基于“三次售賣理論”的大型體育場館盈利模式

于萌 張琬婷

摘 要：基于傳媒經濟學的“三次售賣理論”探索并構建我國大型體育場館盈利模式：第1次售賣“賣內容”形成注意力經濟，盈利模式包括金字塔產品模式、拳頭產品模式、品牌產品模式；第2次售賣“賣受眾”形成影響力經濟，盈利模式包括微型分割模式、權力轉移模式、重新定位模式；第3次售賣“賣品牌”形成回頭經濟，盈利模式包括從產品到解決方案模式、從產品到品牌延伸模式。

關 鍵 詞：體育經濟；大型體育場館；場館運營；盈利模式；三次售賣理論

中圖分類號：G80-05 文獻標志碼：A 文章編號：1006-7116（2018）03-0062-05

Abstract： Based on “the triple sales theory” in media economics， the authors explored and established Chinese big stadium profiting modes as follows： the first sale - “content sale”， which forms attention economy， whose profiting modes include pyramid product mode， knockout product mode， and brand product mode； the second sale - “audience sale”， which forms influence economy， whose profiting modes include mini-division mode， power transfer mode， and reorientation mode； the third sale - “brand sale”， which forms return customer economy， whose profiting modes include from products to solutions mode， and from products to brand extension mode.

Key words： sports economics；bid stadium；stadium operation；profiting mode；triple sales theory

自21世紀以來，奧運會、亞運會、大運會等大型體育賽事在我國如期申辦并舉辦，作為承辦大型體育賽事的物質基礎與保障的大型體育場館在我國各地相繼興建。如何避免數量諸多的場館在舉辦大型體育賽事后的過度閑置，已成為社會各界關注的焦點。在一些經濟發達國家，體育場館運營能有效促進本國體育產業發展，是體育產業的重要組成部分[1]。2013年國家體育總局等8部委聯合下發《關于加強大型體育場館運營管理改革創新，提高公共服務水平的意見》指出，提升大型體育場館運營管理能力與公共服務水平，充分考慮各地經濟發展水平與體育場館的實際情況，改革創新大型體育場館運營模式。同時，基于體育產業高度重視與發展的宏觀背景下，大型體育場館應努力實現由精神、政治到經濟的價值轉型[2]。于政策紅利下審視我國大型體育場館運營現狀，發現運營環境已初見改善，如深圳場館“事轉企”、無錫市場館“管辦分離”、上海體育中心“政府購買公共服務”等[3]，但仍沒能從根本上解決場館資源利用率低、整體服務水平差、對外吸引力弱等問題，場館運營缺乏市場活力[4]。而今政府高度重視與場館實際財政運營不善間的反差，致使大型體育場館盈利需求強烈，亟待激發市場活力。“三次售賣”理論是傳媒經濟學用于產品出版、發行、售賣從而吸引固定受眾群體，獲得品牌效益的成熟理論[5]。本研究借助“三次售賣”理論探索大型體育場館盈利模式，為激發場館運營活力、助推體育產業發展提供參考。

1 三次售賣理論

在市場經濟不斷繁榮發展的今天，國內市場愈來愈多元化、復雜化、細分化，受眾注意力愈發分散。如何保持產品市場占有度，凝聚受眾注意力是一個品牌或企業賴以生存、維持生命的重要保障。在此背景下，媒體經營中的“三次售賣理論”得以快速發展、不斷完善并趨向成熟[6-7]。“三次售賣理論”起源于傳媒經濟學，是指媒體在經營過程中，其產品包括3次售賣過程。第1次售賣——“賣內容”：以出售媒介物質產品為核心，借助精彩的內容吸引目標受眾群，使受眾產生購買需求，進而形成注意力經濟。一次售賣的消費主體為廣大受眾，其目的在于建立起目標受眾消費群。以紙媒經營為例，刊物通過擴大發行量來增加發行收入，不斷豐富并完善刊物內容，以精彩的內容吸引讀者購買；第2次售賣——“賣受眾”：以出售一次售賣所獲目標受眾群為核心，借助高質量、大規模的目標受眾群，吸引優質廣告商投放廣告，進而形成影響力經濟。二次售賣過程中媒體借助目標受眾賺取廣告商收益，而廣告主借助受眾的注意力來擴大自身影響力。以紙媒經營為例，刊物通過售賣讀者群來增加廣告收入，一定數量、相對固定的讀者群是刊物獲得廣告收入的資本；第3次售賣——“賣品牌”：其消費對象既包括目標受眾又包括廣告主。第3次售賣以出售無形資產為核心，挖掘品牌市場價值、形成可延伸的市場價值鏈、帶動更多價值創造、塑造其價值網絡，進而形成消費對象的回頭經濟。還以紙媒為例，刊物制定并實施品牌價值戰略，出售品牌資源，樹立品牌價值觀、構建產業價值鏈。如《讀者》《知音》等刊物都是售賣品牌的優秀典范。綜上，三次售賣過程的實質即“賣內容——賣受眾——賣品牌”，對應依次形成“注意力經濟——影響力經濟——回頭經濟”。

