合資汽車企業(yè)提升價(jià)值創(chuàng)造能力的財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)

羅楠

摘要：神龍汽車有限公司（以下簡(jiǎn)稱“神龍公司”）構(gòu)建的旨在提升價(jià)值創(chuàng)造能力的財(cái)務(wù)共享中心，通過實(shí)施組織職能設(shè)計(jì)、流程優(yōu)化與再造、系統(tǒng)集成構(gòu)建、運(yùn)營(yíng)管理設(shè)計(jì)四大模塊，打破了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算模式的桎梏，同時(shí)也在傳統(tǒng)共享中心服務(wù)模式上升華了增值服務(wù)，在優(yōu)化資源配置、提升財(cái)務(wù)核算效率、降低管理成本、加強(qiáng)集團(tuán)管控、支持管理決策與公司戰(zhàn)略發(fā)展等方面都發(fā)揮著重要的作用。

關(guān)鍵詞：共享；價(jià)值創(chuàng)造

一、合資汽車企業(yè)提升價(jià)值創(chuàng)造能力的財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)的實(shí)施背景

近年來，移動(dòng)互聯(lián)、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、物聯(lián)網(wǎng)等互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)催生了共享經(jīng)濟(jì)，一時(shí)間“共享”成為熱詞。與此同時(shí)，財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)正在一些大型國(guó)有企業(yè)集團(tuán)悄然興起。雖然此“共享”和彼“共享”不能完全劃等號(hào)，但避免資源的重復(fù)建設(shè)、講求資源的合理化配備與充分利用等共享特征卻是共通的。

（一）建立財(cái)務(wù)共享中心是適應(yīng)公司高速發(fā)展加強(qiáng)集團(tuán)管控的需要

神龍公司總部位于武漢，在武漢、襄陽(yáng)、成都建有五大生產(chǎn)基地；實(shí)施“一個(gè)公司、兩個(gè)品牌”的營(yíng)運(yùn)管理方式，2014年產(chǎn)銷分離后，將營(yíng)銷部門單獨(dú)劃出，由神龍公司的兩大股東即東風(fēng)公司、法國(guó)PSA集團(tuán)同比例注資成立東風(fēng)標(biāo)致雪鐵龍汽車銷售有限責(zé)任公司（以下簡(jiǎn)稱“銷售公司”），銷售神龍公司生產(chǎn)的整車與備件，銷售公司的營(yíng)銷總部位于武漢，兩個(gè)品牌部——東風(fēng)雪鐵龍品牌部位于上海、東風(fēng)標(biāo)致品牌部位于北京，銷售公司由神龍公司一體化管理，采購(gòu)、財(cái)務(wù)、人力資源等各職能部門同時(shí)服務(wù)于神龍公司、銷售公司；陽(yáng)光工匠公司、二手車公司作為銷售公司旗下的分、子公司，也逐步開展業(yè)務(wù)。隨著一系列新事業(yè)逐步開展，神龍公司及其一體化管理的銷售公司涉及業(yè)務(wù)逐步遍及武漢、上海、北京、襄陽(yáng)、成都五地，業(yè)務(wù)領(lǐng)域涉及生產(chǎn)制造、批售、零售等多個(gè)環(huán)節(jié)。

神龍公司經(jīng)營(yíng)管理模式的轉(zhuǎn)變對(duì)原有的財(cái)務(wù)運(yùn)作模式提出了挑戰(zhàn)。如果繼續(xù)維持原財(cái)務(wù)派駐制管理方式，財(cái)務(wù)運(yùn)作成本將不斷增加，分散各地的財(cái)務(wù)人員不利于統(tǒng)一管理，同時(shí)也難以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的管控要求。

