企業內部市場運用EPC總承包方式進行項目建設探討

王遠新

(神華寧夏煤業集團能源工程有限公司，寧夏 銀川 750004)

0 引言

近年來，隨著國家“最嚴”環保法的實施，各級地方政府要求煤炭企業生產過程中的“三廢”處理必須限期達標排放。其中，礦井廢水要達標排放，必須建設水處理設施，廢水經過預處理和深度處理，水質達到國家規范標準的要求后才能排放。要在限期內完成規劃的礦井水處理設施建設是一項非常艱巨的任務，而在企業內部市場運用EPC總承包方式進行水處理項目建設成為完成此項任務的可行選擇。

1 企業內部市場

1.1 企業內部市場的概念

企業內部市場，就是利用市場經濟規律，以價格為紐帶，按照統一的交易規則、結算方式，將企業內部各子/分公司作為市場經營的主體，將內部專業(工序)之間的合作關系、服務與被服務的關系、內部隸屬關系變為等價交換的經濟往來關系。

內部市場項目建設，就是在企業內部，按照市場交易的方法、規定的程序，通過報價和談判，確定項目建設的工作內容、方式、價格、條件，簽訂合同，組織進行項目建設的經濟活動。

1.2 企業內部市場進行項目建設的條件

1.2.1 企業內部市場進行項目建設的必要條件

鑒于項目建設的特點，要在企業內部市場進行項目建設必須具備以下基本條件：

(1)法律法規允許。

(2)企業內部有健全的項目建設管理體系。

(3)企業內部有施工單位、設計單位、項目管理單位、監理單位、使用單位、主管單位(部門)等基本建設必需的各方主體。

(4)市場交易的目標，即建設項目。

其中(1)(2)兩項構成市場的交易規則，第(3)項構成交易的雙方及第三方，第(4)項是交易的目標。

1.2.2 企業內部市場進行項目建設的法律條件

《中華人民共和國招標投標法實施條例》第九條第二款規定：“采購人依法能夠自行建設、生產或者提供”，可以不進行招標。據此，大型企業內部子/分公司能夠完成的部分項目的建設，通常會按照法律規定和內部相關規定直接委托專業化子/分公司完成。

1.2.3 企業內部項目建設管理體系

要建立內部市場，必須有完善配套的管理規則和管理機構(部門)，即管理體系。在大型煤炭企業中，基本建設板塊均制定了相應的招標采購辦法及基本建設施工管理辦法，設立了專門的基本建設管理機構(部門)。

1.2.4 內部市場參與者的基本構成

建立內部市場最主要的條件是存在市場參與者，即市場主體。在大型煤炭企業內部，有完善的組織架構(圖1)。所屬的子/分公司，除了從事煤炭生產的礦井、洗煤廠以外，有從事基本建設相關業務的建筑公司、設計院、監理公司、項目管理、招標及質量監督單位，還有從事非煤業務的物資采購存儲、物業管理、教育培訓、應急救援、水處理、供電等子/分公司，以及總公司設立的財務、法律、企業策劃、設計審查、招標投標、規劃投資、安全監察、基本建設等管理部門。其中，參與項目建設的建筑公司、設計院、項目管理公司、招標公司等，與項目使用單位(各礦及洗煤廠)、總公司的財務、法律、招標投標、規劃投資、基本建設等管理部門構成內部市場的交易雙方,監理公司、質量監督單位構成第三方監督者。

圖1 公司組織架構

2 內部市場運用EPC總承包方式進行項目建設的過程

2.1 項目建設程序(流程)

內部市場運用EPC總承包方式進行項目建設的基本程序(流程)如下：董事會(總經理會)開會決策→主管部門提出建議(或項目使用單位提出申請)→董事會(總經理會)批準→設計單位進行方案設計→主管部門審查審批→項目管理單位報價→使用單位報審主管部門及總公司審批→簽訂合同→項目建設(過程中監理單位監督)主管部門和實施單位驗收→交付運營單位→竣工結算。

2.1.1 董事會(總經理會)決策

企業董事會(總經理會)按照國家和當地政府的總體規劃，依據內部相關規章和規定，研究針對項目建設、工程投資的政策，決定項目的投資規模、建設用途、完成期限、主管部門、建設模式、參建單位及分工，一般以會議紀要的形式下發，各相關部門和子/分公司據此開展相應工作。

2.1.2 提出項目建議

依據董事會(總經理會)紀要，主管規劃投資的部門或項目使用單位(各礦)提出項目立項或建設申請，經董事會(總經理會)批準后予以立項，并委托設計單位進行項目初步設計(方案)和概算的編制。

