人力資源共享服務(wù)模式實施研究

楊麗君

摘要：在經(jīng)濟全球化的時代，如何戰(zhàn)略性地管理人力資源成為當(dāng)今人力資源管理者面臨的重要挑戰(zhàn)，人力資源轉(zhuǎn)型在這種形勢下應(yīng)運而生，共享服務(wù)模式作為人力資源轉(zhuǎn)型的模式之一在發(fā)達(dá)國家取得了較大范圍的普及，很多跨國企業(yè)集團利用這一模式實現(xiàn)了集約化且高效的人力資源管理。

關(guān)鍵詞：人力資源管理；共享服務(wù)

隨著企業(yè)不斷擴張及員工隊伍規(guī)模不斷擴大，人力資源管理工作分工更加精細(xì)、管理復(fù)雜度越來越高，以具體業(yè)務(wù)內(nèi)容為基礎(chǔ)分工模式的傳統(tǒng)事務(wù)型人力資源管理已無法適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要，企業(yè)迫切需要通過制定科學(xué)、有效、貼進企業(yè)發(fā)展需要的人力資源管理機制，人力資源共享服務(wù)（Human resources sharing services）作為一種新的人力資源管理模式，其實質(zhì)是通過人力資源管理流程再造，利用信息平臺和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)推進人力資源管理運行模式的創(chuàng)新和優(yōu)化。

一、人力資源共享服務(wù)的概念和角色定位

人力資源共享服務(wù)指通過對人員、技術(shù)和流程的梳理整合，將傳統(tǒng)的人力資源事務(wù)性和服務(wù)型的工作，如員工報到、合同簽訂等從人力資源管理業(yè)務(wù)中剝離出來，交由專門的機構(gòu)運作，從而實現(xiàn)組織內(nèi)部人力資源業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化和精簡化。這一調(diào)整一方面可以使人力資源共享服務(wù)中心能夠更加關(guān)注于業(yè)務(wù)和執(zhí)行層面上的工作，為內(nèi)部客戶（各業(yè)務(wù)單元和普通員工）提供統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化服務(wù)，從而達(dá)到提升效率、降低成本的目的，另一方面，又能通過專業(yè)分工，使人力資源專業(yè)團隊能從傳統(tǒng)事務(wù)性的工作中得到解脫，更多投入人力資源專業(yè)的增值工作，如戰(zhàn)略參與、機制創(chuàng)新、流程優(yōu)化、系統(tǒng)開發(fā)、標(biāo)準(zhǔn)制定、文化融合、政策實施等，真正成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴。[1]

在人力資源共享服務(wù)模式下，人力資源的角色以客戶為導(dǎo)向細(xì)分為三個角色，即：專業(yè)中心（COE [Center Of Expertise]）、合作伙伴（BP [Business Partner]）和共享服務(wù)中心（SSC [Shared Service Center]）。專業(yè)中心（COE）：通過專業(yè)團隊能力建設(shè)及其專業(yè)職能的充分發(fā)揮，將企業(yè)的戰(zhàn)略與人力資源管理有機結(jié)合起來，成為企業(yè)經(jīng)營者的戰(zhàn)略伙伴，擔(dān)負(fù)起組織重構(gòu)、推動變革等責(zé)任，助力企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)實現(xiàn)。合作中心（BP）：主要扮演業(yè)務(wù)部門的顧問，提供定制化的增值服務(wù)，作為合作伙伴，同業(yè)務(wù)單位一起制定戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃，并幫助業(yè)務(wù)單位貫徹落實這些目標(biāo)和計劃，一起承擔(dān)績效責(zé)任。服務(wù)中心（SSC）：主要負(fù)責(zé)人力資源事務(wù)性、執(zhí)行層面的工作。將企業(yè)內(nèi)部職工視為客戶，根據(jù)內(nèi)部客戶的需求提供標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、一致性的人力資源服務(wù)。[2]

二、人力資源共享服務(wù)模式構(gòu)建實施

（一）構(gòu)建前期準(zhǔn)備

1、理念灌輸及理論學(xué)習(xí)

對標(biāo)企業(yè)人力資源管理工作要求，剖析現(xiàn)人力資源工作中存在的問題，明確人力資源轉(zhuǎn)型的必要性，在內(nèi)部統(tǒng)一思想，達(dá)成共識。此后組織學(xué)習(xí)人力資源共享服務(wù)模式相關(guān)知識，組織專題研討，使全體員工逐步理解并認(rèn)同人力資源共享服務(wù)模式構(gòu)建，從而促進人力資源戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的逐步實現(xiàn)。