（二）建立財(cái)務(wù)共享中心是降低成本提升運(yùn)行效率的需要

建立共享中心以前，神龍公司及銷售公司的應(yīng)收、應(yīng)付、總賬及報(bào)表、稅務(wù)、成本核算、薪酬核算、武漢地區(qū)員工費(fèi)用報(bào)銷及資金收支業(yè)務(wù)在武漢總部處理，北京/上海品牌部、襄陽(yáng)工廠以派駐的形式各配備了2～3名財(cái)務(wù)人員，服務(wù)于當(dāng)?shù)氐馁M(fèi)用結(jié)算、資金收支。以2014年會(huì)計(jì)人均憑證量進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，武漢地區(qū)年人均會(huì)計(jì)憑證量為10751筆，北京、上海、襄陽(yáng)年人均會(huì)計(jì)憑證量分別為6628筆、4099筆、2000筆，各地財(cái)務(wù)人員工作效率存在較大差距，整體核算效率也需要進(jìn)一步提升。

隨著經(jīng)營(yíng)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，公司產(chǎn)銷規(guī)模、供應(yīng)商與經(jīng)銷商數(shù)量都在大幅提升，以手工會(huì)計(jì)憑證量為例，每年增幅約10%，2014年已達(dá)到36萬(wàn)筆會(huì)計(jì)憑證。財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)量的激增以及日趨復(fù)雜化，需要通過流程梳理與再造、信息系統(tǒng)的開發(fā)與優(yōu)化等方式，打造適應(yīng)“共享時(shí)代”的財(cái)務(wù)模式，降低成本并提升運(yùn)行效率，適應(yīng)企業(yè)快速發(fā)展需求。

（三）建立財(cái)務(wù)共享中心是提高價(jià)值創(chuàng)造水平發(fā)揮決策支持作用的需要

隨著神龍公司新事業(yè)的逐步開展，各地財(cái)務(wù)人員工作量激增，分散的財(cái)務(wù)管理模式要求各地的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)從會(huì)計(jì)核算到財(cái)務(wù)管理的全部業(yè)務(wù)，沒有實(shí)現(xiàn)專業(yè)分工，精力較為分散。財(cái)務(wù)人員長(zhǎng)期陷于財(cái)務(wù)核算等低附加值的工作中，無法有效切入到企業(yè)各業(yè)務(wù)流程進(jìn)行深入了解，為管理決策提供高質(zhì)量的支撐，長(zhǎng)此以往財(cái)務(wù)人員逐漸淪為企業(yè)的計(jì)算器。

財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)作為企業(yè)最重要、最龐大的數(shù)據(jù)信息來源，在財(cái)務(wù)活動(dòng)日益復(fù)雜、集團(tuán)規(guī)模日益龐大的今天，如何打通業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的壁壘，使業(yè)務(wù)部門能夠高效獲取、有效共享財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)？如何提升決策支持與價(jià)值創(chuàng)造能力，助推財(cái)務(wù)部門向價(jià)值創(chuàng)造型轉(zhuǎn)變？這都是當(dāng)今財(cái)務(wù)管理發(fā)展趨勢(shì)對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)的必然要求。

二、合資汽車企業(yè)提升價(jià)值創(chuàng)造能力的財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)的內(nèi)涵和做法

神龍公司借助建立財(cái)務(wù)共享中心的平臺(tái)，依托信息技術(shù)搭建集團(tuán)數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)，集成客戶與員工主數(shù)據(jù)、核算數(shù)據(jù)、預(yù)算數(shù)據(jù)、資金數(shù)據(jù)、成本數(shù)據(jù)、分析報(bào)表等與管理決策相關(guān)的信息，打通業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)核算的壁壘，挖掘會(huì)計(jì)信息的價(jià)值創(chuàng)造能力，打造基于企業(yè)研發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售全價(jià)值鏈的財(cái)務(wù)增值服務(wù)，應(yīng)對(duì)管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型要求，成功實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式的變革，有效支持公司戰(zhàn)略發(fā)展。主要做法有以下幾點(diǎn)。

（一）明確思路，建立財(cái)務(wù)共享組織

從2015年5月項(xiàng)目開始設(shè)計(jì)，到12月整體上線，歷經(jīng)短短八個(gè)月時(shí)間，神龍公司項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)借助外部專業(yè)咨詢公司、系統(tǒng)實(shí)施商的力量，基于加強(qiáng)集團(tuán)管控和提升財(cái)務(wù)管理水平的需要，搭建支撐全集團(tuán)業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)共享中心，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)的統(tǒng)一規(guī)范處理，提升核算效率，探索價(jià)值創(chuàng)造途徑，最終實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)對(duì)于公司戰(zhàn)略決策和業(yè)務(wù)價(jià)值鏈的支持作用。

