煙草商業企業人才管理機制優化策略研究

王群方

煙草商業企業在長期的發展過程中，由于其自身的企業特性和行業體制的影響，企業內部競爭機制相對缺失，“人才水池”的進口和出口兩端相對封閉，這不僅直接導致了企業人才隊伍的質量和結構難以獲得有效優化，也深刻影響了員工和企業組織的持續成長動力。雖然上述問題在行業內普遍存在，解決之根本也在于整個行業體制的改革，但從企業管理的現實需求而言，卻不能一味地以消極心態來被動等待頂層設計的變化，更不能以此來推卸各級管理層在問題解決上的責任。相反，各級管理層應以更為積極的心態、更加主動的姿態和更富有擔當的歷史責任意識，去創造性的探索問題的解決路徑。為此，筆者建議煙草商業企業管理層應在充分考慮企業各種現實約束條件的前提下，從可操作性和適用性的角度出發，著重從以下兩個方面優化人才管理機制。

一、建立向下約束機制，推行“末位優化”和“末位淘汰”

現代人力資源管理理論認為，企業內部人才的正常流動對企業的持續發展至關重要。一般而言，企業內部人才流動的方式主要有三種：自上而下流動、自下而上流動和橫向流動。其中，前述兩種方式之間存在緊密的關聯，即自下而上的流動不暢會直接影響自下而上的流動空間，尤其在職位數量限定嚴格的國有企業更是如此。當前，煙草商業企業在上述三種流動方面都存在一定問題，如自下而上的晉升通道較窄、橫向崗位的流動不充分等，但更為突出的問題還是表現在自上而下的流動方面，即人才“能上不能下更不能出”的格局，嚴重抑制了企業的整體成長動能和組織活力。同時，由于缺乏充分的自上而下流動，組織中的職位就更為稀缺，自下而上的流動也就無從談起。

筆者認為，在現有的行業體制下，可以通過建立向下約束機制，來嘗試解決上述問題。

（一）針對普通員工，探索實施“末位優化”

筆者提出的“末位優化”與通用電氣實施的“末位淘汰”模式不同。通用是按照一條正態分布的“活力曲線”將其員工按照業績表現分成三類，然后強制把排最后10%的員工徹底清除出組織。我們認為，通用電器的“末位淘汰”模式對組織環境和體系要求較高，其成功實施的基礎是組織已經建立了比較健全的現代績效理念，并且有一套行之有效的績效過程化管理體系。但煙草商業企業尚不完全具備上述條件，因為身處壟斷行業，其市場競爭壓力相對較小，特別是績效壓力很難傳導到普通員工個體，大部分的壓力只傳導到企業高層或部門負責人這一層級，企業的績效文化尚未完全建立（即企業的業績尚不完全是依靠“人”來驅動）。基于上述情況，我們認為，在現有條件下針對普通員工采用“末位淘汰”模式來推動其人才管理機制的強力度變革將難以實現，但可以采用“末位優化”的方式來實施漸進式的推動。

“末位優化”強調傳導績效壓力，但不以績效來徹底排斥員工，而是給以其鍛煉、提高的機會或其他合適的安置出路。具體而言，煙草商業企業可以在完善崗位績效考核體系的基礎上（先期建議采用360度績效考核模式，針對業務崗位強調技能和結果考核；針對基礎管理崗位強調行為考核和民主測評，主客觀評價結合，同級評價和上級評價相結合，突出可操作性，力爭在短期內先動起來，然后在實施過程中逐步修正），推廣實施全員考核，強化績效意識，營造績效文化，對績效排名末位的普通員工進行分類處置。

1. 針對“年輕員工”（年齡45歲及以下）

采取兩種方式處置：一是進行強制培訓學習，利用企業內訓機構設置培訓課程，學習費用由員工承擔一半（可以根據費用大小進行適當調整，或者以其他形式來替代，但一定要讓員工承擔部分費用）。培訓形式可采用不脫崗方式進行，即員工利用業余時間參加培訓，培訓周期（兩個月以上）結束后經考核合格可以結束學習，考核不合格則繼續進行下一周期的培訓，同時不予其參加下一年度考核。此外，培訓期間工資總體待遇下降為在職的3/4，培訓結束后第二個月，經所在部門進行考核合格后，可以申請恢復原崗工資待遇。二是調換崗位，在有崗位可調劑的情況下，把績效考核排名末位的員工由高技能要求的崗位調到低技能要求的崗位，調整對象則為對應崗位的考核優秀員工。