2 大型體育場館三次售賣模式的問題分析

大型體育場館與報刊、電視、網絡以及影院存在共通之處：作為承載物質實體的傳播平臺存在于市場經濟中。這一特點是三次售賣理論用于盤活市場、維持較高生命力并長期盈利的核心條件。此外，三次售賣理論中的“賣內容”“賣受眾”“賣品牌”在大型體育場館的實際運營中均有清晰體現。

2.1 大型體育場館的第1次售賣——賣內容

大型體育場館1次售賣是賣內容，同時獲得注意力經濟。因此，明確場館經營范疇即“賣什么”是關鍵。眾多大型體育場館將經營內容局限于大型體育賽事，致使場館的興建始于承辦大賽，場館的荒廢歸于無大賽的持續經營[8]。而今，國內舉辦、承辦大型體育賽事的數量增長早已不及大型體育場館的興建速度。“大賽量”與“場館數”間的不平衡，加之場館單一化的經營內容，導致人潮散去后的“一次性”場館前途堪憂。現階段大型體育場館第1次售賣的內容賣得不對。場館唯有賣對內容，才能求得生存。大型體育場館應努力擺脫單一化模式，向多元化經營發展[9]。擴大場館經營范疇即“賣得廣”是第1次售賣得以順利開展的前提，而賣得系統、賣得科學是第1次售賣得以深化并向第2次售賣過渡的必然契機。因此，若將大型體育場館售賣內容的實然狀態僅局限于大型體育賽事，會導致售賣內容過于單一，很難滿足場館產業化發展的要求。綜合分析大型體育場館實際，歸納其經營范疇，得出大型體育場館第1次售賣過程中所賣內容應包括體育賽事、運動訓練、體育培訓、大眾健身、文藝匯演、展銷博覽、餐飲娛樂、商場商店、物業開發以及住宿招待等[10]。

2.2 大型體育場館的第2次售賣——賣受眾

大型體育場館第2次售賣是由出售“目標受眾群”——吸引“優質廣告商”——形成“影響力經濟”的系列過程組成。對廣告商的吸引與開發，已越來越受到市場化運營中各類行業的重視，作為衡量自身競爭力的重要指標，廣告業務的夯實可緩解市場化運營中的資金緊張問題[11]。但縱觀我國大型體育場館的運營不難發現，大部分場館的潛在廣告市場并沒有被充分挖掘。不同行業的市場化發展都經歷著由最初的一體化、整合化向專業化與分眾化過渡的發展趨勢，大型體育場館的市場化發展也概莫能外。一個一體化的大型體育場館看似包羅萬象實則樣樣不精，沒有明確的目標受眾群，對優質廣告商的吸引更是無從談起，整體運營混沌正是現階段我國眾多大型體育場館的實然狀態[12]。國內大型體育場館運營不善，多因將售賣內容定位于大型體育賽事，導致售賣的受眾僅為體育賽事觀看者。而國內大賽少、場館多的尷尬境地致使眾多場館很難獲得賽事觀看者，最終導致場館受眾定位模糊化。而場館受眾的應然狀態應是建立在售賣體育賽事、運動訓練、體育培訓、大眾健身、文藝匯演、展銷博覽、餐飲娛樂、商場商店、物業開發、住宿招待等內容基礎上的體育賽事觀看者、體育場地租賃者、運動健身愛好者，運動隊伍組織者等。因此，如何針對各類目標受眾群正確定位，吸引優質廣告商，獲取廣告收益是大型體育場館第2次售賣過程中的核心內容。

2.3 大型體育場館的第3次售賣——賣品牌

大型體育場館的第3次售賣是售賣品牌，最終形成回頭經濟的系列過程。第3次售賣是營銷場館的相關產品與服務的延伸營銷模式。售賣品牌是大型體育場館無形資產培育、體育文化建立的重要環節。分析大型體育場館的品牌售賣應包含以下幾個方面：售賣場館的附加產品如免費的體驗課程、公益活動的推廣；發展衍生產品如場館預約服務、場館售后與評級體系的建立；推廣場館相關經濟活動如建立籃球隊主場、建立自有品牌啦啦隊等。而現階段，我國大型體育場館產業化運營成熟度較低，仍處于第1次售賣逐步建立，第2次售賣并未成型的初級階段。部分產業化運營場館的有關行為，如建立場館互聯網信息平臺，看似初具培育場館品牌的趨勢，實則仍不具備相應的品牌營銷策略。如何穩定大型體育場館第1次售賣，在此基礎上完善場館的第2次售賣并建立場館品牌影響力，培育場館無形資產形成場館運營的第3次售賣，還有很長的一段路要走。