共享中心服務(wù)的組織范圍包括神龍公司及其分公司、一體化管理的銷售公司，地域上覆蓋武漢、北京、上海、襄陽(yáng)、成都五地，并將針對(duì)終端客戶的陽(yáng)光工匠公司及其直營(yíng)店、二手車公司也納入到共享中心服務(wù)范疇；財(cái)務(wù)職能范圍包括費(fèi)用核算、薪酬核算、應(yīng)收業(yè)務(wù)、應(yīng)付業(yè)務(wù)、總賬及報(bào)表、稅務(wù)管理、資產(chǎn)核算、資金收付八大職能。

建立共享服務(wù)中心，必將帶來財(cái)務(wù)組織架構(gòu)、崗位、人員的變革。首先，打破原有架構(gòu)，由原會(huì)計(jì)分部的應(yīng)收室、應(yīng)付室、費(fèi)用室、綜合室以及資金分部資金室組成財(cái)務(wù)共享中心，并對(duì)各科室的業(yè)務(wù)職能進(jìn)行梳理與切分；其次，為更好地服務(wù)業(yè)務(wù)部門、方便現(xiàn)場(chǎng)管理，在每個(gè)業(yè)務(wù)單元設(shè)置一名“現(xiàn)場(chǎng)稽核崗位”人員，處理單據(jù)收集郵寄、政策宣貫、銀行稅務(wù)柜臺(tái)業(yè)務(wù)等相關(guān)事宜；再次，在每個(gè)科室設(shè)置一名“分析管理崗位”人員扮演內(nèi)部分析顧問的角色，進(jìn)行共享中心大數(shù)據(jù)分析與應(yīng)用管理、流程的制定優(yōu)化與評(píng)價(jià)、系統(tǒng)功能的分析與項(xiàng)目、各類報(bào)表的編制分析跟進(jìn)等工作；最后，通過轉(zhuǎn)崗的形式安置北京、上海、襄陽(yáng)各地優(yōu)化的會(huì)計(jì)人員，實(shí)現(xiàn)人員的平穩(wěn)過度。這些變革為共享中心的順暢運(yùn)營(yíng)與價(jià)值提升打下堅(jiān)實(shí)的組織基礎(chǔ)。

（二）夯實(shí)制度基礎(chǔ)，優(yōu)化管理流程

1. 夯實(shí)核算基礎(chǔ)，打造“三個(gè)統(tǒng)一”

神龍財(cái)務(wù)共享中心堅(jiān)持三個(gè)統(tǒng)一的管理理念，即：核算政策統(tǒng)一、核算標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、核算流程統(tǒng)一。

第一、在遵循會(huì)計(jì)準(zhǔn)則和本地法規(guī)的基礎(chǔ)上，打造全集團(tuán)統(tǒng)一的核算政策，對(duì)于同一經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，各業(yè)務(wù)單元的會(huì)計(jì)處理方法保持適度統(tǒng)一。基于此，全集團(tuán)的會(huì)計(jì)處理方法更規(guī)范、更符合管控要求，輸出的財(cái)務(wù)信息更能真實(shí)體現(xiàn)經(jīng)營(yíng)成果，保證合并報(bào)表的質(zhì)量。

第二、共享中心實(shí)現(xiàn)全神龍公司數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一，科目統(tǒng)一，數(shù)據(jù)來源、處理、報(bào)送的路徑統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，信息共享。

第三、共享中心實(shí)現(xiàn)全神龍公司統(tǒng)一的核算流程，以標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化運(yùn)作為目標(biāo)，站在流程視角對(duì)會(huì)計(jì)核算進(jìn)行分工，有效提高工作的專業(yè)度、效率及準(zhǔn)確性，確保核算質(zhì)量與服務(wù)水平。