2. 針對“老員工”（年齡45歲及以上）

對那些實在無法符合績效期望的“老員工”可以讓其選擇是否參加培訓學習，如愿意則按上述辦法處置；如不同意培訓，則強制將其進行轉崗安置。如無合適崗位，則可以創造性的設置低工作量崗位（總體工作量和待遇均下降為現職3/4左右）進行安置。

此外， 對于“末位”的定義，可以根據績效考核的策略來靈活調整其具體的比例分配。筆者建議在初期可以采取相對緩和的方式來推進，即把“末位”的比例設置低一些（如5%），而把優秀的比例設置高一些（如30%）。在績效考核有效推行一段時間之后，各項考核指標和流程經檢驗證明合理，績效意識深入人心，則可以進行較大一些幅度的人員調整，這時末位檔的比例可以設置高一些（如10%）。在此基礎上，如果行業環境發生較大變化，這種先期積淀的績效文化則可以有力支撐企業來進一步推動實施“末位淘汰”。

總體而言，上述“末位優化”考核的設計方案，雖然不能徹底解決煙草商業企業的人力資源管理問題，但在現實各種約束條件下，這種方式要比那些一味強調沒有人員退出機制就不作為，或者浮在表面推行所謂“末位淘汰”而實際無法淘汰的做法要積極主動得多，具有高價值的探索意義。

（二） 針對中層干部，探索實施“末位淘汰”

筆者認為，與普通員工比較而言，績效壓力在煙草商業企業的中層干部層面傳導得相對明顯，同時績效意識也相對明確，績效考核的指標也更容易界定，因此，在這個層面進行“末位淘汰”式考核具有較好的管理基礎。如果能夠推廣實施，不僅可以盤活中層管理層級的流動滯脹，促使人力資源金字塔中的中間人員“緊張”起來、“活躍”起來，還將帶來很強的刺激和示范效應，有利于推動煙草商業企業整個人才水池的更新和優化。

鑒于煙草商業企業的行業特性，不僅管理干部層淘汰機制缺失，而且崗位嚴格限定，要在上述現實約束條件下，使中層干部的績效壓力能夠有效體現，同時又能激起普通員工中的優秀者的工作熱情，使企業價值與個人成長的同步良性發展，可以在中層干部探索實行末位淘汰式的考核機制。這里的末位淘汰機制，既是對于各部門中表現最差（5%～10%）的中層干部實行能下的約束機制，同時也是對于普通員工中表現最好的實行選拔晉升頂替的能上激勵機制。這樣一來，企業的人力資源之水就有了活力。

具體操作中，考核方式和流程可參考前述普通員工的考核辦法。可兩年或三年根據標準化考核結果實行一次，對排名最差的中層管理干部進行末位淘汰，即將其轉任至普通員工崗位，空出的崗位則由普通員工考核中最優秀（30%）者選拔晉升接任（亦可結合下文所述的競聘上崗制度）。鑒于國有企業的特殊性，在考核初期，轉崗的干部可保持原有的政治待遇不變，但工資待遇則根據其所轉任崗位確定。上述考核一旦形成激勵約束制度，不僅有利于減少保守求穩、惰性拒變、畏難不進等國有企業經營中特有的官僚病，也有利于培育與形成機會平等、價值尊重和嚴肅活潑的企業文化。

二、健全職務晉升制度，實施中層干部競聘上崗

作為對前述考核約束機制的部分補充或完全替代（視不同企業的改革力度）的一種晉升制度，競聘上崗是我國國有企業改革用人機制和盤活企業人力資源的有效手段。筆者認為，從未來的改革走向來看，國有企業建立組織配置與市場配置結合、市場化選人與契約化管人結合的用人機制將是主流趨勢。同時，鑒于煙草商業企業現階段所面臨的人才管理瓶頸問題，實施中層干部競聘上崗，打破傳統干部任用體制所造成的人才流動滯漲僵局，重塑具有適度張力的企業文化，不僅有必要，也完全可行。

