PDCA循環下的醫院績效管理改革

曾碧輝 東莞市清溪醫院

績效管理作為當前醫院內部管理的核心內容，通過構建完善的績效管理機制，不但能夠給醫院整體醫療衛生體系改革提供條件，同時還能迎合我國醫院人事改革需求。而PDCA循環法作為一種新型的管理方式，把PDCA循環法運用到醫院績效管理工作中，不僅可以促進醫院績效管理水平的提升，還給醫院績效管理改革營造條件，以此促進醫院管理戰略目標的順利發展。下面，本文將進一步對PDCA循環下的醫院績效管理改革進行闡述和分析。

一、績效管理和PDCA循環的基本概述

(一)績效管理

通過開展醫院績效管理工作，可以促進醫院今后的穩定發展，全院上下均參與到醫院績效規劃制定環節中，通過完善績效考核體系，結合績效考核結果，促進醫院管理循環運營，把醫院整體績效和個人績效相結合，以此實現醫院管理改革。績效管理作為一種管理方式，需要醫院各個部門以及職工的全力配合，同時把設定的管理標準進行細化，定期開展目標執行狀況的考核工作，把績效貫穿在各個運營活動中，把績效當作導向，實現工作的合理分配，在保證工作整體效率的基礎上，促進醫院戰略標準的實現。

(二)PDCA循環

在上個世紀五十年代，PDCA循環首次被人所提出。PDCA循環也被稱之為質量環，由計劃、做、檢查以及行動四個英文字母縮寫形式組成[1]。在實際生活中，所有的管理活動均可以利用質量環來加以探究。PDCA循環作為一個循環的管理體系，涉及了四個階段，同時每個階段之間存在一定的關鍵性。所以，在進行一次循環的過程中，包含的相關理論也需要進行替換。

二、當前醫院績效管理存在的問題

(一)績效管理認識方面

從大部分人員的角度來說，其主要把績效管理看作為績效考核，普遍認為開展績效管理工作的目的就是促進績效考核工作的順利落實。這種意識顯然是錯誤的，對績效管理認識不全面，績效管理定義認知模糊。在實際中，常常將績效管理當作規劃職工薪酬的主要方式，沒有從戰略層級入手，促進醫院健康發展，導致績效管理過于形式化。

(二)醫院績效管理方面

長時間以來，一些醫院在開展績效管理工作中，常常應用績效考核和薪酬掛鉤的形式。在這種形式的作用下，面臨的首要問題在于醫院領導層級、管理層級、基礎層級之間交流不充分。各個科室以及職工作為績效考核的主體，同時也是被動接受和執行績效考核目標的人群，缺少完善的向上反饋體系。績效管理機構作為績效考核標準順利落實的參與者以及監管者，對醫技真實狀況認識不全面，在這種狀況下，將會加劇醫院科室之間的沖突。醫院領導層級在獲取考核結果時，僅僅局限在績效管理機構所提供的相關報表方面，對存在的問題掌握不全面，無法實現及時反饋，從而給醫院整體規劃制定帶來影響，阻礙績效管理目標的實現[2]。

(三)績效管理結果方面

當前，大部分醫院績效管理工作正處于發展時期，相關制度有待完善，各個層級管理者對績效認識不全面，普遍認為和自身效益之間關聯不大，在傳遞以及落實績效管理工作過程中，偏差較大，進而無法滿足職工，尤其是高風險崗位職工的期望標準。此外，沒有定期進行績效宣傳，醫院職工認識不深入，會引發職工反感，從而使得醫院職工流動性較大。

三、PDCA循環下醫院績效管理改革對策

(一)醫院績效計劃

首先，結合醫院戰略標準，實現對績效管理標準的確定。醫院可以結合有關要求和標準，對醫院評定細則加以探究，在獲取充足相關數據的基礎上，對已經明確的二甲醫院進行分析，并且聘請專業管理人員，對醫院內部管理情況進行考核，找出存在的問題，并進行改進。結合醫院當前運營管理狀況，建立完善的績效管理計劃，并將其下發的各個部門和科室，形成一套規范的績效管理機制，讓醫院管理工作更具科學性和合理性，以此促進醫院健康發展。其次，完善績效考核準則，建立績效考核標準，結合醫院發展戰略目標，通過對醫院近段時間內相關數據的探究，加以綜合評估，明確醫院當前的績效標準值[3]。最后，細化各個科室的相關職責，把目標和責任人進行細化，簽署對應的職責同意書，從而激發各個科室和部門職工工作積極性，促進醫院績效管理工作更好落實。

(二)醫院績效管理的實際操作

醫院在運營發展過程中，各個部門嚴格根據職責同意書來進行績效標準的落實，同時做好各個部門的交流工作，對績效規劃有所認識，績效管理部門不僅需要做好相關收集的采集工作，對數據采集績效加以評估，同時還要實現績效交流和細化。醫院績效管理部門要求對職工執行狀況進行監管，收集對應的績效數據，評估績效成果，采用召開會議等方式，實現處罰和激勵。此外，以月度為單位，對績效評估結果進行匯總，制定相關報表，由院長定期進行公布。為了促進本部門績效目標的落實，可以采用相關激勵對策，給職工工作提供引導。針對沒有落實績效目標的部門以及科室，及時和其負責人進行交流，找出存在的問題，及時進行處理，以此保證該部門或科室績效水平的提升。

(三)醫院績效的考評制度

醫院要想得到長遠發展，就要構建完善的考核評估機制，需要相關績效管理部門在開展績效考核評估工作時，設定規范的考核標準，同時根據醫院戰略標準，秉持公開公正原則，定期對醫院績效管理情況進行監管。以年或者季度為單位，進行考核周期設定，把考核結果和科室部門激勵相融合，和個人績效相掛鉤，落實到個人身上，以此促進績效水平的提升。以月度為單位開展評估工作的目標在于對醫院職工工作行為進行約制，控制質量目標，評估職工服務水平。在開展評估工作的過程中，其核心目標在于把評估標準進行細化，同時對評估結果進行對比。結合考核結果，對各個部門和科室績效情況進行排名，以此在醫院內部形成良性競爭。

(四)考評結果的作用與實際意義

首先，醫院科室以及相關負責人可以及時獲取相關數據，并要求數據傳遞的精準性和高效性。把績效考核和個人績效相融合，同時把評優評獎列入到績效考核范疇中，調動醫院職工工作積極性。其次，加強績效考核結果的探究，推動績效水平提升。針對迎合考核標準的科室或者部門，可以給予適當的激勵政策[4]。針對績效標準存在差異的部門和科室，醫院績效管理部門可以在內部組建專業的核查小組，引導和輔助部門和科室找出績效偏差的主要因素，以此促進績效水平提升。

四、結束語

總而言之，隨著我國科學技術的快速發展，醫院信息系統得到了全面升級，醫院在相關信息獲取方面更加便利，在實現醫院整體工作效率提升的同時，也減少了管理成本的投放。此外，績效管理作為一個現代化管理方式，為了保證績效考核結果的合理性，就要把PDCA循環法運用其中，優化績效考核標準，完善績效考核體系，提升績效管理水平，從而給醫院運營發展提供依據。