企業績效管理問題與對策研究

文/郭慧

一、 引言

從20世紀90年度初期開始，隨著企業流程再造和全面質量管理的管理理念傳入中國，中國企業越來越重視公司的績效管理，績效評估的觀念和制度由原來偏重經營目標的達成，慢慢擴大為整體經營成效的提升和構建核心競爭力上。一些大型跨國企業如華為、阿里巴巴等已經非常精通于以良好的績效管理手段不斷提升員工工作能力、持續改善員工的績效以實現企業的戰略性目標。但是，對于一些國有企業和中小型企業而言，還存在對于績效管理認識不足、績效評估效能不夠、培訓開發跟不上企業發展需要等問題，需進一步加強研究與探索，找到適合自身企業發展規律的績效管理措施與方式方法。

二、績效管理存在問題

（一）對績效管理認識不足

績效管理是為了確保員工的績效完全符合公司的經營目標，管理者設定員工工作目標與內容、提升員工工作能力以及評價和獎勵員工工作成果的過程。是將目標設定、績效評估與培訓開發整合為一體的獨立體系。很多企業管理者對績效管理認識不足，認為績效管理就是績效考核，忽略了目標設定、績效評估成果應用和培訓開發方面的工作，員工看不到績效評估對于自身工作能力提升的促進作用，對企業績效管理存在不滿情緒。

（二）績效評估效能不夠

績效評估是按照員工所在崗位的績效標準對其近段時間或者過去一個時間段工作表現的評估。績效評估過程中，往往因為考核評定標準模糊、評價者包括公司領導、主管領導、一線主管在考核評估過程中的個人主觀因素太強，以及部門主管打分松緊度不同等原因，造成評價不公，出現績效評估結果偏差嚴重或者績效分配趨于平均化的現象，久而久之，員工對績效評估失去信心。

1.考評標準不清晰

績效評估過程中，很多企業考評標準設定的評價要素及其好壞程度的解釋是開發式的，比如“工作質量”、“工作效率”、“創新能力”等，不同的評價者理解和認知不同。又如，不同的上級可能會對“優秀”、“良好”、“一般”等績效標準很可能做出非常不同的解釋。

2.績效評價者主觀因素偏差

績效評估過程中，評價者個人偏見、暈輪效應、居中趨勢和松緊傾向都會影響被評價者的評價等級，而且經常會使評價與實際表現差距很大。例如，評價者對于一位不太友好的員工會在與他人相處能力等評價要素給予較差評價。一些主管領導喜歡趨中評價，容易將評價放在良好與稱職等級，給予優秀的評價和不合格的評價較少。部分領導考慮到員工的負面情緒，喜歡給高分，沒有實事求是地進行評估等等。

3.績效評估偏差導致績效分配不公

在有多個業務部門的公司，由于部門領導對開發性評估標準的理解不同或者是對于員工績效評價的松緊程度不一樣，不同的部門使用同一個績效評估標準對員工進行評分，最后得出的分數差距比較大，在公司執行統一的績效分配體系的情況下，會出現員工的績效分配不公平的現象。

4.績效反饋與結果應用不足

很多企業做績效考核每月打完分數發完工資后就結束工作了，沒有注重績效結果的反饋和將結果分析運用到進一步促進員工的績效改善和員工工作能力的提升上面。

（三）培訓開發跟不上企業發展需求

培訓的隨意性大。很多企業的培訓沒有納入績效管理過程中，沒有根據企業戰略性目標和員工的現狀分析培訓需求，制定培訓計劃組織相關培訓，而是想到什么培訓什么。培訓沒有與績效評估相結合。沒有充分利用績效評估結果促進員工能力的提升和績效改善。培訓沒有系統性。針對不同層級的員工，沒有制定系統的培訓計劃。比如，管理中層，既是上級決策的執行者也是一線員工的管理者，是企業戰略執行和經營目標實現的重要成員，企業一般較重視中層人員業務專業知識與能力的提升，忽略中層人員目標管理、績效管理、團隊建設等知識的補充。很多企業欠缺對員工職業生涯管理，開通了晉升渠道，但是沒有起到引導員工制定與企業發展相適應的職業發展規劃的作用，員工的發展沒有很好地與企業發展同步，無法滿足企業快速發展的需求。

