淺談農村小規模學校教師的管理

劉永健 謝建新

黨的十九大提出“發展素質教育，推進教育公平”，要“努力讓每個孩子都能享有公平而有質量的教育”。當前，隨著城鎮化進程的加快，農村學校生源逐漸減少，辦學規模呈縮小態勢。師資水平直接影響著教育質量，農村小規模學校教師群體有其哪些特點，校長該如何帶好隊伍呢？

目前，我區農村小規模學校一般是每個年級一個班，小學基本上是6個班規模，教職工編制僅為12個左右，其教師群體普遍具有以下特點：一是利害關系突顯，績效分配上“你多我就少”的關系就更加突出，人際關系容易緊張。二是個體作用比重放大，如果滋生負能量的小團體，將對學校的管理和發展帶來很大的麻煩。三是由于農村地處偏遠，交通不便，工作環境和生活條件較差，加上子女在城里就讀，住在城里的教師放學后就忙著回家，往往缺乏“以校為家”的歸屬感。四是流動頻繁，缺乏骨干教師——專業發展較好的教師往往三四年的服務期滿就進城，不想調動的教師大多數對個人專業發展要求不高。隨著老教師的逐年退休，教齡不足5年的教師逐漸成為農村小規模學校的主體，結構嚴重失衡。

管理藝術歸根結底是管理人員的藝術。面對現狀，作為農村小規模學校的校長，該如何打造一支和諧的、充滿凝聚力的、積極向上教師團隊呢？筆者認為可以從以下三個方面入手：

一是制度“領導”。沒有規矩不成方圓，學校的管理離不開規章制度的有效約束。在各項制度中，教師年度考核、評優評先、崗位聘任、績效分配等制度，與教師的切身利益密切相關。在制定和執行這些制度時，要做到三個“確保”和三個“避免”：確保以績效為基礎的制訂原則，避免“平均分”“大鍋飯”；確保程序到位，充分發揚民主，避免主觀隨意；要確保制度執行公正、公平，對管理者自身也要一視同仁，避免因人而異。制度這個抓手用好了，它們將會成為無形的“領導”，能引領和規范教師行為，充分調動和激發教師工作積極性，并逐漸形成以績效為基礎的人際關系氛圍。

二是人文關懷。校長識人、知人、助人，方能得人心；教師放心、安心、開心，才有上進心。剛性的制度還需要柔性的人文關心來補充。

一方面校長要努力改善教師工作生活條件。當前農村教師的工資待遇、生活和辦公條件已經明顯改善，但教師的家庭條件也更加優越，學校要努力讓教師吃得好、住得舒服，努力讓教師產生“住在學校也不錯”的想法。

另一方面要積極營造和諧快樂氛圍。學校規模小，校長既要做教師的領頭羊，又要做教師的親人與朋友；校長要以身作則、樂觀向上、隨和善良，既給人以示范，又給人以溫暖，讓大家在辛苦工作之余收獲快樂與溫暖，產生安全感和歸屬感。許多案例說明，一所學校如果擁有這樣的校長和這樣的氛圍，工作條件差些，工作辛苦些，教師也會無怨無悔。

此外，筆者認為農村校長對教師最根本的人文關懷，就是積極為教師個人專業發展創設平臺。學校規模小，校長就能更加全面、準確地了解教師需求，進行有的放矢地激勵，引導他們的把關注點從物質利益轉移到專業發展上去。比如，學校的臨時性代課教師，鼓勵他們去考教師資格證或教師編制，在教學常規上多加指導，幫助他們盡早入門；新招聘的教師，鼓勵他們為進城考試作好準備，為他們引薦師傅、創設平臺，幫助他們快速成長；骨干教師，就要鼓勵他們去評學科帶頭人或者高一級職稱……教師個人對自己的專業發展有了明確的規劃，就會時刻奔走在追趕目標的路上，整個團隊就會開成積極向上的氛圍。

三是文化浸潤。三流的管理靠權力，二流的管理靠制度，一流的管理靠文化。實現文化管理，就要從教師的心理特點出發，繞開人的弱性，拉大人的優長，變約束機制為激勵機制，逐漸讓各種規范固化于制，外化于形，融化于情，內化于心，形成一種看不見摸不著，卻又能凝聚人心、統一意志的文化場，讓工作真正成為教師享受生活的一部分，從而實現每位教師的職業理想和精神追求。對于一個人來說，有了品位提升，有了道德修養，有了理論武裝，再輔以開闊的胸襟，還有什么事做不成呢？

（浙江省麗水市蓮都區教育局）