2.1.3 方案設計

設計單位依據董事會(總經理會)決策和設計委托文件，調研項目現場情況和市場，選擇合適的方案，編制項目初步設計(方案)和概算，報總公司設計審查部門審查。

2.1.4 方案審查

總公司設計審查部門按照相關規定，組織專家、領導及其他部門、相關單位對方案進行審查。審查的主要內容包括：

(1)貫徹國家法律法規、當地政府相關規劃、規定的情況。

(2)項目的建設內容、功能和目的，投資規模，建設布局，主要建筑物的結構形式。

(3)主要設備、工藝選型及參數。

(4)主要建筑物的投資指標、建安工程費用、主要設備和工藝設備的概算投資、項目其他基本建設費。

方案審查通過后，主管部門依據項目實施單位上報的初步設計及概算審批請示，下達項目初步設計批復，所有相關部門和單位依據項目初步設計批復及初步設計(方案)和概算，開始進行項目建設準備工作。

2.1.5 項目管理單位報價

(1)項目管理單位組成聯合體。按照國家相關規定，進行項目EPC總承包必須具備相應的資質，而設計單位按照相關規定具有EPC總承包的資質。為符合規定，內部建筑公司、項目管理公司、設計院組成聯合體，簽訂聯合體協議，再以設計院為牽頭單位，與總公司授權的項目使用單位簽訂總承包合同。

(2)總承包合同報價。項目管理公司依據已經批準的初步設計(方案)和概算，組織相關單位及人員，通過成本測算、市場調研分別對土建工程、安裝工程、設備購置、其他基本建設費報出總價(表1)。其他基本建設費主要包括總承包(項目)管理費、勘察設計費、聯合試運轉費。其中，總承包(項目)管理費、勘察設計費依據國家和企業內部規定，以批準的概算投資規模為基準計取。聯合試運轉費按照試運轉的計劃時長、消耗物料、水電費用等進行測算報價。

2.1.6 使用單位報審

EPC總承包報價編制完成后，項目管理公司代表總承包方與項目使用單位就項目的報價及相關事宜進行面對面溝通談判，雙方達成一致意見后，按照內部流程及“綠色通道”方案(圖2)，將環保項目施工單位直接委托意見審定表(圖3)上報總公司主管部門和主管領導審簽。

2.1.7 合同簽訂

依據會審簽字的“審定表”，項目使用單位草擬總承包合同。合同主要協議內容，嚴格按照

圖2 環保項目“綠色通道”方案

圖3 環保項目施工單位直接委托意見審定表

批準的表格擬定。經雙方審核后，由項目使用單位(各礦)上報合同管理平臺流轉審批。經主管部門和領導審核批準后，下達授權給項目使用單位(各礦)，與總承包單位(聯合體牽頭單位)簽訂合同。

2.1.8 項目建設

合同簽訂后，項目管理公司成立項目管理機構，派出項目管理人員代表總承包方進行項目管理，組織施工單位(建筑公司)進場施工。在建設過程中，項目使用單位按照國家和內部基本建設管理規定進行工程質量、進度、安全、文明施工、進度結算管理，并委托內部監理公司進行監理，確保項目按期保質完成。

表1 XX工程EPC總承包合同報價匯總表

項目建設過程中，因項目的主要設備需要在社會市場采購，項目管理公司將代表總承包單位依據審定的設備技術參數委托專業招標公司進行公開招標。經評審確定設備供貨商，由總承包單位與供貨商簽訂設備供貨合同。設備到貨驗收后，按照供貨合同與供貨商結算設備款。

2.1.9 項目驗收

項目建設完成，經過試運行(聯合試運轉)，建設內容達到設計功能，項目管理公司報告使用單位，使用單位報總公司基本建設管理部門，由其組織總公司其他部門及單位對項目進行竣工驗收。

2.1.10 交付使用

項目驗收合格后，由總公司主管部門主持，總承包單位、項目使用單位和項目運營單位三方簽訂交接證書，項目即移交運營單位管理運營。若在合同保修期內出現質量問題，總承包單位將負責保修。

2.1.11 竣工結算

項目驗收合格交付使用后，總承包單位依據合同報價，按照內部結算流程及規定完成項目竣工結算。

2.2 內部市場運用EPC總承包方式進行項目建設的優點

通過一些項目的實踐，由于水處理項目的投資規模不大，設計的專業化要求不高，而工期要求緊，在企業內部市場采用EPC總承包方式進行水處理項目的建設是一種非常實用且有效的方式。相對于在外部市場進行公開招標進行項目建設，這種方式具有以下幾方面優點。

2.2.1 有效整合內部資源

通過市場招標的方式確定設計、施工、項目管理及監理單位，雖然也可完成項目建設，但因招標確定的上述單位彼此需要適應、整合，往往不能實現快速高效完成項目建設的目標。而在內部市場運用EPC總承包方式進行項目建設，就可以在總公司主管部門的強力協調下有效整合內部設計、施工、項目管理及監理的優勢資源，既可以用合同約束彼此，又可以高效運用企業內部行政資源和規則進行協調，集中力量辦大事。