2. 梳理端到業(yè)務(wù)端，實(shí)現(xiàn)共享中心流程化運(yùn)作

借助咨詢公司項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的專業(yè)力量，神龍財(cái)務(wù)共享中心完成對(duì)所有業(yè)務(wù)流程的訪談與流程梳理，借助精益管理的理念與工具，對(duì)各流程環(huán)節(jié)進(jìn)行分析，判斷每個(gè)節(jié)點(diǎn)是否增值高效，確定并輸出八大主流程和130余個(gè)子流程的作業(yè)指導(dǎo)書，對(duì)主流程至操作細(xì)節(jié)實(shí)現(xiàn)全面覆蓋。打破傳統(tǒng)根據(jù)業(yè)務(wù)單元分工管理的工作模式，所有人員按照流程進(jìn)行專業(yè)化分工。

共享中心生成的流程文檔、作業(yè)指導(dǎo)書中，對(duì)部門職責(zé)、崗位職責(zé)、關(guān)鍵控制點(diǎn)、流程圖、操作標(biāo)準(zhǔn)及注意事項(xiàng)進(jìn)行規(guī)范，明確工作職責(zé)、報(bào)賬流程、審批權(quán)限、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)檔案管理、報(bào)賬規(guī)范，確保有章可循、規(guī)范操作。這些文檔將根據(jù)客戶反饋定期補(bǔ)充完善、持續(xù)優(yōu)化，充分夯實(shí)共享中心運(yùn)營(yíng)基礎(chǔ)。

共享中心編制的各類分析報(bào)表，定期輸出至業(yè)務(wù)部門與管理層，為其業(yè)務(wù)開展與管理決策提供財(cái)務(wù)支持。

3. 打造集中收付平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)資金的統(tǒng)一管控

神龍財(cái)務(wù)共享中心作為資金收付的統(tǒng)一管理部門，負(fù)責(zé)集中管理所有賬戶、資金收付、網(wǎng)銀操作，通過標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一、規(guī)范及高效的操作，從賬戶主數(shù)據(jù)管理到支付指令的發(fā)出和授權(quán)，以及到銀行對(duì)賬，建立起一個(gè)完整的工作流程。同時(shí)，按照“流程化、標(biāo)準(zhǔn)化、自動(dòng)化”的管理思想，對(duì)資金收付的流程環(huán)節(jié)進(jìn)行優(yōu)化，滿足資金收付快捷和安全的要求，具體如下：

一是賬戶管理集中。面對(duì)分散資金模式下賬戶開立的隨意性和龐大的賬戶群給企業(yè)帶來的資金風(fēng)險(xiǎn)和管理成本，共享中心采用統(tǒng)一管理賬戶的模式。首先，規(guī)范新賬戶的開立原則和流程；其次，每一個(gè)賬戶的開立、變更或注銷都須經(jīng)過集團(tuán)的審核，并向業(yè)務(wù)單元備案；最后，對(duì)于現(xiàn)有的賬戶進(jìn)行詳細(xì)梳理，對(duì)于那些使用頻率不高、開立用途已不再適用的銀行賬戶，做銷戶處理。以上措施保證了集團(tuán)層面能夠統(tǒng)一管理各地賬戶并實(shí)時(shí)了解各賬戶的狀態(tài)。

二是統(tǒng)一支付操作。統(tǒng)一支付操作包括統(tǒng)一支付指令、統(tǒng)一網(wǎng)銀收付和統(tǒng)一賬戶對(duì)賬，即所有的支付指令由共享中心發(fā)出，所有由網(wǎng)銀服務(wù)的付款和資金核算在共享中心統(tǒng)一完成，所有集中管理的資金賬戶由共享中心完成對(duì)賬。

（三）借助信息化手段，搭建共享中心服務(wù)系統(tǒng)與數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)

在互聯(lián)網(wǎng)快速發(fā)展的大背景下，神龍明確搭建大數(shù)據(jù)系統(tǒng)平臺(tái)的思路：第一、整合系統(tǒng)資源，將優(yōu)化的流程和管理規(guī)范在信息系統(tǒng)中加以控制、落實(shí)；第二、綜合考慮管理層、業(yè)務(wù)部門、外部客戶的數(shù)據(jù)需求，創(chuàng)新數(shù)據(jù)挖掘方式，應(yīng)用分析技術(shù)，建設(shè)數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)，提升財(cái)務(wù)部門的價(jià)值創(chuàng)造能力，支持企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展。

