國際工程采購與供應鏈管理

沈冰

【摘 要】 國際工程面對著全球化的設計施工標準、差異化的項目管理體系和市場特點，供應鏈管理如何在保障供應方面變被動為主動，在成本控制和現金流管理方面服務于項目管理和企業戰略，進而構建高效的運轉體系，是國際工程采購團隊面臨的核心問題。解決這些問題，不僅需要公司戰略層面的重視，還要在內部業務流程設計、資源整合、團隊建設方面給予采購工作足夠的實際支持，同時建立采購風控體系和全面評價體系，這樣才能形成完善的采購管理體系，打造具有全球核心競爭力的供應鏈。

【關鍵詞】 國際工程采購 供應鏈管理 集中采購 風控 評價

首先，超前介入，提前籌劃。

采購工作要變被動為主動，就要超前介入，包括在工程項目投標階段和項目設計階段兩個階段的參與。在投標階段，采購部門為投標部門提供基礎成本數據，以保證項目一旦中標，不致于采購成本倒掛，同時，采購團隊在正式采購實施前，有了足夠的時間熟悉項目需求，為采購工作爭取足夠的操作時間。項目中標后，針對不同設備物資，面向項目屬地、中國、第三國進行充分的市場調研，提前做好供應鏈管理方案策劃，涵蓋采購策略、物流倉儲方案，支付計劃等等。在設計階段，采購部門立足于采購預算，為設計部門、設計院提供支持，保證設計工作從輸入端即進行成本控制，保證項目整體造價水平不超限。同時，設計與采購的充分互動，有利于在國際工程項目中，加快圖紙和產品的審批，加強圖紙的設計深度，減少后期圖紙變更，有利于促進現場施工，這就是國際工程和EPC工程項目中所提倡的“EP結合”工作，良好的“EP結合”工作還可以促進產品選型和設計方案的優化，在降低成本和提升客戶滿意度方面實現雙贏。

第二，信息集中，規模采購。

以中國主要幾家國際工程總承包企業為例，各企業在“一帶一路”沿線數十個國家均有在建項目，多個分布于不同市場的項目往往需要同類的設備物資，如鋼材、水泥，以及機電安裝設備和物資。因此，集中采購成為眾多企業的共識，“集中”包括數量、時間和空間三個維度，數量集中的作用既包括規?；少?，還包括資金使用的集中安排；時間集中使采購團隊可以立足于長期需求，以集中招標、框架協議、固定價格或浮動價格方式進行采購，通過優化與供應商之間的合作方式，與供應鏈上游企業共同壓縮成本，對沖市場波動；空間集中側重于對集中采購的多點配送進行集中統一的安排，以優化的運輸資源和運輸路線，以最優的物流成本保障供給。

第三，全球聯動，多措并舉。

完成需求端的數量、時間、空間的集中是供應鏈管理的第一步，放眼全球市場，不同設備物資需求在不同區域常呈現集約化分布。供應來源的集中，首先受設計施工標準和市場習慣的影響，當前我國國際工程企業在不同國家和地區承建的工程項目，需要遵照不同的設計施工標準，例如，中東地區普遍適用美標，北美成為主要的產品來源地之一，北非地區普遍適用法標和歐標，歐洲，尤其法國是主要的產品來源地；供應來源的集中還受采購成本影響，例如，中國、其他亞太國家、迪拜Jabel Ali Freezone等，因勞動力成本優勢和政策優勢形成的全球范圍的成本洼地，成為全球主要采購來源地；此外，物流成本和供應彈性引發的屬地化就近采購，也是供應來源集中化的重要影響因素。

第四，供應鏈成本控制。

采購成本控制包括兩條主線，一是貫穿項目始終的全員全過程成本控制體系，二是貫穿設備物資采購到使用的總體擁有成本（TCO）控制。在項目中標后，基于投標階段的基礎采購成本輸入，由采購部門會同成本管理部門共同編制項目采購目錄和采購預算，包括采購單價預算和采購數量預算，在設計輸入階段、商務談判和合同簽訂過程中嚴格執行成本紅線控制，并盡可能降低采購成本，設計批復后，需對原采購數量預算進行修正，在訂貨和現場使用階段，要求現場施工管理部門，優化施工生產工藝，嚴格控制消耗量，因此，項目采購成本控制，需要全員參與，全過程控制。

第五，供應鏈整合與優化。

建筑行業的供應鏈涉及眾多的工業生產行業，并且是工業化生產的最終環節，因此，我們可以將供應鏈管理的界面向上游延伸，不僅面對直接為我們服務的供應商，而是進一步關注上游供應商鏈條上每一個環節的合作關系、成本優化、市場波動和產品開發，通過規模、資金的杠桿作用和資源整合能力，實現供應鏈條某些環節的整合或細分，進而挖掘供應鏈優化的潛力，實現降本增效。

第六，構建標準化業務流程和界面管理。

標準化業務流程類似于現代化工廠的生產流水線，在滿足我國國有企業合規管理的同時，提高管理效能，解決采購集約化管理帶來的巨大工作量和溝通成本。針對投標階段的成本輸入建立數據庫，結合采購實施進行動態更新，針對全球供應資源建立供應商庫和資審評價體系，針對招標、開標、清標、評標、定標和審批等環節和過程文件建立標準化業務流程和文控體系，針對各相關方輸入、輸出文件進行規范，如工程部門提交的采購計劃、需求時間應詳細準確，針對不同設備物資的招標文件、評標辦法做到清晰公正。

第七，線上信息化與線下評議、談判、管理相結合。

全球化供應鏈管理需要解決巨量、高頻次、個性化的需求端和供應端的對接問題，傳統的線下招標采購方式受地域、時間、人力和信息不對稱的制約，導致無法使供需兩端進行有效的對接，業務處理效率較低。在前述業務流程和文件標準化、供應商資源集中管控、需求和招標集中管控的基礎上，將招標信息發布、供應商入圍資審、招標文件發放、投標（報價）文件回收、開標、答疑澄清、清標工作轉移至線上進行，將會打破供應資源地域限制、采購人力資源和操作時間限制、往來溝通和文件交互的地域限制，大大提高采購工作效率，最終實現全球化采購。