復雜建設項目組織領導力的內涵界定及特征提取*

羅嵐 楊蘭蘭 徐彤彤 謝敏

(南昌大學建筑工程學院，江西 南昌 330031)

0 引言

隨著我國城市建設和基礎設施的大規模建設，工程項目的規模越來越大，復雜性特征日趨明顯。相比于中小項目，復雜建設項目由于規模大、要素數量多且相互作用、不確定性和動態性強而難以精確控制，項目經理在駕馭復雜項目時遇到了極大挑戰，易造成投資超支和進度延期等目標失控的嚴重后果[1]。相關研究表明，組織領導力是影響建設項目成功的關鍵因素[2]。然而，項目多維需求的復雜性使傳統建設項目領導者的領導力面臨越來越嚴峻的挑戰，傳統的領導力多局限于常態穩定環境下的行為特點，而處理復雜性的組織領導力是動態復雜情境下的行為表現。

項目多維需求的復雜性使傳統工程項目領導者的領導力面臨越來越嚴峻的挑戰，復雜建設項目組織領導力作為項目復雜性的解決方案，要能夠適應復雜環境的動態變化，并能隨環境變化做出應急反應。基于復雜性視角的組織領導力研究已經超出了傳統工程管理的研究范疇，需要從全新視角來清晰、全面、準確地界定復雜建設項目組織領導力的內涵及識別復雜建設項目組織領導力的構成維度。

因此，本文擬對復雜建設項目進行系統研究，探索復雜建設項目中存在的問題并提取復雜建設項目組織領導力的特征。該研究對于完善復雜領導力理論和項目管理理論和方法體系，提升復雜建設項目組織應對復雜性的領導能力具有重要的理論與實踐意義。

1 復雜建設項目組織領導力內涵的界定

研究表明，項目成員往往是臨時組建在一起的，其不確定性和動態性特征凸顯[3]。因此，在復雜項目管理中，有效的項目領導者應能根據環境變化改變計劃，通過領導力來指導組織行為[4]。西方的創新領導中心(Center for Creative Leadership，CCL)將組織領導力的發展理解為領導者自身能力的拓展，組織領導者應提升自身的知識、技術等綜合能力，為項目制訂完善可行的實施計劃，引導項目成員始終以組織目標為核心，充分發揮其潛力特質。

同時，復雜建設項目組織領導力可以根據不同情境對自己的領導行為做出調整。領導理論由傳統領導理論發展至新領導理論，再至當今的新興領導理論，均是隨環境變化的適應發展。復雜自適應系統理論提出，主體只有利用不斷與外界交互的經驗來調整自身的行為模式，其領導力對環境才更具有適應性。早期研究表明，組織領導力是在適應環境變動中所體現出的整體才能[5]，因此組織領導者應善于將其知識進行融合成為組織文化的一部分，提升整體項目包括領導和非領導崗位成員的環境適應能力。

綜上，復雜建設項目組織領導力作為項目復雜性的解決方案，將其初步界定為項目組織領導者能夠適應復雜環境的動態變化并能隨環境變化做出領導反應的一種集體能力。

2 復雜建設項目組織領導力的形成機理分析

在復雜建設項目發展趨勢下，對組織領導力的研究極為重要，并成為項目能否實施的重要指標。領導力的研究理論在內容上呈現出從聚焦于個體開拓到團隊再到組織的特點，研究方法實現從經驗總結到理論研究、從單一變量考慮到分析多個變量的交互作用。

分析西方領導理論的歷史容易發現，大多數研究者只分析領導者的個人行為，對領導的理解僅存在于個人層次。直到在20世紀60年代之后，在這一階段，研究者將個人分析向二元人際分析過渡，開始意識到領導力不僅與領導者的個人因素及特點有關，而且與領導情境因素有關。至當代，西方領導理論的研究則上升到組織系統層次研究領域，認為領導力是一種集體能力，領導則是領導者與跟隨者之間以相同價值觀為基礎，在組織情境影響因素下產生共鳴、相互鼓勵、共同完成組織目標的過程。