1. 搭建系統(tǒng)集成，提升核算效率

開發(fā)工作流平臺(tái)、影像掃描系統(tǒng)，并使之于SAP、銀企接口形成數(shù)據(jù)交互，搭建費(fèi)用核算系統(tǒng)集成。報(bào)銷人可登錄平臺(tái)填寫報(bào)銷數(shù)據(jù)發(fā)起審批流程，流程以電子單據(jù)的形式流轉(zhuǎn)到業(yè)務(wù)端、財(cái)務(wù)端進(jìn)行分級(jí)審批，審批通過后工作流平臺(tái)與SAP對(duì)接實(shí)現(xiàn)自動(dòng)記賬，出納通過自動(dòng)獲取SAP 員工主數(shù)據(jù)模塊中的員工銀行賬號(hào)完成網(wǎng)銀支付，同時(shí)電子單據(jù)編號(hào)和憑證編號(hào)也一一關(guān)聯(lián)，便于后期查詢對(duì)賬，實(shí)現(xiàn)從費(fèi)用報(bào)銷申請(qǐng)、審批、記賬、支付全過程在線操作，員工可隨時(shí)查詢報(bào)銷進(jìn)度，提高工作效率與透明度。緊急情況下，異地單據(jù)可直接通過專用掃描儀將影像信息傳遞至共享中心記賬，針對(duì)不同業(yè)務(wù)需求，可提供多種單據(jù)傳遞模式供業(yè)務(wù)單元選擇。

開發(fā)采購(gòu)發(fā)票自動(dòng)記賬系統(tǒng)，并使之于SAP、銀企接口、供應(yīng)商管理系統(tǒng)、工作流平臺(tái)形成數(shù)據(jù)交互，搭建采購(gòu)核算系統(tǒng)集成。供應(yīng)商可在線查詢交貨信息、上傳開票清單、發(fā)票掃描自動(dòng)識(shí)別提取數(shù)據(jù)、自動(dòng)“三單匹配”、線上賬務(wù)審批、自動(dòng)記賬、網(wǎng)絡(luò)對(duì)賬，提高供應(yīng)商結(jié)算效率。

對(duì)接商務(wù)智能平臺(tái)，形成以SAP、整車銷售系統(tǒng)、銀企接口、金稅系統(tǒng)、商務(wù)智能平臺(tái)為主的銷售核算系統(tǒng)集成，經(jīng)銷商可在線下單、查詢商品車流轉(zhuǎn)信息、自動(dòng)記賬、實(shí)時(shí)共享賬務(wù)信息、上傳電子發(fā)票，提高經(jīng)銷商結(jié)算效率。

2. 整合業(yè)財(cái)數(shù)據(jù)，建立數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)

財(cái)務(wù)共享模式在集中會(huì)計(jì)核算的同時(shí)也接收并創(chuàng)造了海量數(shù)據(jù)，這些業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)快速更迭、翻新，通過分析整合后，以數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)的形式在共享中心系統(tǒng)集成中存儲(chǔ)起來，再利用共享中心系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)間資源整合互聯(lián)，實(shí)現(xiàn)信息的傳遞、共享。

