日企EV新聯盟誕生的背后

黃耀鵬

事實表明，2017年明豐田、馬自達和電裝組成的EV3關盟只是開始。3個月內，鈴木、斯巴魯、日野和大發決定加入“豐馬”組合，聯盟擴張為7家企業。豐田自動織機公司也在聯盟之內，但不算聯盟成員。因為它是豐田直接控制的“嫡系”子公司。日野和大發也由豐田控股，但是品牌獨立、單獨運營。

該聯盟并非務虛的技術協調機構。在豐田主導下，成立了名為“EVC.A.Spirit”的新公司。新加入的4家公司暫時不占有公司股份，只謀求共享技術平臺和零部件供應鏈，降低獨立研發成本。

豐田是盟主，是聯盟主要的推動力量。這里面包含著豐田對遠景的戰略思考，以及對過去未抓住EV機遇的反思。在全球（其實就是中美歐）EV風起云涌之際，顯然這是一個遲到的聯盟。

不情愿與不順利

豐田是PHEV和FCV的霸主，大家都知道豐田率先推出量產的普銳斯和使用氫能源的Mirai。給輿論界和消費者的刻板印象，是豐田對EV的態度有點冷淡。

殊不知，第一輛量產EV，和PHEV、FCV—樣，也出自豐田。1997年，即普銳斯量產的同一年，豐田在北美推出EV版RAV4。

第一代普銳斯賣了12.3萬輛，而RAV4EV只賣掉1484輛，其中只有328輛賣給個人消費者，其余都被租賃公司吃進。也就是說，消費者基本不買賬。豐田不缺乏技術儲備，也不缺乏遠見，問題出在產品上。

可豐田不這么認為，豐田高管在眾多場合都在闡述類似的觀點：EV的續航能力和充電等待時間是根株蒂固的矛盾。電池能量密度不能大幅提高的情況下，堆電池可以續航更遠、支撐更重的車體。或者減小風阻、降低車重，減少電池，以期達到減少充電等待焦慮感。

豐田選擇的是后一條路，將EV定義為“近程通勤工具”。三輪車設計i-ROAD就是這種思想的體現，、最高速45公里/小時、續航48公里、充電3小時。不用說，這樣的設計只會在中美市場撲街。在法國的共享示范項目貝曬為新政府不支持而慘淡收場。改進型的i-TRIL，將兩人座改為3人，換湯不換藥。

盡管不斷遭遇挫折，豐田仍然堅持認為，第一次和第三次EV大潮，是各國環保法案（政策）推動的，并非市場自發產生，EV市場仍然不成熟。豐田轉而向氫能源汽車投入巨資，直到形成世界奇觀：全球廠商都大張旗鼓地投資EV產品，惟獨豐田獨挑大梁組建氫能源產業鏈。這場技術路線的爭奪并未見分曉，不過趨勢不妙。氫能源即便不是徹頭徹尾的錯誤，也很可能過早問世。從未有任何主流汽車產品，在缺乏各國政府的支持的情況下大獲成功。

盡管年輕人在財力上可能無法和中老年客戶相提并論，但所有主流車廠無不爭先恐后地討好這一“未來消費群體”。豐田的兩人、三人低速電動車，很像在中國拿不到合法身份的老年代步車，區別是做工更精良、品控更好，價格也更貴。無疑，豐田迷之自信遭到市場懲罰，以至于世界第一大主機商還沒有一款拿得出手的EV。

不一樣的技術，類似的聯盟

不過，歷史同樣表明，僅以一兩款不成功的車型來嘲笑豐田，會被嚴重打臉。至少日本汽車界都相信，憑借豐田的資本實力和技術底蘊，一旦下定決心，調集資源，全球都將看到瘋狂地EV車型下餃子。

實際上豐田并沒有立即在EV產品上發飆，而是著手組建EV聯盟，因此就有了EVC.A.Spirit。

豐田自己研發實力和技術儲備都很強大，為什么還需要EV聯盟？

首先在于，豐田需要圍繞EV產品打造產業鏈，就像它在氫能源上所做的事厝一樣。

和人們的印象相反，對于EV的三大核心部件 電機、電控和電池，豐田并不堅持自產。豐田管理層傾向于與零部件、材料廠商合作，前提是該技術具備“真正的”商業化前景。這意味著采購價格比自產要合算得多。

