷中心成立，實現與世界冰箱頂級水平的零距離對接。2014年8月,美國技術營銷中心成立，這是加西貝拉在北美市場的大動作，標志著公司在歐洲及美洲市場不僅僅進行貿易業務，在品牌宣傳、技術研發、售前匹配、用戶跟蹤等方面都將與國際先進水平接軌，進一步推進了產品與服務的全球化布局。

“在新的時代，我們企業家要重新定位自己、定位制造。要從人的角度出發，思考新消費和新需求，從產品的制造者轉變為美好生活的創造者。”朱金松如是說。