共享中心數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)包括員工主數(shù)據(jù)、核算數(shù)據(jù)、預(yù)算數(shù)據(jù)、資金數(shù)據(jù)、成本數(shù)據(jù)、分析報(bào)表等。其中，客戶與員工主數(shù)據(jù)部分，收集了供應(yīng)商、經(jīng)銷商的名稱、地址、開戶行、聯(lián)系方式、賬號(hào)、稅號(hào)、財(cái)務(wù)狀況等基本信息，員工的身份證號(hào)、工資賬號(hào)、公積金賬號(hào)等個(gè)人信息；分析報(bào)表包括法定會(huì)計(jì)報(bào)表及共享中心出具的其他財(cái)務(wù)報(bào)表，是應(yīng)內(nèi)、外部客戶要求，利用SAP系統(tǒng)報(bào)表模塊、工作流平臺(tái)報(bào)表模塊靈活定義后自動(dòng)生成的多維度查詢、分析報(bào)告，以滿足數(shù)據(jù)使用者的分析需求，如整車成本明細(xì)表、供應(yīng)商索賠匯總表、供應(yīng)商年度采購(gòu)額對(duì)比表、供應(yīng)商特殊付款頻次統(tǒng)計(jì)表、關(guān)鍵物料采購(gòu)價(jià)格趨勢(shì)表、分領(lǐng)域質(zhì)量成本報(bào)表等。

（四）利用大數(shù)據(jù)探索財(cái)務(wù)增值服務(wù)，推進(jìn)財(cái)務(wù)工作向價(jià)值創(chuàng)造轉(zhuǎn)型

神龍公司的共享中心建設(shè)不僅僅是簡(jiǎn)單的財(cái)務(wù)集中或財(cái)務(wù)信息化，公司的多元化、集團(tuán)化發(fā)展要求互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代下的共享中心需要更多地探索財(cái)務(wù)增值服務(wù)，推進(jìn)財(cái)務(wù)人員向價(jià)值創(chuàng)造轉(zhuǎn)型。

企業(yè)的數(shù)據(jù)使用者需要全面的財(cái)務(wù)信息，可使其通過橫向?qū)Ρ取⒖v向分析透視各種數(shù)據(jù)背后的經(jīng)營(yíng)狀況，對(duì)目前的決策可能導(dǎo)致的將來結(jié)果進(jìn)行預(yù)測(cè)，從而指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元開展工作，做好未來的人、財(cái)、物的綜合資源配置。于是，提高數(shù)據(jù)使用效率，將這些數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為有價(jià)值的決策支持信息，成為共享中心建立過程中的關(guān)鍵點(diǎn)。神龍公司著眼業(yè)財(cái)融合、價(jià)值創(chuàng)造，打造支持企業(yè)研發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售全價(jià)值鏈的財(cái)務(wù)增值服務(wù)。

1. 利用共享中心大數(shù)據(jù)優(yōu)勢(shì)，為研發(fā)階段新項(xiàng)目投資收益分析提供支持

在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)下，公司需要有計(jì)劃地導(dǎo)入新產(chǎn)品，以迎合市場(chǎng)的需求。如何優(yōu)化整合資源，成功引入新車型？需要結(jié)合歷史數(shù)據(jù)和各種假設(shè)條件，考慮貨幣時(shí)間價(jià)值對(duì)車型項(xiàng)目的盈利性進(jìn)行預(yù)測(cè)，以便正確地評(píng)價(jià)和取舍。

（1）共享成本費(fèi)用信息，為預(yù)估測(cè)算假設(shè)條件提供依據(jù)

車型收益分析測(cè)算的假設(shè)條件包括全生命周期的售價(jià)、產(chǎn)量、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、匯率、管理費(fèi)用、商務(wù)費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用等。共享中心按照業(yè)務(wù)要求整合并提取系統(tǒng)平臺(tái)中的各類成本、管理費(fèi)用、商務(wù)費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用信息，并輸出至商品收益測(cè)算系統(tǒng)，幫助其編制基于歷史數(shù)據(jù)且考慮通貨膨脹等因素后的覆蓋車型生命周期的測(cè)算假設(shè)條件，為準(zhǔn)確預(yù)測(cè)車型項(xiàng)目收益打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

（2）共享成本信息幫助建立成本參考系，為制定目標(biāo)成本提供依據(jù)

一般來說，新產(chǎn)品的成本在開發(fā)設(shè)計(jì)階段已經(jīng)基本確定下來，因此加強(qiáng)產(chǎn)品研發(fā)階段的成本控制非常重要。神龍公司采用目標(biāo)成本法控制項(xiàng)目階段的制造成本，確保新車型批量投產(chǎn)后實(shí)現(xiàn)即定收益。