2、方案擬定

“他山之石，可以攻玉”，為避免在建設(shè)過程中走彎路，可前往相關(guān)行業(yè)公司學(xué)習(xí)了解其人力資源共享服務(wù)中心建設(shè)經(jīng)驗，結(jié)合自身企業(yè)文化及人力資源管理特點，確定共享服務(wù)模式建設(shè)方案。

3、業(yè)務(wù)流程梳理[3]

對人力資源管理流程進行全面梳理，重在進行流程盤活、評估、優(yōu)化及改進。以流程精簡化、動態(tài)化和人性化為原則，按照“流程評估→流程優(yōu)化→流程改進”等三個步驟，盤點人力業(yè)務(wù)流程，提出優(yōu)化方案。

（二）構(gòu)建實施步驟

人力資源共享服務(wù)模式的建立需要時間來逐步推進、完善，針對集團公司可以總部為試點，先行建立，再逐步完善、推廣至集團其他單位。

1、集團總部試行

第一步：成立共享服務(wù)中心（HRSSC）。通過業(yè)務(wù)流程梳理，將部分與職工直接相關(guān)的基礎(chǔ)人力資源行政事務(wù)性工作整合成具體的服務(wù)項目，以服務(wù)產(chǎn)品的形式呈現(xiàn)，主要包括人事證明辦理、新員報到手續(xù)辦理、學(xué)歷認(rèn)證、工作證辦理、勞動合同簽訂等。

第二步：建立合作中心（HRBP）。根據(jù)人力資源共享服務(wù)模式建設(shè)規(guī)劃及各業(yè)務(wù)單位的規(guī)模及發(fā)展需要，分步在各業(yè)務(wù)單位建立合作中心，派駐人員。

第三步：打造專家隊伍（HRCOE）。通過多種方式進行人才培養(yǎng)、以開展項目工作、專業(yè)分析、常態(tài)化業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)、政策解讀等方式進行專業(yè)能力提升，同時加強對人力資源機制的深入研究，為公司管理決策提供專業(yè)參謀。

2、分子公司推廣

以總部成功經(jīng)驗為指導(dǎo)，在分子公司先后成立共享服務(wù)中心，將基礎(chǔ)性、服務(wù)型工作前移，實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、節(jié)約化人力資源管理。

3、集成整合

將各區(qū)域人力資源管理統(tǒng)一集中到集團總部人力資源共享模式下，形成集團人力資源共享服務(wù)模式最終組織結(jié)構(gòu)，如圖1所示。

（三）E-HR構(gòu)建

信息建設(shè)是人力資源共享服務(wù)模式構(gòu)建的首要環(huán)節(jié)，人力資源信息建設(shè)的核心是E-HR系統(tǒng)建設(shè)。借助E-HR系統(tǒng)，大幅提升了薪酬計發(fā)、培訓(xùn)管理、招聘管理等業(yè)務(wù)的工作效率，節(jié)約了大量人力資源投入。此外，提供了更多專業(yè)化的圖形化報表、溫馨的咨詢、團購等服務(wù)，創(chuàng)造了便捷溝通的渠道。最后通過人力資源系統(tǒng)統(tǒng)一的權(quán)限管理功能，實現(xiàn)了分子公司各個系統(tǒng)功能的集中授權(quán)與共享管理，有效提升總部人力資源集團化管控能力。

國內(nèi)人力資源共享服務(wù)模式雖然起步晚，但發(fā)展快，2010年底， 100人以上的共享服務(wù)中心已經(jīng)超過300多家[4]，而且這個數(shù)字還在迅速增長。通過共享服務(wù)模式的建立，人力資源運營效率得到有效提升，從而促進企業(yè)整體運行效率提升，助力企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

參考文獻：

[1] William.J. R.A. New Horizon for HR management ；HR Transformation.The Linkage Leader （2008）

[2]付佳，唐寧玉.一種新的人力資源共享服務(wù)中心管理模式〔J〕. 武漢理工大學(xué)學(xué)報（信息與管理工程版），2008，01：154-156+160.

[3]楊磊.基于HR共享服務(wù)模式的企業(yè)集團人力資源管理流程再造研究〔D〕.中國海洋大學(xué)，2012.

[4]林明泉.跨國公司人力資源共享服務(wù)中心構(gòu)建研究[D].上海外國語大學(xué)，2014.