融創與交匯：江蘇新華報業集團平臺融合的實踐與思考

文/郭新茹 李書琴

在新舊媒體交互融合的時代背景下，報業集團亟待改變單一傳播形態，加快創新融合的進程。以江蘇新華報業傳媒集團為例，運用案例研究法和文獻研究法，首先在對其融合實踐的戰略布局進行分析的基礎上，指出了其現存問題，其次對其融合的特點進行了歸納總結，最后，在借鑒江蘇新華報業集團創新發展經驗的同時，為我國其他報業集團的創新發展出謀劃策。研究結果表明：在內容生產、平臺融合、業態拓展三方面，江蘇新華報業傳媒集團形成了“六大傳播平臺為點、三大媒體平臺為線、融創實驗區為面”的全媒體平臺交融網絡，構建起了以新聞信息傳播為主，智能服務、電商運營、藝術品經營等為輔的傳媒產業生態圈；但也存在內部管理機制不暢、產業融合借力不足、復合型文化管理人才缺乏等問題。其發展經驗特點可概括為內容共享與技術突破互為表里、內部融合與外部聯盟相輔相成、示范引領與傳幫帶并步齊驅三點。中國其他報業集團在轉型發展的過程中，要深化體制機制改革，強調內容為王，注重內外部資源整合與優化，積極推進文化傳媒的跨界融合。

1.江蘇新華報業傳媒集團簡介

作為江蘇省直屬五大文化集團之一，江蘇新華報業集團（以下簡稱“新華報業集團”）擁有省內各地方區域內的14份報紙和7份刊物，其中包括省委機關報《新華日報》和省內發行量最大都市報《揚子晚報》兩大拳頭報刊；除此之外，直接控股或參股江蘇新華傳媒投資實業公司、江蘇新華傳媒時代江南有限公司等10家經營公司單位。2011年以來，伴隨著互聯網所帶來的人們閱讀習慣的變化，紙質媒體的市場份額在逐步萎縮，同大部分傳媒集團一樣，以傳媒業為主要經營項目的新華報業集團迫切需要進行轉型升級，特別是在創新融合的時代背景下，如何推動傳統媒體與新興媒體在內容、渠道、平臺、經營管理等方面進行優勢互補、深度融合是亟待解決的問題。為此，新華報業集團以打造“有強大公信力、創新融合的新型媒體集團”為目標，不斷進行體制機制改革，整合與優化集團內外部資源，積極構建“媒體融創實驗區”和“交匯”新聞APP等各種新舊媒體交互融合平臺，于2013年入選“2013年世界傳媒500強”，并在全國2015年傳媒集團“兩微一端”融合傳播排行榜中位列第六，旗下的《揚子晚報》是中國發行量最大的晚報。作為中國最大的傳統主流媒體企業之一，新華報業集團在新舊媒體平臺的創新融合和產業鏈延伸拓展方面走在國內前列。在此，本文通過解析其戰略布局，梳理其發展模式及特點，以期對中國其他報業集團的轉型發展提供一定的經驗借鑒。

2.江蘇新華報業傳媒集團平臺融合實踐

“十二五”以來，面對互聯網經濟的快速發展，新華報業集團以“融創與交匯”為理念，以“文化+”為發力點，以多樣化、立體化的平臺融合工程為支撐，在集團內部與外部進行資源整合、橫向聯盟的同時，不斷推進各項經營業務向縱深方向發展。一方面，充分展現傳統主流媒體的調控運作能力，聯合新媒體共同打造出“點線面”縱橫交錯的全媒體平臺交融網絡；另一方面，在貫通各媒體平臺的基礎上，不斷拓展業態范圍，擴大經營規模，調整業務結構，逐步構建起以新聞信息傳播為主，智能服務、電商運營、藝術品經營等為輔的傳媒產業生態圈。