主管研發的副社長稱，電池是典型的重資產行業。豐田和其他汽車制造商一樣，使用同一型號的電池。為了確保供應，有必要建立更廣泛的行業合作。該高管強調，當前使用松下電池，但豐田正在主導開發全固態電池。為此，豐田需要得到其他主機r商的支持，以便和大家一起采購新制式電池，降低采購成本。

也就是說，單純就電池新技術而言，就值得組建一個新聯盟。

其次，中國因素。中國已經成為全球最大的EV市場，占據全球份額的一半。盡管豐田仍認為“市場因素不足”，但繼續忽視如此明顯的趨勢就太不明智了。

日產因為與雷諾合資，從資方到管理層已經充分國際化，而且在EV上走得相對順利得多，不可能被納入聯盟，屈居于豐田的羽翼之下。事實上，日產已經不再是典型的日企，雷諾-日產還拉走了三菱。豐田的選擇已經不多了，本田同樣在戰略上不肯依附豐田。因此，日企的EV戰略明顯分為三極。

指望豐田整合日本汽車制造業所有力量是不切實際的，豐田已經拉到了所有可能拉到的盟友，包括此前非常抵觸合作的鈴木。鈴木因為在印度EV市場的危機感（印度宣布2030年停止銷售燃油車，雖然該承諾很可能不成立），必須與豐田合作。

中企危機？

如前所述，豐田組建的EV聯盟有實體公司，比歐洲車企的技術聯盟更牢固、更像是一次認真的項目投資，更具可操作性。實際上，EVC.A.Spirit是人類歷史上規模最大的EV企業聯盟。

豐田和馬自達（盡管后者在聯盟內存在感不強）也堅信，這也是實力最強的聯盟。在馬達、電力控制、電池模組技術上，日企擁有傳統優勢。聯盟的責任就是充分發揮這些優勢。

而中國EV公司大多規模很小（全球都如此），很多人擔心中國無法抵擋EVC.A.Spirit這樣的巨無霸沖擊。

聯盟的競爭力體現在研發成本攤銷、零部件采購（特別是電池）上。隨著4家公司的新近加入，EVC.A.Spirit的2020年目標已經從年產30萬輛提升到45萬輛。

2016年中國EV乘用車銷量為70萬輛，市場玩家上百，處于頭兩名領先位置的廠商年產不過10萬輛左右，第三名就掉到3萬輛的水平。從數量上來看陷入亂戰的中企無法和抱團日企抗衡。

這是非常粗糙的看法。70萬輛是實打實的銷量，而聯盟的45萬輛只是兩年之后的愿景，目前存在于紙面上。EV市場的變化迅速，兩年時間，可能在競爭中產生強者，足以和任何外企雜手腕。而外企還在糾結以最好的條件在中國落地（比如特斯拉），昂貴的時間成本沒有被考慮。

中國市場也不是本土EV創業企業和日企的天下，歐美車企及他們在中國的合資企業更早制訂了更宏大的計劃，而且已經到執行階段（比如大眾和福特的2025計劃，多半瞄準中國市場）。市場從不缺乏平衡者和競爭者。

而且，任何在中國運營的車企，制訂聯合采購協議或者默契的話，是非常犯忌的行為，很可能遭到反壟斷打擊（在所有國家都一樣）。將聯盟限制在技術范疇，又擔心無法發揮聯盟的最大作用。中國的產業政策具備塑造市場格局的力量。否認這一點要吃大虧。

大多數EV創業企業注定死去，但同時會誕生更大規模的EV企業，現有車企轉向EV后，可以支撐更大的規模。聯盟本身不具備一統中國市場的稟賦，屆時仍是多方競爭的格局。

不過，聯盟擴張表明，日企正在正視此事。他們將資源轉向EV，將比現在更有存在感。正像他們來華創立合資企業一樣，起步稍晚，但很快成為重要的市場力量。