財務管理模式研討DT公司財務共享中心實踐

張冰

財務共享中心是企業集團是利用網絡化、信息化等手段對集團成員單位財務管理的重要實踐，是中國財務對應新時代、新挑戰的重要表現，通過對集團公司財務共享中心的建設進行詳細的闡述，為其他即將建立財務共享中心的單位提供有益的經驗交流。

一、DT公司簡介

DT公司創建于2004年，隸屬于大唐發電集團的全資子公司。主要服務電力行業節能環保領域，致力于為客戶提供研發、設計、工程、產品制造、技術服務、運營管理等一攬子解決方案，其中環保脫硫脫硝的特許運營為主導，兼顧環保工程、環保產品制造兩大結構布局，并不斷將業務范圍擴大到港口、節能、可再生能源，并將服務擴大到“一路一帶”沿線的泰國、印度等國家，目前DT公司是中國最大的脫硫、脫硝特許經營商，和全球最大的平板式脫硝催化劑生產商。其下屬6家子公司、52家分公司，公司注冊資本30億元，資產總額200億元，2016年總收入82億元，利潤10億元。

十二五以來，我國環保問題越發突出，因環境問題引發的廣大人民健康問題，不斷見諸報端，人們更加關注周邊的環境污染問題，國家也認識到靠污染環境換來的經濟增長的野蠻發展模式不可取，不斷出臺重磅的環保政策，提高環保標準，逐步改善被污染的環境。在這樣的背景下，DT公司作為環保領域的服務商，在環保紅利的政策引領下，公司業務得到了快速發展，實現收入年均增長率超過30%，年均利潤增長率超過40%，截至2016年公司員工超過2000余人，是成立之初的20倍。

但公司高速發展過程中，現存的財務管理手段和方式不能適應公司發展速度，而且矛盾逐步突出，具體包括：一是由于公司業務擴張，不斷建立新的分子公司，導致財務人員無法經過總部系統培訓進行上崗，在核算標準，科目使用，內部控制上，達不到集團公司工作要求，造成核算風險增大；二是資金管控低效，業務量擴大，資金使用上造成不平衡，有些單位資金結余，但另一些單位資金壓力大，需要銀行借款，但從集團合并口徑看存款比例高同時貸款比例高，資金使用效率低下；三是財務人員人力資源配置需用量大，隨著業務量，每個公司財務會計人員的需求量增加，由于全國范圍內建立分子公司，財務人員非常分散，不利于管理，集團公司在這樣的背景，改變財務管理的手段，適應公司的發展就成為急需解決的問題。

2014年開始公司財務部探索財務管理提升之路，經過反復調研，財務共享服務中心確定成為財務管理提升的突破口。經過兩年的轉型，2016年7月DT公司財務共享中心正式成立，截至2017年底納入共享中心的業務占全部集團業務收入的80%以上，提升了財務管控水平，確保集團公司資金使用效率和資金安全，運營效果也獲得公司認可。

二、目前財務管控的現狀

DT集團公司設總會計師一名，下設財務管理部，財務管理部設主任一名，副主任一名，財務管理部設會計處、資金處、綜合處三個處室，分別管理會計核算、審計對接、稅務管理、成本管理、資產管理、薪酬管理、往來管理、報表反映、預算管理、資金籌集、資金支付、檔案管理、綜合管理等工作。集團公司下設分子公司共計52家，分布在全國各地，其中大型分子公司有12家，各分子公司財務人員總計183人。

DT公司業務借助國家環保政策推動，業務量大幅增加，年均收入增長超過30%，年利潤增長超過40%，但公司財務管控手段不能滿足業務快速增長的矛盾逐步突出，在經歷多次外部內部審計后，由于業務擴張帶來在財務基礎核算、準則適用、資金管理、財務人員管理的問題，愈發突出，DT公司財務轉型工作也逐步提上日程。

通過深入的分析和廣泛的調研，財務共享服務中心的模式逐步露出水面，財務共享服務是將財務具體工作按流程進行拆分，并進行標準化、模塊化、信息化改造，形成規范的財務核算、高效的系統流程、更低的運營成本，最終為用戶提供優質服務的財務管控解決方案，這種方案也是財政部在《企業會計信息化工作規范》中，要求大型企業或集團企業利用信息技術促使會計工作進行集中，并主辦完成財務共享中心的建設意見的具體體現。

三、共享中心建設

（一）建設思路

為進一步強化財務管控，充分發揮財務監督和反映的兩大職能，建立財務管理部和財務共享中心兩大職能機構，各分子公司財務負責人由財務管理部直接進行委派，對所在分子公司進行管理。各分子公司報銷、付款等業務全部由設在總部的財務共享中心完成，財務共享中心按照統一的會計科目、會計政策、報銷制度，付款要求進行規范操作，及時高效的反映出各分子公司的經營情況。及時、準確、高效的財務體系成為公司財務管理的最大特色。