（一）指導思想

以組織成長戰略為導向，充分營造內部人才良性競爭氛圍，圍繞提高干部素質、優化干部隊伍結構、激發干部隊伍活力為工作重點，真正把想干事、能干事、德才兼備的優秀干部選拔到領導崗位上來，并注重選拔優秀年輕干部，為企業的持續成長提供組織保證。

（二）崗位設置與評價

由于競聘上崗工作的復雜性和敏感性，其對操作流程的規范性要求極高，其中最核心的環節就是崗位設置與評價問題。從科學的角度而言，崗位競聘前需要對組織結構和關鍵業務流程進行梳理和確定，并明確各崗位的職責、任職資格（注意現職干部和提拔干部能力要求的差異）及管理協作關系，形成職位說明書，以作為競聘選拔的主要依據。

（三）聘任職位及聘期

在崗位的科學設置和評價基礎上，建議可以先期挑選部分即將出現人員空額（由于退休、調任等因素產生的）的崗位來進行先行試點，在試行過程中積累經驗，一旦條件成熟，即可推行中層管理干部全員競聘。所有中層科級崗位都實施聘期制，聘期三年，期滿后重新競聘上崗，企業所有符合條件的員工均可參加競聘。

（四）選拔方法

目前競爭性選拔方法和技術的發展已經比較成熟，例如很多企業在競聘上崗中會普遍采用筆試、答辯、演講以及民主測評等方式，有的是選擇其中幾項進行組合來考察，有的是全部采用。應該說，上述方法在實踐中相對較容易操作，對考評人員的專業知識要求也不太高，所以采用的比較多。但從選拔的準確性而言，上述方法缺陷也較多，尤其對管理人員的實際組織協調、溝通、決策等核心能力往往難以準確測評。編者建議，煙草商業企業在選拔中層干部的過程中，可以在使用上述方法的基礎上，引入一些現代測評技術，例如心理測試及管理游戲、角色扮演、案例分析等，以較好地測量競聘人員的實際管理能力。同時要積極探索建立專業考評團隊，引入管理咨詢公司、高等院校、政府部門等第三方人才專家，增強選拔的專業性和權威性。

（五）退出機制

筆者認為，對煙草商業企業而言，實施競聘上崗的最大障礙其實不是技術問題，而是在于相關配套制度的缺位或者不健全，例如前文所述的考核機制和退出機制不完善的問題在這里又成了繞不過去的坎。對國有企業來說，競聘本身往往都不是問題，關鍵在于后續的落聘人員安置和考核配套工作。關于考核，可以根據聘期制定相應考核方案即可，真正的難點在于退出機制。如果是普通員工參加競聘落選后，他可以回到原來崗位繼續工作，但對于競聘崗位的現任干部來說，其參加競聘后落選就存在如何安置的問題。由于國企對穩定性的特殊要求，這里能否能夠妥善處理好該類人員就非常重要。鑒于煙草商業企業的行業特點，筆者建議，可以設置一定過渡期（可以以一個聘期為限，如三年），現任中層干部落選后，在轉任普通員工崗位的過渡期內，可以享受不同程度的原職級待遇。一輪聘期結束之后，再根據實際情況對競聘機制進行微調，以使各方力量之間的矛盾達到平衡點，彼時就可以取消過渡期的特殊政策，徹底在競聘中以崗位制來替代傳統的身份制。

上述兩種優化方案，前者對中層干部觸動相對較小，如強調穩定，可以先推動實施末位考核，而后再擇機實施競聘上崗。現代管理理論認為，“人”的成長不僅是企業成長的關鍵推動力，也是企業成長的終極目標之一。而在所有對人成長的組織影響因素中，最關鍵的就是針對“人”的管理制度因素。筆者認為人才管理機制的僵化是現階段制約煙草商業企業組織成長的最大障礙。因此，上述人才管理機制的優化方案雖然實施難度較大，但唯有“破”才有“立”，成長本身就是不斷克服改革陣痛和尋求突破的過程。換句話而言，當下的管理層只有具備“破”的意識，方能轉化為帶領其組織走向成長所必需的心態模式，同時這也是建設具有適度沖突張力的企業文化的必然要求。

（作者單位：安徽省安慶市宜城煙草專賣局）