建立執行力的企業文化

劉宇

【摘要】在21世紀激烈的市場競爭中，執行力是每一個企業當前所面臨的首要問題，它可使公司形成獨特的競爭優勢，必將成為企業文化的核心成分。建立執行力企業文化的組織才可能長久發展，基業長青。

【關鍵詞】執行力 企業文化 競爭優勢 核心競爭力

當今社會，變化、速度與危機被稱為是21世紀的特征，企業之間的競爭越來越激烈。在競爭激烈的市場中，執行力是決定企業成敗的一個重要因素，是21世紀構成企業核心競爭力的重要一環，一個企業的執行力如何，將決定企業的興衰。

一、執行力是決定企業成敗的重要因素

（一）什么是執行力

企業戰略計劃有效推行或實施的能力被稱為執行力。專家們和企業界人士都認為，一家公司和它的競爭對手之間的差別就在于雙方執行的能力。許多企業失敗，就在于戰略計劃不能直接反映到企業的實際運營當中，主要是在執行方面存在問題。下面以富士與柯達在奧運會廣告權的競爭為例說明執行力的重要性：

在世界膠卷市場上，柯達與富士競爭十分激烈，富士起先對柯達的一舉一動密切注意，最后一舉爭取到84年洛杉磯奧運會的贊助權。一得到贊助權，富士公司馬上傾全力生產印有“奧運會專用膠卷”字樣的新膠卷幾十萬個，送往世界各地。同時，制定了奧運會期間的重要戰略部署，宗旨是“全方位突出富士形象?！睘榇耍皇抗就度肓艘淮蠊P資金，在各比賽場館遍設服務中心，安排一天可以沖洗1.3萬個膠卷和人力；為吸引廣大攝影愛好者，準備舉行多次攝影展，等等。在柯達與富士這場角斗當中，富士認清了自己所處的環境，制定了可行的目標，然后就全力以赴。而柯達則坐在過去的成績之上，被勝利遮住了雙眼，驕傲的認為自己不值得去花那么多的廣告費，以至于沒有看到奧運會可能帶來的商機，結果導致坐失良機，富士從此開始與柯達平分天下。造成這種現象的深層次原因，就是柯達公司內部執行力文化的缺失，以至于做出錯誤的判斷和決策，才在這場競爭中以失敗出局。

（二）執行是一套系統化流程，其成功的條件是：

首先要有一流的業務流程。它是創造競爭優勢的基礎，主要在于塑造一流員工的行為方式和思維方式。其次，公司戰略要從上到下一致和透明，避免造成信息和行動的遲緩。第三，公司要有高績效的文化。郭士納在IBM公司的管理思想是明確的業務核心、卓越的執行力和優秀的領導藝術。與“愿景”相比，執行力更重要。

二、企業文化內涵

（一）企業文化

是指企業成員所共有的價值觀念、信念和行為規范的總和，體現在生產、管理、經營的全過程。哈佛大學的科特教授對美國22個行業中207家公司進行了10年的調研，發現企業文化對企業業績影響主要體現在：（1）企業文化對企業長期經營業績具有重大作用；（2）企業文化在下一個10年會成為決定企業興衰的關鍵性因素。

（二）企業文化的特點

具有民族性、地域性和傳承性，對人的影響是潛移默化的，文化中最有凝聚力的就是宗教。使人們最其無條件的遵從，不惜犧牲生命。

三、構建執行力的企業文化

（一）確立核心價值觀

1、核心價值觀一定是精心選擇，不能太多。容易理解和識記。應印成小冊子，人手一冊，隨身攜帶，便于學習和指導。海爾企業文化手冊做成錢夾般大小，有20余頁，每人隨身攜帶，內容簡練而清晰，有許多具體而微觀的規定，設計獎勵制度、職業紀律甚至員工儀表。這樣做的意義在于攜帶這些手冊，是要貫徹并維護上面的信條，成為員工的一種義務。

2、體現核心價值觀的目標一定要具體、明晰，可以測度。沃爾瑪1990年目標，在公元2000年前，使公司擁有的商店數目增加一倍，使每平方米的銷售額增加60%。

3、企業文化突出行業特點很重要的，有特色才有效果。如同仁堂企業精神“同修仁德，濟世養生”；堂訓“修合無人見，存心有天知”；經營觀“品味雖貴必不敢減物力，炮制雖繁必不敢省人工”。

（二）培養員工的學習能力

知識經濟時代，學習十分重要，員工個人能力的提高取決于不斷的學習。要創造一種人人都學習的文化氛圍，隨時隨地學習教育，提倡不提高就淘汰，使員工有自主學習的動力。而且把企業培訓形成一種學習制度。每一年員工培訓預算，培訓形式和內容，參加人員層次，培訓時間安排等都要有具體規劃，將最優秀的員工選拔出來進行培訓，提拔。

（三）將薪酬與績效掛鉤

員工得到的薪酬既是對過去工作努力的肯定和補償，也是他們以未來努力工作得到報酬的預期，激勵其在未來也努力工作。薪酬激勵能從多角度激發員工強烈的工作欲望，成為員工全身心投入工作的主要動力之一。

要在企業內建立起執行力文化，就必須將薪酬與工作績效掛鉤，讓員工所獲得的薪酬額與其貢獻成正比，要保證那些工作積極而又取得了好業績的員工得到應有的報酬。通過獎勵優秀員工的工作業績，利用金錢獎賞達到激勵員工的目的，從而在企業內部真正建立起一種執行力文化。

（四）進行有效的企業溝通

要建立執行力文化，只做到上面幾個方面仍然不夠，還必須在企業內部展開強力對話。如果不能真誠、開放、隨便地談論當前的情況，就不可能真正建立起執行力文化。坦白、互動的溝通對信息的收集和整理，以至于做出正確的決策必不可少。真正的溝通不是演講、文件和報告，而是一種態度，一種文化環境，是站在平等地位上開誠布公地、面對面地交流，是雙向的互動。當公司缺乏這種有效的溝通時，需要領導人帶頭，從企業高層領導展開對話。增強溝通主要通過言傳。即通過言談或文字闡述產釋公司的核心價值觀。比如，海爾的企業精神是“追求卓越”，張瑞敏的解釋是“如果拼了命，什么問題都沒有解決，就談不上卓越；任何沒有結果的形式都是無效的，我們也不提倡這種無效勞動。”

（五）從細節和小事做起

細節決定成敗，執行決定完美。如果做事不規矩、不到位，會給企業造成了巨大的損失。海爾針對這一問題發明了一套管理方法叫做“OEC”，其含義是全方位地針對每個人每一天所做的每件事進行控制和清理，做到“日事日畢，日清日高”，每天的工作每天完成，而且每天的工作質量都有一點（1%）提高。執行力是每一個企業當前所面臨的首要問題，它可使公司形成獨特的競爭優勢，必將成為企業文化的核心成分。建立執行力的企業文化是企業在變化不定的環境中實現自己的目標、最終取得勝利的關鍵，建立執行力企業文化的組織才可能長久發展，基業長青。