（二）建設目的

推進集團公司的整體轉型升級，實現財務管理功能定位由核算到價值創造，實現財務管理模式由分散到集中，維護企業利益，打造戰略財務、業務財務、共享財務三個層級的管理體系。

（三）建設周期

總體集團公司財務共享中心建設包括華北總中心、華中、華南分中心，分為總體設計、開展試點、全面推廣、深入優化三個階段。目前總體設計、開展試點已完成，全面推廣已完成北京總中心和華中分中心建設，正在開展華南分中心共享中心推廣工作。

（四）組建方案

財務共享服務中心總體規劃：

人員方面，DT公司按照先集中，后共享的工作步驟，逐步建立共享中心，成立共享中心組建小組，采取調動、輪崗、外部招聘等多種形式，補充共享中心財務人員；在場地選擇方面，多方考察，綜合地緣人力資源環境、當地人工成本、基礎設施確定選擇北京為共享中心地點。

職責方面，職責是開展資金集中管控、會計核算集中、運營管理等，對于共享中心人員連續開展業務學習，組織知識討論提升業務水平，引導大家轉變工作思路，和工作的關注點，能夠順利實現共享中心工作職責。

組織機構，共享中心分為核算處、資金處綜合管理處三個處室，資金處執行集團公司對資金管理的要求，根據資金計劃安排資金結算、監督賬戶、印鑒管理；會計處負責費用報銷、應付模塊處理、工資核算、資產類核算、資金支付核算等；綜合處負責制度編制與優化、人員管理、信息系統維護等。

財務體系方面，在共享中心建設期間涵蓋了業務流程的標準化、財務控制標準化、會計政策標準化、會計科目標準化、核算規則及要求標準化、財務分析報告標準化。其中比較重要的流程包括采購應付、稅務核算、資產核算、資金收支、費用報銷、職工薪酬、信息維護、退單、補單流程。

信息技術方面，共享中心采用已十分成熟的系統自動分配任務單、影像處理設備、審批單和原始憑證雙拼、記賬憑證和業務審批雙屏等方便查詢、減少誤差提升效率。

財務共享中心從2016年啟動，到2017年3月試運行運營，到7月正式運行，過程中人員安排、崗位分工、流程調整、系統穩定、上線模塊遇到諸多問題和工作調整，共享中心籌備組成員不斷總結，討論，解決一個接一個難題，堅決推進共享中心的建設。

首先遇到的困難是思想觀念和工作習慣的轉變，對于這個新生事物，一些工作多年的老會計很不習慣，他們面臨著新的管理方式，傳統工作習慣的改變，在工作推行過程中，有些同事不愿接受，甚至抵觸。我們實施中，始終把思想工作放在首位，不斷的接觸、了解員工的心理變化，做通他們的思想工作，讓他們從不愿接受到愿意體驗，主動參與各項工作的開展。

共享中心建立后，每人只負責一小部分工作內容，跟傳統的共享中心比，各崗位的工作職責有了很大調整，原來一個會計從資產、負債、往來、納稅、收入成本都要知道都要處理，到只負責各業務的某一個點的工作，面臨著身份的轉型，從綜合型向流程中專業型的轉變，如何適應好新工作，新流程，新環境，我們需要從個人發展上想辦法，一個是輪崗制，另一個是向業務財務轉型，個人績效的提高。個人問題解決后，共享財務推進速度加快。

其次，業務規范化和標準化是整個推進過程中有一個難題，財務工作調整，涉及了業務環節，各個部門在線規范提單，領導線上審批，從業務數據轉換成財務數據，需要對業務部門的提單要求提高了，對業務部門也是一個考驗，如何讓業務部門清楚流程的變化，標準的提高，需要做大量工作，需要讓他們看到，效率的提高，和因信息的在線化，統計查詢的便捷，和對他們的業務支持的改善，讓他們支持共享中心的建設工作。同時共享中心的建設需要將財務業務進行流程再造，制度調整，同時要符合業務的需要，保證業務正常開展，需要對共享中心流程，制度，標準不斷打磨調整，讓其在最佳狀態下運行，工作組成員逐個環節盯，建立會商機制，將流程調整和制度修訂權下放，讓一線同事隨時根據工作的變化進行應對，及對流程、標準的調整，建立工作手冊，提升工作效率。共完成11個大流程，52個二級流程，及若干細化流程的規范，建立全流程的工作手冊，已修訂到第11版。這為共享中心工作開展提供共享的操作指南。