目標(biāo)成本的制定一方面取決于外部環(huán)境，考慮產(chǎn)品裝備、預(yù)計(jì)售價(jià)、產(chǎn)銷量等因素，為實(shí)現(xiàn)預(yù)期的利潤(rùn)，要求制造成本控制在一定范圍內(nèi)；另一方面依賴于參考新項(xiàng)目車型的產(chǎn)品定義，利用相似車型的歷史成本數(shù)據(jù)做出的成本預(yù)估。

共享中心將現(xiàn)有車型的整車成本明細(xì)表輸出給收益測(cè)算部門，幫助其建立“整車成本參考系”，即在每個(gè)現(xiàn)生產(chǎn)車型系列中選取產(chǎn)銷量較大的車型作為跟蹤重點(diǎn)，將整車拆分成發(fā)動(dòng)機(jī)、變速箱、底盤、電器件等，分塊分析整車的采購(gòu)成本構(gòu)成和演變。通過對(duì)不同車型以及同一車型、不同時(shí)點(diǎn)之間的成本進(jìn)行橫向和縱向?qū)Ρ龋瑴?zhǔn)確掌握因配置、級(jí)別、產(chǎn)品和時(shí)間不同產(chǎn)生的成本差異以及成本演變趨勢(shì)，計(jì)算出各個(gè)車型各功能模塊、不同時(shí)點(diǎn)的采購(gòu)成本。參考整車成本參考系中與新車型定義相同或相似的功能模塊在相應(yīng)時(shí)間點(diǎn)的采購(gòu)成本，匯總后即可較為準(zhǔn)確地預(yù)估新車型的制造成本，為目標(biāo)成本的確定提供數(shù)據(jù)支撐。

2. 利用共享中心大數(shù)據(jù)優(yōu)勢(shì)，為采購(gòu)策略選擇與商務(wù)談判提供支撐

共享中心利用即有結(jié)算數(shù)據(jù)，編制各類分析圖表，并不斷優(yōu)化財(cái)務(wù)結(jié)算政策，幫助采購(gòu)部門在供應(yīng)商選擇、談判、結(jié)算、分析改進(jìn)各環(huán)節(jié)中獲取效益。

在供應(yīng)商選擇環(huán)節(jié)，整合現(xiàn)有供應(yīng)商索賠信息，為選擇質(zhì)量?jī)?yōu)良的供應(yīng)商提供數(shù)據(jù)支撐。神龍公司零件索賠類型包括零公里退貨索賠、停線索賠、隨廢索賠、售后質(zhì)量索賠等，零公司里退貨索賠由倉(cāng)庫(kù)在零件流系統(tǒng)中錄入后傳遞至財(cái)務(wù)SAP系統(tǒng)，停線索賠、隨廢索賠由工廠提交財(cái)務(wù)部，售后質(zhì)量索賠由質(zhì)量部門提交財(cái)務(wù)部，各類索賠分屬不同部門管理，缺乏信息共享的平臺(tái)，采購(gòu)部也無法全面了解供應(yīng)商的質(zhì)量狀況。共享中心將各類索賠數(shù)據(jù)提取后形成按時(shí)間、供應(yīng)商、索賠類型分類的供應(yīng)商索賠匯總表，各職能部門可隨時(shí)查詢，作為判斷備選供應(yīng)商質(zhì)量水平的重要依據(jù)。

在商務(wù)談判環(huán)節(jié)，利用共享中心采購(gòu)結(jié)算數(shù)據(jù)，采取不同的談判策略，增加議價(jià)能力。共享中心定期向采購(gòu)部提供各供應(yīng)商年度采購(gòu)額對(duì)比表，使其可直觀了解供應(yīng)商的采購(gòu)量演變；采購(gòu)部門依據(jù)二八定律重點(diǎn)對(duì)采購(gòu)額前20位的核心供應(yīng)商做跟蹤分析，制定商務(wù)談判策略，促進(jìn)年度降成本目標(biāo)的達(dá)成；通過共享供應(yīng)商特殊付款頻次的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，采購(gòu)部門可判斷供應(yīng)商對(duì)資金的敏感度，為后續(xù)合同結(jié)算條款的談判提供判斷依據(jù)。