3 大型體育場館三次售賣盈利模式構建

3.1 第1次售賣的內容售賣盈利模式

第1次售賣是基礎和根本，沒有良好的一次售賣，就無法做好第2次售賣，更無法實現第3次售賣[13]。大型體育場館經營范疇包括體育賽事、運動訓練、體育培訓、大眾健身、文藝匯演、展銷博覽、餐飲娛樂、商場商店、物業開發以及住宿招待等。其經營產品涵蓋內容寬、范圍廣，廣撒網的同步推進在起始階段很難實現，所有經營要素應依據不同產品差異化特點進行培育和配置。場館第1次售賣中的眾多實體產品可劃分為兩大部分：其一，主要包括體育賽事、運動訓練、體育培訓、大眾健身、文藝匯演、展銷博覽。這部分產品是大型體育場館第1次售賣的前期重點開發內容。其二，主要包括餐飲娛樂、商場商店、物業開發、住宿接待。這部分產品是建立在前期重點產品開發初見成效的基礎上進行開發的后期產品。在此基礎上，結合不同場館實際特點，分析眾多產品售賣側重點和目標受眾人群，可概括出如下幾種模式：

1）金字塔產品模式。考慮受眾對產品風格、價格、特色等的不同偏好，基于不同年齡段、不同性別、不同收入的目標受眾差異性，結合第1次售賣具體內容，建立產品售賣金字塔。將低價位、大批量產品置于金字塔底層，形成保護場館一次售賣的防火墻。防火墻可阻礙競爭者進入，以保護金字塔頂端產品獲取高額利潤。如大型游泳館經合理規劃，以較低價位將部分水域用于開展業余游泳隊培訓，部分水域用于大眾健身，吸引普通游泳愛好者參與場館活動。如大連體育文化中心全部場館均對外開放，價位同各單項小型運動場所無明顯差異，且個別場館在某一時間段免費對市民開放。大型體育場館在運營過程中需明晰底層防火墻存在的現實意義，即利用部分場館資源吸引目標受眾，獲得金字塔底層的注意力經濟，以阻礙競爭者入侵，而非依靠底層產品盈利。將高價位、小批量的產品置于金字塔頂層，作為場館盈利的資金來源。如綜合型大型體育場館在承辦大型體育賽事或承接大型文藝匯演期間，對高端人群提供高價位的優質服務，以獲取利潤。但現階段國內大型體育場館整體處于“承辦比賽為主、主辦比賽為輔”的產業化培育初期，很難獲得賽事商業開發權。當過渡至“主辦比賽為主、承辦比賽為輔”的階段時，場館的賽事商業權才能得以充分發揮。此時場館自我造血能力提升，金字塔頂層產品獲利能力變強。對于金字塔中間層而言，應不斷發現市場領先者的防火墻縫隙，試圖進攻其防火墻；或努力成為市場領先者，優先建立起較為成熟的底層和頂層產品，而后將餐飲娛樂、商場商店、住宿接待等內容納入金字塔中層，延伸售賣內容產業鏈，使金字塔更為穩固。最后應宏觀調控場館底層與中層產品、中層與高層產品間的投入比重。

2）拳頭產品模式。大型體育場館運營過程中應綜合考慮地域差異，如所在城市為一線、二線、三線城市，城市所在地理位置為沿海、東部、中部、西部地區，場館所處地理位置為市中心或城郊處[14]。結合實際情況，場館可將資源集中投向能夠成為主打的產品，用于帶動盈利。同時為其他附屬產品帶來經濟成效，提高附屬產品的盈利機會。實施拳頭產品盈利模式的目的在于確保拳頭產品的優質輸出，以鞏固其市場領先地位。如建于市中心的大型體育場館借其地理位置便利的優勢，可將體育培訓、大眾健身等作為拳頭產品；而建于城郊的大型體育場館則將文藝匯演、體育賽事、運動隊建設、展銷博覽作為拳頭產品。

