醫院多元化績效考核體系的構建

摘 要： 醫院內部科室按性質分為管理服務部門、醫療醫技部門、護理單元等三種不同特性的核算單位，醫療醫技部門采用RBRVS績效考核模式，管理服務部門采用MBK3績效考核模式，護理單元采用“五五式”績效考核模式，共同構建醫院多元化的績效考核方案。

關鍵詞： 績效考核；多元化；RBRVS；MBK3

課題信息：醫院管理部門質量考評模式構建——基于MBK3方法。課題來源：2018年度山東省衛生計生政策研究課題

國務院深化醫藥衛生體制改革領導小組于2016年11月在《國務院深化醫藥衛生體制改革領導小組關于進一步推廣深化醫藥衛生體制改革經驗的若干意見》（以下簡稱《意見》）中提出，建立符合行業特點的人事薪酬制度，調動醫務人員積極性，并明確提出，薪酬總量核定和個人績效工資分配不與醫療機構的藥品、耗材、大型醫學檢查等業務收入掛鉤，薪酬分配體現崗位的技術含量、風險、貢獻等，嚴禁給醫務人員設定創收指標。《意見》從原則上否定了現有的以“收支結余”為導向的分配模式，提出薪酬分配要體現崗位技術含量、風險和貢獻等因素。目前，國內尚未建立統一的績效考核薪酬方案和標準，績效考核方案多元化發展，主要有360度考核法、目標管理法、關鍵績效指標法（KPI）、平衡積分卡法（BSC）、疾病診斷相關組（DRGS）、以資源耗用為基礎的相對價值量表（RBRVS）等[1]。醫院內部按性質分為管理服務部門、醫療醫技部門、護理單元等三種不同特性的核算單位，不同特性的核算單位應采用適宜的績效考核辦法，構建多元化的績效考核方案。

1.基于RBRVS的醫療醫技部門績效考核

1.1 RBRVS內涵

“以資源耗用為基礎的相對價值量表”（Resource-based relative value scale，RBRVS）是以醫療資源消耗為基礎，以相對價值為尺度，利用測量各醫療服務項目的醫療資源耗用成本，制定每項醫療服務項目耗費資源的相對價值，決定醫師和醫院所收取的費用[2]。內地較早引入RBRVS績效考核的包括中山大學附屬腫瘤醫院、湖州市中心醫院、千佛山醫院、華西醫院等，都形成了適合自身的特色[3]。

1.2 RBRVS績效考核方案

醫師工作總量（TW）（勞動時間和勞動強度）的測量。蕭慶倫教授在研究中提出決定醫師日常工作量的6個重要因素：勞動時間、腦力勞動、決策診斷能力、臨床技能、體力勞動和風險精神壓力。在此基礎上，通過多維標記法對數據進行分析，將腦力勞動和決策診斷能力、臨床技能和體力勞動分別合并為兩個維度，最終形成勞動時間、腦力勞動、技術體力勞動和風險精神壓力四個維度，來評估醫生的工作量，其中腦力勞動、技術體力勞動和風險精神壓力3個指標被用來衡量工作強度[4]。

勞動時間是可以量化，并測出絕對值的，RBRVS提出將醫師的勞動時間分為三個部分，即把一項醫療服務分為前、中、后三個階段（pervice，intraservice and postservice），服務中的時間指為面對面為病人提供操作服務本身需要時間，而不包括服務前的準備工作或服務后的記錄工作所花費的時間。因為服務中和服務前后所耗用的勞動強度不相同，所以不同階段和勞動時間和勞動強度要分開測量。

勞動強度的測量時在工作數量的基礎上，測量每一項醫療服務項目的腦力勞動、技術體力勞動和風險精神壓力等3個指標，指標無法直接量化，因此，RBRVS引進了相對值的概念。基本原理是以某一項醫療服務項目作為參照標準，對不同的醫療服務項目在醫療服務前、中、后三個階段分別賦予不同的點數，點數高低表示不同醫療服務項目的價值差異。例如，將“闌尾切除術”的勞動強度點數為1，以“闌尾切除術”作為參照標準，通過專家咨詢，對“肺葉切除術”所耗費的腦力、技術體力和風險精神壓力進行調查測算，得出“肺葉切除術”是“闌尾切除術”所耗費資源的倍，最終得出“肺葉切除術”的點數為3。以此類推，運用相對價值法，測量出不同醫療服務項目的勞動強度。

最終醫師工作總量的函數公式可描述為：TW=A×Tβ×Mτ×Sφ×Rδ

TW代表醫師工作總量，A代表該地區的常數，T代表工作時間，M代表腦力勞動，S代表風險精神壓力，R代表技術體力勞動，ββφδ4個指數分別表示每個指標在工作量中的權重。