再次，是信息系統建設。共享中心需要借助信息化手段才能實現財務共享，如果系統不夠穩定，會影響到財務共享中心的效率，特別是處理的復雜業務和工作量巨大的業務時，系統不穩定將會影響業務的日常需要，另外，共享中心的如資金、納稅、合同臺賬、資產管理和共享中心人員績效和人員管理的信息系統穩定性提出高要求，如果系統不夠穩定，將大大影響共享中心的推行，本來人心不夠穩定，對共享有抵觸情緒，系統不能滿足工作的需要，將會放低這種情緒，我們通過與項目實施工程師的深入溝通，對各項工作都有預判，和應對措施，確保將非常穩定的模塊先上線，對于后開發模塊，和流程調整較大模塊，采用部分上線，逐步推廣，穩步前進，遇到不穩定的問題，有工程師及時處理，將系統穩定性對工作效率的影響降到最低，同時安排人員隨時監控中心系統運行情況，做到發現問題，有人及時反饋，及時處理，及時調整，將問題分三類，小問題，現場工程師解決，中等問題后臺工程師解決，重要問題，系統公司后臺專家解決，并承諾解決時間，為公司業務開展奠定良好的基礎。

最后，在資金管理上共享中心將銀企直聯，資金池等銀行的金融服務工具也引入共享中心建設中，通過跟銀行的談判，將使用成本確認為零成本，讓銀行穩定的系統與共享中心系統進行了對接，將集團資金進行規范管理，通過流程再造，將業務資金審批和財務資金審批全部線上進行，各企業資金的日常管理也實現了線上批準，包括保證金、借款、授信、備用金業務，支付時采用銀企直聯，轉成財務憑證，便于對賬，在審批過程中，引入預算管理，和資金計劃管理，使企業集團的資金在共享中心中實現資金計劃與預算，預算與核算的全線貫通，實現了集團總部統一組織資金監控、資金歸集、調配、結算、投融資，保證了集團公司整體資金使用效率的大幅提升，保證了集團總部對各企業資金進行直管的剛性要求。

四、存在問題及改善

（一）存在問題

共享中心的建立，實現了平穩運行，在二期建設中，還要解決憑證生成中操作較為繁瑣，返工概率較高的問題，同時對接金稅系統也在二期規劃內。

人員管理還要提升，共享中心建立對人員管理，包括培訓、績效、薪酬、升遷上都提出新的要求，存在人員不穩定調度頻繁的情況，下一步將根據績效方案及培訓計劃，讓更多人有更好的發展。

（二）實現效果及建設啟示

1.實現效果

共享中心初步達到設計初衷，能夠實現財務共享，業務報銷通過電子掃描傳遞到共享中心進行處理，批準后共享中心支付款項，各項工作在新環境、新系統、新流程、新制度下實現了平穩運行。

共享系統可以實現遠程信息查詢和處理，成員聯系通過系統實現即時溝通，系統穩定性得到認可。在公司業務部門使用上，在線申請、審批，大大提升了處理效率，業務到財務辦理業務的效率大幅度提升，一個月的審批手續，現在只用一天就完成了。

在增值服務方面，共享中心通過系統實現了業務急需的成本預測、營業數據分析，并且各級業務人員根據各自權限，隨時查詢所要的財務信息，大大提高了財務對業務的支持效率，業務財務一體化初步實現。

2.建設啟示

在共享中心建設中，是需要財務專業人員，通過深入了解業務，和內控管理要求，將這三者不斷結合，產生出最適合企業的系統平臺。所以精通項目管理、流程設計、熟悉系統能力的人員在建設過程中得到了充分的鍛煉，為公司和財務專業培養了一批懂業務、懂管理的業務骨干。他們的價值得到提升。

財務共享中心的建立，也為業務部門培養了一批懂業務的財務人員，這些人員從繁重的財務核算處理中解放出來，他們本來在大學中學過管理、學過金融，學過統計，學過市場營銷，學過法律，熟悉稅務要求，懂得成本管理，他們最有實力的是財務專業技能，讓他們更多的融入業務中，在市場開發、成本管理、采購商務等企業各類經營中發揮更大作用，讓他們更多從事高附加值的工作，這些財務人員更多在決策支持層面參與各級部門的決策，提供財務支持，實現業務財務的轉型。

通過一個共享中心，實現了業務支持，總部戰略管理，財務核算的各類需求，實現了共贏，在企業經營商從深度，高度，廣度，各個方面提高了管理服務的水平，帶動全局優質高效的發展。

參考文獻：

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