2.1 融創：全媒體融合的創新之圖

新華報業集團以融合創新為基點，整合現有媒體平臺資源，新增新媒體傳播渠道，綜合利用各媒體平臺的內容資源和渠道優勢，形成“點線面”縱橫交錯、立體化的全媒體平臺融合網絡（見圖1）。

圖1 新華報業集團平臺融合“點線面”布局簡圖（作者繪制）

2.1.1 平臺融合之“點”

平臺融合之“點”體現在整合各分散媒體平臺，架構出合理的平臺分布序列。新華報業集團整合現有的21份報刊資源，利用互聯網+，形成包括紙質媒體、網絡媒體、手機新聞報、移動APP、微博與微信、戶外屏在內的六大傳播平臺。其中，以《新華日報》、《揚州晚報》為主的紙質媒體是根基，中國江蘇網、江蘇手機報等網絡媒體是主干，各官方微博、微信公眾號、戶外屏等新媒體平臺是分支。在此基礎上，以內容為核心，根據各平臺品牌影響力的大小，制定不同的平臺資源整合與運營策略。如對于發行量最大的地方性報紙——《揚子晚報》，在繼續專注于紙質報刊發行的同時，還開設新浪微博官方賬號、微信公眾號和揚子晚報網，并與人民網、網易、新浪網等全國多家重點網站建立長期戰略合作關系，實現新聞資源的多平臺傳播共享。而其他市區級報刊則專注微博微信等新媒體平臺建設，如培訓雜志、幼教三六五、宿遷日報社、揚州廣場、今徐州、新華蘇中發現、微播泰州和微播鹽城等平臺。

2.1.2 平臺融合之“線”

平臺融合之“線”體現在對集團內部小而散的各種媒體平臺進行資源整合，串珠連線，使其各擔其職、各分其工，目前以形成了以“交匯點”新聞APP為主的移動平臺、以中國江蘇網、視覺江蘇網為主的PC平臺和以《新華日報》為主的紙媒平臺，三足鼎立的發展局面。其中，“交匯點”新聞APP秉承“用戶至上”的運營理念，整合了《新華日報》和各地方報刊在內的新聞資源和人才資源，定位為新聞發布平臺、新聞社交平臺和民生政務服務平臺。中國江蘇網以頻道與欄目為運營單位，綜合江蘇地方政治、經濟、社會、文化發展，集合傳播新聞資訊、文化娛樂、商業經營、公共服務等方面的信息。視覺江蘇網與新華報業集團旗下報刊、網站等平臺分工合作，致力于發布豐富新聞圖片信息，構建專業的新聞攝影隊伍，打造現代化視覺產品數據庫與開放式圖像采集傳播體系。

2.1.3 平臺融合之“面”

平臺融合之“面”體現在融合各平臺功能，形成一組全媒體融合的平臺方陣。新華報業集團的“媒體融創實驗區”,作為全媒體平臺融合方針的大本營和指揮部，根據中央信息廚房的運行機制，實現新聞資源的一次采集、全面共享、集中編輯、多端發布。媒體融創實驗區實行部門中心制管理模式，運用項目管理方式綜合運營六大傳播平臺。實驗區設置七個部門中心（如表1所示），充分利用集團優秀的記者隊伍資源，鼓勵記者根據自身興趣和能力，以兼職方式參與項目運營，實現扁平化管理和人才的有效配置。

表1 新華報業集團媒體融創實驗區部門設置及作用（作者繪制）

2.2 交匯：大數據匯聚的延伸之鏈

新華報業集團利用平臺融合所形成的內容資源與大數據基礎，依托互聯網、新媒體技術，在加強各平臺間的資源共享、交互融合的同時，不斷延伸和拓寬產業鏈，目前已逐步構建起以新聞傳播服務為核心，多元智能服務、電商運營、藝術品經營等“文化+”、“互聯網+”平臺為支撐的媒體產業生態圈。