三、績效管理改進措施

（一）加強對績效管理的認知

針對績效管理認識不足的問題，我們可以通過自主學習或者專題培訓加強領導干部與職工對績效管理的認知來加以改善。績效管理是一個持續改善企業績效的管理行為，是企業通過對員工的目標設定、績效評估和培訓開發，不斷提升員工完成績效的能力，從而提升企業整體效能，實現企業短期經營目標和戰略性目標的管理措施。績效管理包括目標設定、績效評估和培訓開發三個環節。如下圖模型。

1.目標設定

目標設定即設定員工所在崗位的績效標準。設定工作目標時，要充分考慮員工的目標對企業戰略目標實現的意義，根據SMRT原則，確保工作目標具體、可量化、具有一定的挑戰性和可實現性，保持與企業目標的緊密度。例如，依據企業月度經營目標和員工的工作能力，分解設定員工目標“月度實現銷售收入5萬元”，這個績效評估標準從企業總體目標分解而來與企業總體目標緊密相關，依據員工的能力而定具有可實現性，“月度5萬元”，目標具體、量化。設定目標后，要定期跟員工溝通交流，確保員工的工作能力和績效不斷提高，并且保證員工能夠得到充分的培訓和開發。

表1 綜合部月度考核表

2.績效評估

績效評估是按照目標設定階段制定出的績效標準對員工一段時間內的工作表現進行評估的過程，主要分為制定績效工作標準，評估、反饋和結果應用四個環節。績效評估是整個績效管理程序的一個因素，是對員工完成績效標準情況的跟進、監控與反饋，在進行績效評估的過程中，我們要圍繞績效管理規劃和引導員工績效以促進公司業績提高的重心，加強對員工績效改善的引導。

3.培訓開發

培訓開發是根據績效評估的結果，通過制定員工改進計劃、培訓、獎罰、開發員工的職業生涯規劃等措施提升員工績效，促進公司整體業績增長的過程，是績效評估的一個邏輯延伸，也是績效管理的最后一個環節。

實際工作中，通過加強對績效管理的認知，企業績效管理可以更好從上而下一以貫之，員工對于績效管理的認同度大大加深，對改善績效的主動性與積極性都有不同程度的提高。

（二）選擇合適的績效評估方法

為了解決績效標準模糊、評價者主觀因素等績效評估效能不足的問題，我們可以通過選擇合適的績效評估辦法，針對各個崗位設定合理的績效標準，增加評估的維度等方式加以改進。績效評估方法有很多種，例如圖尺評價法、目標管理法、關鍵事件法、配對比較法、交替排序法等等，實際工作中，大多數公司使用的是結合上述幾種方法的綜合評估法，根據員工的工作性質進行分類，全面的對被評價者的工作表現進行評估。

1.職能部門員工考核

職能部門是管理服務部門，其職能是為企業經營提供資金、物品、人事等服務支持，服務的效果、效率等工作標準有些比較

難以量化，因此采用定性指標為主量化指標為輔的評估標準，圍繞其服務效能進行評估。對于定性評估標準的表述要盡可能具體、準確，避免評價者的理解偏差。一般情況下，對于辦公室、綜合部、財務部等職能部門的評估，使用圖尺評價法與關鍵事件

法結合在一起的綜合評定法，設定3到5個KPI，結合其他工作情況進行評估。對于職能部門員工的考核，圍繞部門職責完成情況為主，個人工作表現為輔進行考核。月度評估，主要考核部門績效和本人工作效能、行為規范。年度評估為確保每個員工的績效對公司績效和部門績效的意義，員工的績效與公司業績、部門業績掛鉤，評定指標由公司業績指標完成情況、部門工作完成情況、本人工作表現、民主評議四大方面構成。實施360度全面考核。實例詳見表1《綜合部月度考核表》、表2《財務部月度考核表》、表3《職能部門員工月度考核表》、表4《職能部門員工年度考核表》。

表2 財務部月度考核表

表3 職能部門員工月度考核表

表4 職能部門員工年度考核表

表5 業務部月度考核表

表6 業務部門員工月度考核表

表7 業務部門員工年度考核表

表1說明：根據企業經營需要，設定3到5個關鍵指標對綜合部重點職能的效能進行考核，考核指標可以根據企業的運營管理重點和實際需求進行調整，以充分發揮部門作用促使企業總體目標的完成。

表2說明：根據企業經營需要，設定3到5個關鍵指標對財務部融資、資金管理、賬務處理等重點職能的效能進行考核，考核指標可以根據企業的運營管理重點和實際需求進行調整，以充分發揮部門作用促使企業總體目標的完成。