在付款結(jié)算環(huán)節(jié)，摒棄原有的所有供應(yīng)商統(tǒng)一付款政策的模式，開展采購(gòu)付款賬期最佳時(shí)間分析，依據(jù)“應(yīng)付賬期>中間過程（入庫(kù)、倉(cāng)儲(chǔ)、生產(chǎn)、下線、庫(kù)存）賬期+應(yīng)收賬期”的原則，靈活組合“現(xiàn)金/承兌匯票的比例+付款天數(shù)”，針對(duì)不同供應(yīng)商靈活選擇不同的對(duì)神龍公司最有利的結(jié)算政策，確保現(xiàn)金流的穩(wěn)定。

在分析改進(jìn)環(huán)節(jié)，共享中心持續(xù)關(guān)注與原材料市場(chǎng)價(jià)格波動(dòng)敏感性較大的物料價(jià)格，如含貴金屬的物料、鋼板、鋁板等，編制關(guān)鍵物料采購(gòu)價(jià)格波動(dòng)表，幫助采購(gòu)部門定期開展重要物資的市場(chǎng)供求形勢(shì)及價(jià)格走勢(shì)商情分析，并合理利用到未來商務(wù)談判中；同時(shí)，將分析數(shù)據(jù)提供給財(cái)務(wù)內(nèi)部資本運(yùn)作部門，為其利用金融衍生工具運(yùn)作大宗商品保值（貴金屬、鋁等）提供預(yù)測(cè)依據(jù)。

3. 利用共享中心大數(shù)據(jù)優(yōu)勢(shì)，為生產(chǎn)領(lǐng)域質(zhì)量成本管理提供指引

2014年，神龍公司提出建立質(zhì)量管理體系的目標(biāo)，希望掌控企業(yè)每個(gè)生產(chǎn)年度在產(chǎn)品規(guī)劃、采購(gòu)、設(shè)計(jì)開發(fā)、生產(chǎn)、物流、營(yíng)銷等各領(lǐng)域?qū)ν度胄再|(zhì)量成本、損失性質(zhì)量成本的投入情況，以期在提高產(chǎn)品質(zhì)量的同時(shí)，降低企業(yè)成本，提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益。

通過對(duì)質(zhì)量成本內(nèi)容的研究，識(shí)別出各領(lǐng)域涉及的預(yù)防成本、鑒定成本、內(nèi)部損失成本、外部損失成本；通過對(duì)取值依據(jù)的研究，確定質(zhì)量成本報(bào)表的數(shù)據(jù)需求。但苦于：第一、當(dāng)時(shí)銷售領(lǐng)域、生產(chǎn)領(lǐng)域財(cái)務(wù)核算分散化，無法及時(shí)提取到標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一的成本信息；第二、生產(chǎn)領(lǐng)域各工廠按工段設(shè)置成本中心，通過“成本中心+費(fèi)用科目”的顆粒度進(jìn)行費(fèi)用控制，而非按工序、質(zhì)量成本的類型進(jìn)行歸集，因此無法滿足分領(lǐng)域、分成本明細(xì)的質(zhì)量成本報(bào)表提取要求。

建立共享中心后，產(chǎn)品規(guī)劃、采購(gòu)、設(shè)計(jì)開發(fā)、生產(chǎn)、物流、營(yíng)銷領(lǐng)域的成本費(fèi)用信息，都集中在共享中心系統(tǒng)平臺(tái)數(shù)據(jù)庫(kù)中體現(xiàn)，各業(yè)務(wù)單元核算的顆粒度細(xì)化統(tǒng)一，按質(zhì)量部門需求的展示維度以質(zhì)量成本報(bào)表的形式集中展示，信息共享。在確保質(zhì)量成本數(shù)據(jù)清晰完整的情況下，幫助質(zhì)量部門隨時(shí)監(jiān)控指標(biāo)的變化情況，掌握質(zhì)量成本內(nèi)部變化關(guān)系，做到有效控制和持續(xù)改進(jìn)。