2.2.1 主題活動立體化報道

2014年全國“兩會”期間，新華報業集團根據各媒體平臺特點和內容報道要求，實現了報道的全媒體融合與全天候傳播。一方面，依托中央信息廚房機制，利用六大傳播平臺，實現新聞稿件的內容共享，如針對同一事件議題，在網媒、官方微博賬號和微信公眾號、戶外屏等數字媒體平臺進行實時簡要報道，在新華日報、揚子晚報、南京晨報等平臺進行及時詳細報道。另一方面，依托某一新聞主題，創新與豐富新聞報道形式，衍生出多種關聯欄目，實現新聞傳播的立體化、多元化同步報道，如打造 “今天我主持”、“圖說兩會”、“兩會微視頻”、“兩會微電臺”和“影像兩會”五個全媒體創新欄目，并在集團各媒體同步刊播。

2.2.2 多元智能新聞服務

在媒體融合的時代要求下，2015年11月，新華報業集團打造戰略性產品“交匯點”新聞APP。APP平臺建設匯聚了新聞傳媒、政務服務、民生服務、公共服務、智慧城市等方面功能；APP平臺運營采取互聯網思維，倡導用戶為主、內容為王、渠道致勝。其中，用戶運營方面秉承用戶至上的服務原則，以增加用戶黏性與活躍度為目標，不斷探索如何根據用戶行為的偏好進行新聞推送和定制，實現新聞服務的個性化與特色化；內容運營方面以新聞資訊服務、新聞社交互動和智慧生活服務為主，用戶生活、規范市民管理、傳播核心價值三大功能為一體，涵蓋中央與本地新聞服務、民生政務服務、生活智能服務、公共智慧服務等各領域；渠道融合方面集合了《新華日報》和各地方報刊在內的新聞鏈接入口，實現多端內容的融合與統一。

2.2.3 藝術品展覽與經營

在產業融合的背景下，新華報業集團找準市場定位，抓住市場機遇，發揮其在媒體營銷宣傳方面的比較優勢，聯合藝術家打造新華全媒體藝術館和全媒體畫廊。2015年1月舉辦了“新華報業集團第六屆藝術展暨紀念新華日報創刊77周年書畫精品展”，除進行傳統的展廳式作品真跡展覽外，還利用多層級網絡新聞報道、多終端的信息服務、觸摸大屏數字交互設備等，帶來展覽作品的實時視頻傳播和藝壇史料的移動瀏覽，實現藝術作品展覽的全媒體傳播和全方位解讀。同時以新華日報藝壇為平臺、新華全媒體藝術館和全媒體畫廊為依托，打造 “江蘇新華藝術”微信公眾號，提供學術信息、藝術展覽咨詢、藝術鑒賞與收藏交流、名家藝術作品拍賣等服務；此外，將公眾號與“新藝文創”淘寶店鋪進行鏈接嵌入，銷售名家精品復制品與本地大師真跡作品。

2.2.4 電商購物運營服務

新華報業集團利用新聞傳播業務所積累的內容和用戶數據，立足于長三角地域的市場需求，逐步探索電子商務購物的運營模式。如《揚子晚報》旗下的媒體購物平臺“揚子壹購”定位為B2C的綜合性百貨網購商城，輻射江浙滬等周邊地區的消費群體。《揚子晚報》還控股第三方裝修服務平臺“揚家網”，提供專業的裝修競標、審核報價、資金托管、全程監理、建材選購、媒體投訴等一站式家裝便捷服務。目前江蘇新華傳媒投資實業有限公司正打造海外購物平臺“新華GO”、《江蘇經濟報》開設微信公眾號“新華報業集團電商服務中心”、江蘇新華智旅文化傳媒有限公司打造“江蘇有禮”公眾號。