3）品牌產品模式。在市場分眾化嚴重的今天，大型體育場館如何發揮優勢，吸引受眾眼球、博得消費者注意，唯有品牌營銷戰略能得以實現。品牌戰略為消費者提供較高差異性與個性化服務，使得客戶愿購買這種產品，當客戶愿意為產品支付高價或大量消費者愿意消費這個產品時，品牌效應得以轉化為利潤。大型體育場館可借助兩種模式贏利：一是高定價模式。例如體育賽事、文藝匯演、展銷博覽活動中聘請明星到場，設置互動環節，借助明星效應設置高額票價贏利。二是個性化服務模式。針對大眾健身產品延伸其產品產業鏈，增設餐飲娛樂、體育用品商場商店等。現階段國內的綜合型體育文化中心如五棵松體育中心、上海文化中心、大連體育文化中心具有提供除體育產品外的餐飲、娛樂、住宿等產業鏈式服務。此外，個性化服務模式還可針對前來參與大眾健身的受眾建立個性化身體管理評估機制等，為目標受眾提供個性化服務。

3.2 第2次售賣的受眾售賣盈利模式

隨著經濟的持續增長與人民生活水平的不斷提高，居民消費結構改善，恩格爾系數逐年降低，享受型消費比重逐年提升。人們對參與大眾健身、改善體質健康，對身臨賽場觀看體育賽事、體會賽事激情等方面的需求也更為迫切。因此，一體化與整合化的大型體育場館已不能滿足受眾對各類體育服務的針對性需求，大型體育場館的專業化與分眾化發展是大勢所趨。如建于市中心的大型游泳館，重點開發產品定位于大眾游泳健身與游泳運動隊伍建設，從而獲得涵蓋年齡段廣泛的游泳健身愛好者受眾群，吸引游泳用品為主其他體育用品為輔的廣告商投放廣告，建立起場館運營的第2次售賣盈利模式。

1）微型分割模式。專業化與分眾化是大型體育場館發展的必然趨勢。對大型體育場館經營產品進行進一步的分割與改進，才能更好地服務于不同目標受眾群。準確定位、分割得當的結果是最終獲得屬于自身的體育場館服務領域，獲取一片穩定的體育市場，受眾愿意為充分滿足其自身需求的某大型體育場館支付所需費用，甚至支付更高的價格。由于高度的分眾化致使場館所獲目標受眾群更為趨同，廣告商投放廣告的有效性也隨之提高。因此，專業化與分眾化分割模式下的大型體育場館，若自身定位得當，對相應商家投放廣告業務的吸引力將大大增強。將國內大型體育場館與國外場館的冠名情況作對比分析，不難發現之間的差距。在短短的幾年內，北京五棵松體育中心，先后冠名樂事、華熙；大連體育文化中心先后冠名中升、大麥。國外大型體育場館冠名多以20年為一階段。這種在幾年之內屢次更改冠名的做法，無論對場館方或冠名方在資金和精力上均是一種浪費。可見，現階段國內大型體育場館的專業化、分眾化仍不夠明顯。眾多大型體育場館沒有明確的賽事經營，吸引不到固定的賽事觀看者；無長期合作團體，吸引不到場地租賃者；無固定群眾項目開展，吸引不到相應健身愛好者等現象表明，現階段場館定位還不夠明確，各大型體育場館均處于搖擺不定的摸索階段。

2）權力轉移模式。大型體育場館產業化運營主要經歷建設、運作、盈利3個階段。自奧運會、亞運會等大型體育賽事在我國申辦并舉辦后，由此興建的系列大型體育場館出現上述3階段的嚴重脫節[15]。政府斥資興建“一次性”大型體育場館承辦大型體育賽事，事后并無有關部門進行良性運作。如今隨著體育市場的欣欣向榮，大型體育場館若不采取有效的權力轉移模式，其大部分市場將被其他形式的體育活動場所取代。現階段眾多場館開始嘗試的BT（建設、移交）、BOT（建設、經營、轉讓）、PPP（政府與民營機構長期合作）等運營模式，正是對權力轉移模式的有力探索。另一方面，利用整合營銷模式將大型體育場館產業化運營過程從建設、運作到盈利的3個階段進行合理關聯，以降低成本，提高資源利用率；同時有利于場館接近受眾群，了解受眾需求變化，促進信息迅速反饋，加強場館與受眾間的交流。將原本無人管理的廣告商業務采取外包形式，轉移給專門的廣告代理機構；或場館運營方成立部門或設立專門人員提供廣告業務咨詢服務，將進一步促進大型體育場館廣告業務的發展，也更有利于場館以及廣告代理機構的整合營銷。AEG公司下設“AEG live”和“AEG場館”兩部分，其中“AEG場館”作為全球場館運營的杰出團隊，中國的大型體育場館也在其業務拓展范圍之內。AEC先后幫助五棵松體育中心、上海文化中心、大連體育文化中心獲得冠名。但基于國內與國外社會背景、發展階段、居民作息方式間的差異性，其運營收效差強人意，部分場館已終止與AEG公司的合作。因此，開發適合于我國國情的場館運營團隊勢在必行。