2.基于MBK3方法的管理服務部門績效考核

2.1 MBK3績效考核涵義

醫療機構管理服務部門的績效考核是醫院內部管理的核心，是醫院績效管理不可或缺的重要組成部分，也是國內醫院管理普遍存在的難題[5]。目前國部分醫療機構對管理服務部門的績效考核，采用的是傳統的“德能勤廉績”的考核方式[6]。甚至，很大一部分醫療機構，包括大部分基層醫療機構，沒有對管理服務部門開展績效考核，僅僅按照醫院整體收入情況，測定管理服務部門的績效獎勵，也就是所謂的“平均獎金”。

MBK3方法是以目標管理（MBO）為原則，以平衡計分卡（BSC）為維度，以關鍵績效指標（KPI）為技術，以多視角考核法（360度考評）為考評方式的績效管理整合模式[7]。

2.2 MBK3績效考核方案

2.2.1年度績效考評：以目標管理（MBO）為基礎，結合關鍵績效指標（KPI），采用360度考評的方法進行年度考核（圖1）。績效考核部門以KPI為原則，從服務臨床、協作配合、綜合表現、執行能力、創新工作等五個方面，按照相關管理服務部門的特點，設定可量化、可考核的關鍵指標。在年度考核周期內，績效考核部門以360度考評為手段，通過服務對象、同級部門、上級部門、下級部門、醫院領導的評價，按一定比例，測定被考核的管理服務部門年度分數。

2.2.2 月度績效考評：以平衡計分卡（BSC）為維度，結合關鍵績效指標（KPI），采用動態記錄、現場檢查、360度考評等方法進行月度考核（表1）。績效考核部門以BSC為維度，從服務對象、財務、工作任務、學習成長等四個方面，設定管理服務部門的月度考核指標。績效考核部門每月從相關部門提取數據，并經過現場檢查，按比例測定被考核管理部門的月度分數。

3.基于“五五式”的護理績效考核

3.1 “五五式”護理績效考核涵義

護理人員的績效考核分別有護理部和績效管理辦公室考核，考核比重各占50%，其中護理部考核分為質量考核和工作效率考核，比重各占50%。江蘇省無錫市第五人民醫院在實施“五五式”護理績效考核后，臨床護士對護理工作滿意度為（91.24±5.04）%，明顯高于實施前的（84.03±6.95）%，實施“五五式”護理績效考核模式，能夠更好的調動護理人員的工作積極性，提升護理質量，促進醫護合作，提高患者、護士及醫生對護士的滿意度，有利于提升護理管理質量的提升[8]。

3.2 “五五式”護理績效考核方案

護理績效考核以護理部和績效管理部門為考核部門，各占50%權重，護理部從護理質量（50%）、工作效率（50%）兩個方面分別擬定二級指標，明確可量化考核的三級指標；績效管理部門以BSC為維度，從財務（40%）、學習成長（30%）、考勤（30%）三個方面擬定二級指標，明確可量化考核的三級指標（表2）。考核周期內，護理部和績效管理部門從相關部門提取數據，現場檢查，按比例測定被考核護理單元分數。

參考文獻

[1] 黃山，譚劍，夏聰，等.基于RBRVS的醫院績效薪酬體系研究與應用[J]現代醫院管理，2016，14（5）：29-31.

[2] TIM R，WILLIAMS M D.A geologic survey of the medicare RBRVS system[J].JACR，2004，1（3）：192-198

[3] 劉達灝.多元績效考核方法在公立醫院的實踐與探討[J]中國醫院管理，2016，36（6）：66-67.

[4] HSIAO W C，BRAUN P，YNTEMA D B，et a1.Estimatingphysicianswork for a resource-based-relative-value scale[J].New England journal of medicine，1988，319（13）：835—841.

[5] 殷曉紅，李萍，沈正善，等.醫院職能部門績效考核方法探索[J]中國衛生質量管理，2012，106（3）：75-79.

[6] 楊寧燕.對醫院職能部門中層干部綜合評價體系的探索[J]中國醫院管理，2009，29（7）：14-16.

[7] 李莉，陳倩，王虎峰.基于MBK3方法的三甲醫院職能部門績效指標構建[J]中國醫院，2016，20（3）：42-43.

[8] 陳菊娣，黃利華，居朝霞.專科醫院護理績效考核模式探索[J]護士進修雜志，2015，30（24）：2239-2242.

作者簡介：成寶濤（1981），男，龍口，經濟師，學士，人力資源管理。