以香格里拉酒店集團國際化進程為例的中國酒店國際化進程

雷熠雯

由于共享經濟時代的來臨，微信、支付寶等線上技術的變革，我國酒店業的運營服務模式也在改變。同時，酒店新常態、“互聯網+”、酒店資產證券化等的提出，也敦促著我國酒店業轉型與升級。因此，酒店業的國際化刻不容緩。而香格里拉酒店集團作為新生代的新興酒店集團，從建立第一家酒店起就表明其國際化路線，在資產管理、人力資源管理方面擁有其自身的優勢。我國酒店可以吸取其優秀的國際化管理方式，促進自己酒店的轉型升級，從管理走向經營。

酒店在我國古代被稱為“客棧”“驛站”等，而隨著時代的變遷及科學技術的發展，在外出游的住所被人們稱之為“酒店”。近年來，酒店業的發展也受到了各個國家的重視，我國酒店業也向著國際化的方向邁進，緊跟全球的步伐。尤其是20世紀90年代后期我國人民的旅游熱，也帶給了酒店業良好的發展前景。在我國經濟轉型與消費升級的大背景下，未來幾年仍將是酒店業快速發展的黃金時段。

一、中國酒店業現今發展狀況

隨著經濟的迅速發展，旅游成為了人們休閑放松的主要方式，酒店業也隨之壯大。但由于經濟全球化、國外酒店業起步早，使得很多國外的大型酒店集團對我國本土酒店造成了一定的沖擊。尤其自2008年起，豪華酒店成為了中國酒店業競爭最激烈的領域。2014年以來，涉及住宿、餐飲、會議的高星級酒店面臨著前所未有的壓力，同時，民族品牌的不斷涌現，外資奢華品牌的相繼進駐，中國酒店業的發展也在競爭中逐漸走向成熟。截至2015年底，國家旅游局星級飯店統計管理系統中共有12 327家星級飯店，營業額收入合計2 106.75億元，客房占營業收入44.38%。2016年第4季度，全國10 157家星級酒店的營業收入合計544.34億元，其中客房收入為244.90億元，占營業收入的44.99%。2016年，我國星級飯店營業收入總額達到2 059億元。目前，我國酒店業依舊存在的主要問題如下。

（一）外資企業太強，本土企業太弱

在西方酒店的強勢下，我國本土的、民族的品牌較少。被國人熟知的大型酒店集團普遍為希爾頓、萬豪等等。而中國本土酒店只能想起漢庭、七天。豪華酒店的領域是我國酒店業發展的短板，2017年的國際酒店排名中，前十家酒店集團我國僅有3個，分別是上海錦江酒店集團、北京首旅和華住。在這樣的酒店情況形式下，我國酒店集團要更加向國際化邁進。

（二）物資能力強，人才缺失

在政策的影響下，我國酒店業的資本有著一定的支撐力度。各個大型酒店，高檔酒店不斷建設并投入運營。但同時，酒店管理的人才和有關酒店業的人才相對缺失，造成了管理職位以低就高，才不稱職的現象。這種情況下，應該加大人才的培養，軟硬件同時得到提升，強化中國式服務。

二、香格里拉酒店現狀

隨著酒店業的快速發展，很多國內大型酒店開始向國際化發展。其中，香格里拉酒店集團成為了亞洲最大的豪華酒店集團，且被視為世界最佳的酒店管理公司之一。自1971年建立第一家香格里拉酒店起，香格里拉酒店集團便向國際化發展。現今擁有兩個主要品牌：香格里拉和商貿飯店，并在迪拜、吉隆坡、新加坡等地均有自己的飯店。同時，通過近些年的迅速發展，香格里拉酒店集團還有超過45個新的酒店項目正在籌措，主要分布于奧地利、加拿大、法國、印度、阿聯酋等地。

（一）關鍵人物

香格里拉酒店集團的關鍵人物是郭鶴年。有著“亞洲糖王”的郭鶴年是祖籍為福建省福州市的馬來西亞華人企業家。目前，郭氏集團控制著超過100家公司，擁有數十億美元的資產。郭氏集團建立伊始，主要以甘蔗種植、制糖、面粉為主，后期由于集團的轉型發展，逐漸向金融、酒店、種植業、商貿發展。1971年，郭鶴年與新加坡經濟發展局合資建成了新加坡第一家豪華大酒店——香格里拉大酒店，并在亞太地區擴張，打造了香格里拉酒店品牌。

（二）帶資管理

帶資管理，及資本和管理同時進行。通過獨資、控股或參股等直接或間接投資方式獲取酒店經營管理權，并對其下屬系列酒店實行相同品牌標識、相同服務程序、相同預訂網絡、相同采購系統、相同組織結構、相同財務制度、相同政策標準、相同企業文化及相同經營理念的管理方式。香格里拉集團在國內28家，都是帶資管理，現在也在調整這個模式。作為較早進入內地的酒店管理集團，香格里拉從1984年在杭州開設第一家香格里拉飯店開始就實行帶資管理，也是當時唯一采用此方式的國際酒店管理集團。但帶資管理的模式經濟花費較多，所以香格里拉集團下一步準備采取貼牌的形式，即飯店用它的品牌，然后輸出管理，但不要求資金的注入。香格里拉所到之處都成為當地標志性酒店，在內地成功地打造了香格里拉品牌。自2001年起，香格里拉開始“兩條腿走路”：輸出管理和帶資管理齊頭并進。這些均為集團伊始于國外的香格里拉品牌。而后，錦江集團在擴張中也在很大程度上實施了帶資管理。帶資管理的方式嚴格說不是國際上的通行方式，卻是中國市場上現在比較接受的方式。