3.江蘇新華報業傳媒集團平臺融合現存問題

新華報業集團在媒體平臺融合上雙管齊下，布局全媒體平臺交融網絡和傳媒產業生態圈。雖然戰略規劃順時而為，但囿于時間和資源的缺少，現有布局尚未完全實施，部分項目還在想法構思階段，沒有形成系統的媒體生態體系；同時，舊有體制機制下帶來的協調溝通不暢，影響著平臺深度融合發展的長遠之路。目前來說，新華報業集團存在內部管理機制不暢、產業融合借力不足、復合型文化管理人才缺乏這三大問題。

3.1 內部管理機制不暢

在管理機制轉型的過程中，新華報業集團內部仍留有舊有體制機制的痕跡。例如，由于《新華日報》與中國江蘇網兩單位間關于內容合作、結果考核等制度的空白，導致“交匯點”APP欄目之一“昆蟲記”的深度開發延緩，此類體制機制壁壘會打擊投身于新媒體平臺者的熱情，降低工作效率。此外，因部門制固化和屬地管理而導致的集團媒體各自為陣、統而不合的問題還未根除，由此影響到項目團隊合作的協調性；長久以來形成的組織間壁壘和員工間的非正式關系很難在體制改革的號令下迅速轉好。因此，保證集團內部管理機制的通暢，需要兼顧正式組織管理和非正式組織管理兩方面，進一步改善集團的組織管理機制，使管理結構朝扁平化發展，創新分配和激勵制度，使用人與育人相結合，激發員工的市場競爭意識和合作創新精神。

3.2 產業融合借力不足

在傳統媒體業務拓展方面，新華報業集團雖然做出了有益探索，取得了一些成就，但目前在產業融合方面，借力仍顯不足，部分項目實施進度緩慢或取得效果較差。例如立足于海外購物的電商平臺“新華GO”尚處于網站搭建階段，消費者對其的認知了解幾乎為零。“揚子壹購”平臺的市場覆蓋較小，再加同區域內又有較大的競爭者蘇寧易購平臺及其線下體驗店，使其購物平臺集聚的粉絲數與成交量相對較低；“交互點”新聞APP的盈利較單一，以廣告為主，與“今日頭條”本地新聞欄等相比，產品競爭力與用戶活躍度都很低。可見，新華報業集團的經營還只是依靠其新聞傳媒業的優勢，與其他產業的融合程度不深，產業體系尚不完整，多種產業類型無法協同互補，最終將導致各平臺自我造血能力不強，不利于傳媒產業生態圈的良性循環。因此，新華報業集團充分發揮其比較優勢，抓住文化+、互聯網+的戰略機遇，以開放包容的姿態接納社會資本、技術、人才等資源，通過借力、用力、發力實現產業間的拓展融合。

3.3 復合型文化管理人才缺乏

在復合型文化管理人才方面，新華報業傳媒集團的現有人才儲備不足，缺乏培育和激勵人才的長效機制。目前，集團內部員工以傳統媒體單位的文字工作者居多，既懂技術、又懂文化還擅長管理的復合型產業人才偏少。同時，新媒體人才培養從內部抽調居多，雖然能最大限度開發人才，但在造成集團內部缺乏新鮮血液的同時，也容易導致內部關系更加錯綜復雜，反而不利于內部組織管理的改革。因此，如何通過內部人員的“選、訓、用、管”與外部人員招聘選拔，網絡全球優秀的文化管理人才的加盟新華報業集團，形成“引得進、用得好、留得住、能出彩”的人才使用機制，是新華報業集團在發展過程中亟待解決的問題。

4.江蘇新華報業傳媒集團平臺融合特點

新華報業集團的平臺融合模式主要是以內容生產為根基、平臺融合為推力、業態拓展為主力，三者聯動、交相互補，最終打造出全媒體平臺交融網絡與傳媒產業生態圈。其融合模式的特點具體表現為以下方面。