表3說明：職能部門員工的績效與部門績效掛鉤。主要指標為部門績效和本人工作、行為表現。

表4說明：職能部門員工的年度績效與公司整體業績和部門績效掛鉤，相對于月度考核，增加民主評議項，增加全員評定項，實施360度全面評估。量化指標占比20%，定性指標占比80%。

2.業務部門員工考核。

業務部門是實現企業經營目標的關鍵部門，對于業務部門的員工，主要采用定量指標為主，定性指標輔助的績效標準進行評估，評估圍繞部門業績完成情況和個人工作表現開展評估。月度評估，評估標準一般以業績指標作為KPI，由業績指標、工作表現和行為規范等指標構成。年度績效考核，在月度考核指標的基礎上增加民主評議，實施360度考核評估。對業務部門員工的績效評估，常使用目標管理法結合關鍵事件法進行綜合評定。實例詳見表5《業務部月度考核表》、表6《業務部門員工月度考核表》、表7《業務部員工年度考核表》。

表5說明：業務部指標以業績指標作為關鍵考核指標，量化指標占比80%。

表6說明：業務部門的績效評估，以業績量化指標為主，工作效能定性指標為輔進行考核。量化指標占比70%，定性指標占比30%。

表7說明：業務部門員工的年度績效與部門績效掛鉤，以部門績效和本人工作效能評定為主，相對于月度考核，增加民主評議項，增加全員評定項，實施360度全面評估。量化指標占比49%，定性指標占比51%。

員工的年度考核，在使用綜合評估法考評出成績后，可以采用強制分布法，將員工進行強制分級，然后針對分級再進行二次獎罰，達到獎優罰劣的效果。例如，優秀比例15%，稱職比例75%，不合格比例10%。對優秀員工給予適當績效獎勵，對不合格員工進行回爐培訓，在一定期限內經培訓仍然不能達標的，視情況解除勞動合同。這種方法在各種企業經常使用，其特點是不夠通人情，被評價者中每個人都能拿到優秀概率為零。每個人的績效都與其他人有關。如果實行淘汰制，給員工傳導的壓力會很大。

實踐工作中，績效評估辦法的選擇會很大程度上影響績效評估結果的公正、公平性，依據員工工作性質、工作內容的不同選擇不同的績效評估辦法進行分類考核，能有效規避工作標準模糊、評價者主觀因素偏差等問題，激勵員工取得更好的績效，促進公司整體管理效能的提高。

（三）及時反饋績效結果

績效評估完成后，通常需要有一個信息反饋給員工的環節。通過績效面談，將績效評估結果反饋給員工，與員工討論其各種表現和進步，工作上存在的問題與不足，必要時一起制定出改進計劃，并監督計劃完成，促進員工能力的不斷提升與績效的不斷改善。

（四）加強培訓開發

培訓開發是績效管理中提高員工工作能力與績效的關鍵環節，為加強培訓開發與企業需求的契合度，通過提升員工的績效從而提升公司的整體業績，我們需要注意以下幾點。

1.加強入職引導

入職引導，是使員工了解績效標準、工作內容、工作環境、公司背景的關鍵措施，在員工新入職到崗后實施。培訓內容一般分為兩部分，公司基本情況等基礎共性內容由人事部培訓完成。培訓內容一般包括公司基本情況介紹、公司組織與運行、公司規章制度、員工福利、人事政策、日常事務、安全措施等。崗位工作情況一般由部門主管完成。培訓內容包括部門情況、崗位職責、績效標準、業務流程等。

2.加強在職培訓

在職培訓，是很多企業員工培訓的主要方式。人事部門依據企業實際運營情況、發展規劃和績效評估反饋后員工制定的改進計劃分析新老員工的培訓需求，組織安排相應的在職培訓。員工的培訓方式有很多種，我們重點需要關注的是員工從培訓中獲益的能力和激勵，否則，培訓將流于形式。

3.加強員工開發

在員工開發方面，除了建立健全員工晉升通道和獎勵機制外，需加強對員工職業生涯管理，引導員工將自身的職業規劃與企業發展結合在一起，通過職工的技能開發改善員工績效，促進公司績效提高，實現企業發展與員工發展的雙贏。

每一個員工的提升都是企業發展的動能，通過培訓開發，員工的自我規劃與企業發展更加契合，員工的工作能力和綜合素質得到不斷提升，公司也將得到源源不斷的持續發展動力。