3）重新定位模式。準確的市場定位，才能使大型體育場館獲得良好的經濟收益[16]。如何才能定位準確，則要因勢而定。大型體育場館的重新定位模式應在滿足社會效益與經濟效益的雙效益最優化前提下，從場館和受眾的雙重視角進行合理定位。微型分割模式下的分眾化定位是場館第2次售賣的前提條件。若定位后的很長一段時間內并沒有取得預期的收效，沒有獲得固定的受眾人群即賽事觀看者、場地租賃者、健身愛好者、運動隊伍組織者，很難吸引民營機構、企事業單位、廣告代理公司以及廣告商前來投資和參與運作，那就應重新審視場館的現實條件與選取的目標受眾群體，采用重新定位的模式對場館進行重新評估，這樣才是場館獲得利潤的有效策略。

3.3 第3次售賣的品牌售賣盈利模式

大型體育場館第3次售賣是建立在前兩次售賣基礎上的，以售賣“品牌”為核心，以發展附加品、衍生品或相關經濟活動為手段的盈利模式。如遼寧本溪體育館已成為遼籃的主場，這種品牌效應吸引著全國各地的球迷回頭消費。現階段我國多數大型體育場館產業化運作實然狀態與場館品牌化育成應然狀態仍有一定差距。考慮我國大型體育場館實際情況并綜合其他行業產業化運營品牌售賣模式，歸納出如下兩種品牌售賣盈利模式：

1）從產品到解決方案模式。將產品與服務進行捆綁式售賣是眾多行業品牌化運營的有效手段。我國大型體育場館售賣實體產品主要集中于體育賽事、運動訓練、體育培訓、大眾健身、文藝匯演、展銷博覽等。如大型游泳館以提供大眾游泳健身、游泳運動隊伍培訓、承辦大型游泳賽事為主要經營產品。可定期組織游泳自救、室外水域救援等免費公益講座與大眾游泳健身產品進行捆綁銷售；將大型游泳賽事門票與免費贈送大眾游泳次票進行捆綁銷售。發展并推廣上述周邊附加產品，即在正常內容售賣的基礎上，將免費體驗、公益活動、免費講座等內容義務附加給場館消費者，建立起場館與受眾間的情感橋梁。將公益性活動以附屬產品的形式大量開展，有利于穩定場館受眾，建立起場館的品牌價值。建于城郊的大型體育場館在舉辦連續多日的大型體育賽事時，可為觀眾提供觀賽、餐飲、娛樂、住宿的系列產品與服務，既方便于受眾又有利于與延伸產品建立整合經營理念。受眾滿意度與舒適度的提升有利于場館的進一步推廣，而場館影響力的提升則是品牌建立最為有效的手段。

2）從產品到品牌延伸模式。隨著“互聯網+”時代的到來，曾經的線下產品售賣模式已逐步擴大并延伸至線上[17]。大型體育場館線上售賣初期，可針對某一特色場館建立線上APP平臺，提供線上健身場地預約服務、線上觀賽門票預訂服務、場館使用后的評價與售后服務等。既方便于目標受眾，又有利于場館線上的品牌化宣傳；既方便于場館推出特色產品與服務捆綁項目，又有利于提高雙方的溝通效率。現階段國內部分大型體育場館已推出獨立場館APP平臺，提供包括場館概況、開放時間、具體價位、活動競賽、商務合作等眾多資訊。單一特色場館線上APP運作穩定后，進入場館品牌售賣的中期階段，多個大型體育場館的互聯網APP共通平臺，可將同一地區的如某省的全部大型體育場館匯集于某個平臺，便于周邊受眾了解各類大型體育場館，最終做出最適宜于個人的場館選擇；也可將國內以經營同類實體產品的大型體育場館匯集于一個平臺，這類場館多以經營大型體育賽事、大型文藝匯演、展銷博覽為主。平臺的品牌化建立不是一味地信息輸出，更重要的是為受眾建立起信息回收與反饋機制，目的在于提供更為舒適的受眾體驗，定期對場館作出改進，而不是單一的建立起場館對外宣傳平臺。因此，大型體育場館線上售賣的終極階段是能夠建立起官方的全國各類別體育場館聯網的線上宣傳、推廣、預訂、使用、售后與評價平臺。

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