4.1 內容共享與技術突破互為表里

新華報業集團平臺融合實踐堅持內容共享與技術突破互為表里，一方面建立新聞資源共享平臺，實現內容的全媒體傳播；另一方面,突破升級采編與報道技術，利用無人機航拍技術、H5+VR場景報道等技術拓寬內容傳播的深度和廣度。例如視覺江蘇網開辟航拍頻道，集內容采集、發布、共享于一體，同時還提供技術咨詢、圖片授權、航拍業務培訓等服務。此外，升級采編報道技術，成功實現多場重大活動的創新報道，如2014年國家公祭日集團策劃“國家公祭·南京1213”全媒體活動中通過公祭虛擬城墻發動社會捐款活動；在2015年中國人民抗日戰爭暨世界反法西斯戰爭勝利70周年專題報道中，聯合六大傳播平臺發布抗戰主題相關地七組移動場景（H5）文件。

4.2 內部融合與外部聯盟相輔相成

新華報業集團平臺融合實現了內部融合與外部聯盟的相輔相成。內部融合突破傳統組織壁壘，以員工創業與兼職的形式開展新媒體的運營；外部聯盟方面借助全國與國際的媒體隊伍力量共同完成重大事件報道，同時，還嘗試跨界融合，加快外部合作以對接社會需求，提高集團整體競爭力。

4.2.1 內部融合

在內部融合方面，不僅實現了全媒體平臺的融合，成功報道全國兩會等重大新聞，而且實現內部人員管理的融合，通過分包欄目來鼓勵員工創業與兼職，激勵傳統媒體部門的員工轉向新媒體部門。新華報業集團出臺《集團創新創業扶持辦法》以及“交匯點”新聞APP相關的《客戶端分包欄目扶持辦法》，鼓勵員工參與“交匯點”的內容生產與商業運營，采取員工持股的形式，深度孵化“錢眼”微信公眾號。以欄目之一“昆蟲記”為例，主要的運營團隊仍是新華報業集團內部記者，但其團隊的組建以個人興趣與能力為依據，通過自發報名參與、自主定位運營實現欄目內部的自由，最終做成以戲曲文化為主，傳播傳統經典的欄目；同時，集團的系列考核制度刺激著欄目團隊的做強意識，經過不斷探索，最終將其打造成集聚江蘇乃至全國眾多文化戲劇活動的自媒體平臺。

4.2.2 外部聯盟

在外部聯盟方面，不僅形成了媒體聯盟，如2014年南京青奧會期間新華報業集團聚合七大媒體聯盟和境內外217家媒體，新聞信息資源共享，共同報道青奧盛會；而且嘗試文化傳媒的跨界融合，分別與高校、自媒體和企業合作，對接社會人才、資本。如與南京財經大學進行產學研的模式合作，建設江蘇傳媒產業研究院，集合高層次人才探索媒體融合模式；與自媒體團隊合作，探索UGC模式與傳統主流媒體的融合方式；與豐盛集團合作拍攝與世界非物質文化遺產二十四節氣主題相關的紀錄片《時節》，并計劃開展后續關于非遺的傳播教育活動；“交匯點”新聞APP的二期工程也采取向社會公開招標形式。

4.3 示范引領與傳幫帶并步齊驅

新華報業集團平臺融合的過程中實現了示范引領與傳幫帶并步齊驅，以龍頭平臺的示范帶動其他平臺逐步融合。主要表現在機關報《新華日報》的主流媒體轉型和都市報《揚子晚報》的新媒體融合兩方面。其中，《新華日報》在堅持主流媒體的責任與傳播核心價值觀的基礎之上，新增新媒體平臺，開設《新華日報》的官方微博，并與中國江蘇網深度融合；同時以績效考核手段激發員工的新媒體融合意識，實行微博值班制度，規定向新媒體平臺發稿的硬性指標和考核標準，同時也以額外報酬激勵員工踴躍發稿。另外，《揚子晚報》與新媒體平臺融合中，在新聞服務和經營業態拓展方面起到示范作用，形成自身品牌效應，同時旗下待轉型刊物《精品閱讀》和《精品健康》也被納入《揚子晚報》媒體平臺體系重新運營。