基于此，本節從領導力的個體、團隊和組織3個層次的交互作用對組織領導力形成的影響進行分析，如圖1所示。第一個層次是個人領導力。以個人的能力、價值觀等作為前提，通過特定領導行為帶動群體其他人共同完成項目。第二個層次是團隊領導力。領導由個體所組成的群體，需要發展與組織內其他部門的關系，包括縱向與上司和下屬、橫向與同級的所有方向的間接與直接的關聯。第三個層次是組織領導力。不只是代表個人和團隊，而是把握整個組織運作的方向和目標，使項目產生集體和聯合的領導力。

圖1 組織領導力3個層次交互作用

在一個復雜開放的系統中，領導力的3個層次相當于逐級遞進的3個階段，其發展的成效取決于這3個層次之間的交互作用產生的影響效果。由此，基于建設項目的復雜性，應將領導力包含的具體要素及其3個層次的交互作用相結合，構建面對復雜性建設項目的組織領導力。

3 復雜建設項目組織領導力的構成維度

3.1 系統思考力

所謂系統思考力，是指項目組織領導者能夠從大系統角度識別復雜性環境中的子系統、子系統間的互動形式和復雜系統中的核心子系統，利用系統集成思想解決項目問題的能力。

3.1.1 將復雜性問題的發生理解為系統必然現象

對復雜性問題的處理不能僅僅停留在傳統的概念上，即化繁為簡。物理學家菲爾·安德森(Phil Anderson)關于復雜性問題的研究認為，數量增多會引起結果的變化。以生態學中的行軍蟻為例，一只單獨的行軍蟻產生的影響幾乎可忽略不計，但上百萬只行軍蟻一起行動，其超乎想象的集體智慧可使其成為一個龐大的生物體而表現出驚人的力量。同理，復雜建設項目中復雜性問題的發生亦可促使組織領導者從多層次、多角度看問題，對緊急狀況更具有應對性[6]，產生1+1>2的整體效果，通過長尾分布最大限度地規避系統風險。

3.1.2 從利益相關者情境的角度思考復雜性情境

復雜建設項目利益相關者眾多，關系較為復雜，當其利益與項目主體目標產生偏差時便會產生一定的利己行為，使復雜項目建設整體風險擴大。而這種偏差的產生是基于一定外部條件的變動，當外部環境惡化打破項目利益相關者的權利和利益的對等關系時，多種利己行為便會發生[7]，最終反映為項目費用增加、工期拖延、質量下降等，不利于復雜建設項目的組織管理。

組織領導者應從復雜建設項目利益相關者角度出發，對項目不利因素產生的來源進行分類并加以掌控，關注復雜建設項目外部環境變化對其利益相關者的影響，提前預測，盡可能地人為降低系統風險。

3.2 情境互動力

所謂情境互動力，是指項目組織領導者將組織看作項目情境的重要組織部分，能夠在復雜情境中對問題做出統一、明確的界定，并簡化情境的能力。

3.2.1 善用組織與核心利益相關者的互動，推動情境的積極演化

組織領導力的高效性與利益相關者及其所處的環境密切相關，核心利益相關者的利益與企業經營狀況有著密切的關系，企業經營狀況惡化會加大其投資風險，組織與核心利益相關者的互動有利于實現組織和利益相關者風險共擔、共同管理、互利共贏。組織與利益相關者的互動，有利于信息的交流交換，增強彼此在知識、能力、期望等各方面的深入了解，更好地統一組織目標，正確地做出決策，降低系統風險，創造出一種積極向上的組織情境，從而實現組織的高效領導與情境的積極演化。

3.2.2 針對情境的演化，進行核心利益相關者的再認知和復雜性影響策略的調整

企業在不同的發展階段，其核心利益相關者亦會隨企業所處的階段不同而發生變化。此時，組織領導者需對核心利益相關者進行再認知，并基于新的情境對核心利益相關者的效益和風險進行分析，穩固其與組織的相互促進關系。同時，基于情境的演化需調整原有針對復雜性影響的策略，以應對不同環境下的項目風險。