20世紀80年代初，香格里拉酒店集團看中內地市場并開始全面布局。1984年，在風景如畫的西湖畔、杭州人耳熟能詳的杭州飯店不見了，一家五星級酒店經過重新裝修全新亮，相取而代之的是“杭州香格里拉”。杭州飯店于1956建成，曾經是當年毛主席到訪杭州下榻的酒店。這是香格里拉酒店集團第一次試水內地，他們選擇的合作伙伴是浙江省旅游局，即現在的浙江旅游集團公司。香格里拉酒店集團擁有杭州香格里拉45%的股權，也正式開始了在內地帶資管理。

（三）人力資源管理

在采訪深圳香格里拉酒店總經理王德賢時，他說“在香格里拉，大家都是領導者，即使不領導別人，也會領導自己”。國內的許多酒店開始大量培養國內員工，并更加重視發展本土酒店的特色。香格里拉集團對國內市場緊鑼密鼓的拓展，也充分體現了集團對國內客人的重視程度，也是國內香格里拉酒店向外拓展的良好渠道。

在對客戶的服務方面，香格里拉一向做到掌握客人的需求，在客人開口之前就提供其需要的服務，關注和認知客人，使客人覺得自己非常重要和特殊。在會員制度上，設立了“金環計劃”。對客人需求私人化的定制相似于卓美亞集團，通過大數據系統的數據記載，在客人前往之前便了解清楚客人的喜好及生活習慣，使客人在酒店感受到賓至如歸的家的感覺。員工、客人、股東作為一條平行線，營造了良好的酒店氛圍。

三、香格里拉酒店國際化

由于香格里拉酒店起步較晚，在國際上的認知度也相對較低。數據顯示，人們對香格里拉集團近乎不了解，不知道的人占位大多數，而在酒店排名中甚至沒有上榜。尤其是在北美地區，香格里拉酒店壓根“不存在”，這很大一部分源于集團的策略。自1971年建立了第一家酒店起，香格里拉集團的每一個拓展及開發都甚為謹慎，不盲目擴張。而擁有很大知名度的喜達屋酒店集團及洲際酒店集團則是在中國大開市場，但預期并不如人意。面臨資金的大量流出及酒店設施的建設，這兩個國際集團的未來面臨著很大挑戰，不得已重新換品牌。而香格里拉集團的選址周期十分長，同時位置也十分精準，通常位于市區最中心的位置，或者即將發展起來的交通要塞，能拿到這么好的地理位置環境，離不開政府的支持。香格里拉集團屬于外資企業，自己買地自己蓋樓，自己管理，根據我國近兩年“招商引資”的政策，迎合了我國經濟趨勢。

雖然知名度不高，但口碑度極好，也反映了香格里拉集團的管理及服務理念。而在顧客對酒店的喜好程度和評價（NPS）中，香格里拉酒店的好評程度極高。好的服務及貼心的設施設計，使顧客感到溫暖，賓至如歸。

四、中國酒店國際化

香格里拉酒店集團目前以亞洲市場為主，但年輕的企業有著年輕的活力及旺盛的生命力。由于集團目前的酒店覆蓋量在全球還沒有達到人盡皆知的地步，但根據企業自己的節奏，穩扎穩打，憑借良好的資金管理及軟實力的服務水平，必將有著錦繡的前程。但同時，香格里拉酒店集團的定位是奢華五星級，所以在打開市場時也應考慮北美市場，做到全球覆蓋，向更國際化的方向發展。

（一）學習發達國家酒店企業國際化的經驗

我們所了解到的發達酒店集團的母國基本都是發達國家，其酒店企業國際化經驗與其經濟發展水平相適應。具備了較高的可參考性，但不能盲目照搬其經驗，而是結合我國對外政策及本土酒店文化的特點，歸納出發達國家酒店企業國際化對我國酒店業的啟示，以此走向國際化。

（二）酒店企業國際化模式

酒店企業的國際化模式為酒店管理與經營的核心，在國外的酒店業中研究也較為廣泛，成果豐富。但缺乏以我國為母國的經驗及對比分析。因此，應從這方面入手，找出兩者主要運營模式的不同，結合本土化對服務經營模式進行改進。

（三）加強人才培養

如上文中所提到中國酒店業發展的不足，國外大型酒店集團，如歐比瑞酒店集團、卓美亞酒店集團，都設置了以自己酒店為實習基地的酒店管理學院。為了保證人才的培養，應多設立酒店管理學專業，并加強師資力量，保障酒店業的管理達到人才和資源相匹配。

五、結語

重人才培養，重效率，重民族品牌是本土化酒店發展的主要支撐點，而同時，我國品牌想要成為國際強勢的品牌，必須走上國際化的道路，并非按照國家化標準將酒店打造為國際酒店。而是將我國酒店本土自身的民族性帶上世界的舞臺，走上國際的道路，民族的也是世界的。將我國特色的服務與國際接軌，打造我國獨一無二的特有的中國國際酒店。

（作者單位：寧夏大學）