5. 新華報業集團平臺融合的啟示

新華報業集團新舊媒體平臺融合取得了一定成績，其戰略布局和經驗模式也對中國其它報業集團在內容生產傳播、平臺資源整合、媒體體制轉型、傳媒產業跨界融合等方面有一定的啟示。

5.1 深化體制機制改革

我國大部分報業集團主要為轉企改制老企業，面臨著人員老化、管理弱等問題，這就要求報業集團積極貫徹響應中央《深化文化體制改革實施方案》的要求，進行媒體體制的轉型與創新。一方面應推進媒體單位的轉企改制，在強調社會效益的同時，根據市場機制運營，真正服務于社會與人民，同時按照現代公司制度運營，積極推進企業上市，提高市場競爭力；另一方面應逐步轉變為以公有制為主體，多種所有制混合經營的制度，嘗試以員工入股的方式鼓勵和吸引復合型傳媒管理與經營人才，同時也適度吸納社會民營資本入股，通過“抓人才、促創新、強機制”打造“最合適的人在合適的機制下做最擅長的事”的良性發展生態圈。

組織管理方面應當打破原有的行政管理導致的各地區媒體單位分離局面，建立統一而又靈活的組織結構體系。用人管理方面采取類似于矩陣式的人員組織結構，以部門為主線，以項目工作為調動方向，根據項目內容和員工能力特點設立項目小組，實現各單位分而不散、信息交流通暢、責任分工明確；分配與激勵制度方面采取固定工資加額外報酬相結合的形式，嘗試股份激勵模式；考核制度方面采取媒體自評和用戶評價相結合的模式，以用戶的評價作為主要考核標準。

5.2 強調內容為王

新聞傳播的核心在內容，因此，這就要求在內容生產傳播模式方面應強調內容為王，堅持內容是源頭水，技術是助推器，用戶是考核者的思想。一方面在完善優化好內容的基礎上，立足于新媒體傳播特點，以接地氣的傳播風格、全媒體融合的傳播方式、用戶至上的服務意識打造自身品牌；另一方面，強調內容的表現方式的個性化與多樣化，注重培育用戶群體，提高用戶的參與度和互動率，鼓勵用戶原創新聞內容，開啟新聞社交新時代。

5.3 注重內外部資源整合與優化

在內部資源整合方面，整理分散、同質的媒體平臺資源，以龍頭平臺為示范，聚合集團核心媒體資源，強調其他各分支平臺專注細分市場，實現大而全的綜合性媒體平臺與小而精的本地媒體平臺相互融合、相互補充的局面。在外部資源優化方面，應加強外部合作，培育人才，拓寬業態。一方面應與高校、研究院等合作，建立產學研合作模式，為媒體平臺融合提供智庫保障，也為新媒體人才缺口提供支援，為建立傳媒產業與其他產業融合勾畫藍圖、制定方陣。另一方面應與社會民營企業合作，采取戰略合作等形式共同合作，深度開發項目內容，升級和再造平臺功能。

5.4 積極推進文化傳媒的跨界融合

在打造媒體平臺融合標桿，塑造集團品牌的同時，現代傳媒集團還應注重傳媒產業的跨界融合。一方面，要樹立文化市場意識，秉承開放包容的形態，利用自身內容數據與平臺渠道優勢，建立內容大數據平臺，深度開發內容，建設以新聞服務為核心的傳媒+文化+旅游+生活+金融等多元化業態融合的傳媒生態服務圈，拓寬盈利模式，提高平臺自身造血水平。另一方面，在內容跨界的同時做到地域跨境，要采取扎根本地、布局全國、走向國際的市場戰略，形成集團的整體品牌競爭力，提升整個集團在國際上的知名度與美譽度。