3.2.3 柔性溝通，創造積極情境效應

復雜建設項目組織領導者面對復雜關系應學會柔性溝通，合理調節不同參與方之間的矛盾、沖突，具備尊重、理解、尋找共同關注點等良性溝通要點，并通過柔性溝通為組織創造積極的情境效應，使參與者自發參與項目的策劃、建設，發揮組織的整體能效。

3.3 愿景導向力

所謂愿景導向力，是指項目組織領導者在處理復雜關系的同時，能夠發掘潛在的風險，并通過愿景的形式對內與參見主體、對外與其他利益相關者共同實現項目目標的能力。

3.3.1 激勵復雜建設項目組織主體對項目文化的整體認同感

項目文化對項目成員的價值觀和行為標準等起著重要的導向和規范作用，復雜建設項目主體對項目文化的整體認同有助于組織文化實現自我調節控制，使其朝著對項目主體目標有利的方向進行。

組織領導者應從多維度組織文化出發，提高對細節的關注度，構建以人為本的項目管理思想，把控好項目文化的核心價值觀，通過培訓、宣傳以及領導者以身說教、典例引導等使項目主體文化逐漸滲透并被項目成員所接受，激勵其對復雜建設項目文化的整體認同感。

3.3.2 清晰描繪復雜建設項目共同的項目目標與方向

馬斯洛通過觀察研究提出，具有共同愿景與目的是杰出團隊最顯著的特征。在復雜項目建設過程中，使每個目標均達到理想化的狀態是很難實現的，組織領導者需要根據不同建設項目的特點構建總體目標，即目標共識。目標共識作為團隊的驅動力，對企業高效率、高質量地完成任務極為重要。管理者要讓參與各方的目標環環相扣，在達成團隊目標的同時實現個人的理想，堅持以人為本的核心，激發團隊成員自發投入工作。這是復雜建設項目組織領導力的重要組成部分。

3.4 團隊構建力

所謂團隊構建力，是指在復雜情境下，項目組織領導者通過影響力以及制定規則構建組織團隊的能力。

3.4.1 領導特質

復雜建設項目在復雜情境下極易發生信息不對稱、矛盾沖突、問題交織出現等問題，項目組織領導者應發揮其組織領導力特質，從全局出發，對建設項目的復雜性進行剖析、簡化，確立清晰的組織目標和方向。同時，運用有效的溝通交流方法化解矛盾、沖突等，充分發揮其組織成員的主觀能動性，共同參與復雜性項目的管理決策。當其成員主觀能動地集中解決問題時，往往會產生超乎想象的結果，充分發揮團隊的凝聚力。

3.4.2 激勵體系和培訓體系

激勵可在一定程度上挖掘組織成員的積極性、創造性和主觀能動性，使其充分發揮自身潛能，促進組織目標的快速實現。因此，組織制定完整的激勵體系和培訓體系是團隊成功的關鍵因素。通過對組織成員的心理、需求等各方面分析發現，將組織成員安排在具有挑戰性的工作崗位可以有效地激發其工作積極性[8]。但若其長時間在此崗位上不能得到一定的勞動成果，就會喪失積極性。因此，完整的激勵體系還要與培訓體系進行有效結合，不斷提高組織成員的知識和技能，幫助其更順利地完成挑戰性工作，充分發揮潛能。

4 結語

本研究對復雜建設項目組織領導力的內涵進行了界定，總結出復雜建設項目組織領導力3個層次之間交互逐級遞進的形成機理，將復雜建設項目組織領導力的構成維度細分為系統思考力、情景互動力、愿景導向力和團隊構建力4個部分，并分別對其進行了詳細論述。隨著科技水平越來越高，建設項目復雜化特征日益明顯，復雜建設項目領導力能夠適應動態復雜情境，對于未來項目建設具有重要意義。