2.2.2 縮短項目建設工期

內部市場運用EPC總承包方式進行項目建設，在項目決策時內部相關單位就已經獲得項目信息，可及早開始安排人員跟蹤項目決策進展，了解項目建設內容，進行人員和技術準備，一旦項目決策程序及初步設計和概算審批完成，可立即開展總承包報價、設備招標、人員機構組建等前期準備工作，待圖樣設計、其他前期準備及總承包合同報價經總公司及主管部門會簽完成即可開工建設，省去了分別進行設計、施工、項目管理及監理單位招標的及部分合同會簽的時間，極大地縮短了項目建設工期。

2.2.3 解決子/分公司任務不足問題

內部市場運用EPC總承包方式進行項目建設，參建者均是內部子/分公司，完成項目建設所獲得的產值有效解決了各子/分公司任務不足的問題。

2.2.4 提高項目建設效率

內部市場運用EPC總承包方式進行項目建設，總承包單位由設計、施工、項目管理單位3方組成，各自分工明確，監督方有監理、實施單位及總公司建設主管部門，各司其職，加之合同對甲乙雙方的明確約束，各方目標一致。另外，總承包合同一般少有變更及預算審查并按照固定的合同價進行結算，省去了竣工決算審查環節，有糾紛還可通過總公司協調解決。目標一致，分工明確，環節減少，快速解決糾紛，項目建設效率自然提高。

2.2.5 增加子/分公司經營收入

內部市場運用EPC總承包方式進行項目建設，總承包合同報價由土建工程、安裝工程、設備購置、其他基本建設費構成。施工、設計、項目管理單位的收入除各自的建安工程、設計費、總承包管理費以外，部分設備通過招標，較合同價還有一定的結余，加上聯合試運轉費用的結余，可有效增加以上單位的經營收入和利潤。

2.2.6 解決企業的燃眉之急

由于部分水處理項目特別是提標改造項目工作量小，工期要求緊，如果采取公開招標，一般因工作量小、工期緊，投標的施工企業和設計單位較少甚至無人投標。即使有投標單位，也要經過招標、評標確定中標單位并公示，還要待簽訂合同后才能開始圖樣設計及施工，加之沒有項目管理單位進行統一協調管理，會直接影響項目的實施。而運用EPC總承包方式委托內部專業化子/分公司進行項目建設，就可在項目批準后的短時間內通過談判確定合同價格，同時完成圖樣設計并開工建設，既提高了效率，又縮短了工期，還解決了企業的燃眉之急。

2.3 內部市場運用EPC總承包方式進行項目建設的不足

內部市場運用EPC總承包方式進行項目建設，在實踐中也存在明顯的不足：

(1)由于內部市場的項目數量、投資額有限及項目的“應急性、階段性”，內部市場的任務并不能滿足項目建設相關子/分公司長遠發展的需要。

(2)內部直接委托進行項目建設，合同報價根據子/分公司對自身成本和利潤指標的測算，經談判達成，未經過嚴格的投標報價，競爭不充分。

(3)內部市場由于項目決策、參建和主管部門(單位)眾多，必然導致項目決策、管理鏈條加長，影響項目建設的工期和效率。

(4)采用EPC總承包方式進行項目建設，簽訂的合同是固定價，而建設所需的材料、設備及勞動力均來自于社會市場,社會市場的波動會對項目的建設成本產生直接影響，產生的風險全部由內部子/分公司承擔，實際上加大了總公司的經營風險。

(5)項目的決策、建設和總承包報價所依據的核心材料是批準的項目初步設計(方案)和概算，其錯漏和不足將對項目的決策、建設工期、工程質量產生決定性影響，而企業內部設計單位由于管理機制和人員水平等原因，錯漏和不足往往不可避免。

(6)項目管理公司是協調各方資源完成項目建設的核心，從業人員必須是高素質的專業化人才,而高素質專業化項目管理人才的缺乏是多數項目管理公司的“軟肋”。

2.4 意見和建議

為進一步提高項目建設效率，縮短建設工期，發揮運用EPC總承包方式進行項目建設的優勢，企業應進一步加強管理體系和規則建設，優化和縮短項目決策及審批審核流程，提高初步設計(方案)和概算的編制、審核水平，培養一批高素質項目管理人才，逐步提高內部競爭力，加強項目建設全過程監管，為快速、高效、高質量地完成項目建設創造更好的條件。

3 結語

企業內部市場運用EPC總承包方式進行項目建設，適用于專業化要求不高、投資少、工期緊的“短、平、快”項目。運用這種方式進行項目建設，可以有效整合資源、縮短工期、提高項目建設效率、增加子/分公司收入，解決企業燃眉之急。但對專業化施工、設計及項目管理隊伍而言，應該在承接內部市場任務的同時，積極主動地融入社會市場，借助在內部市場積累的管理經驗參與社會市場競爭，以獲得更高的收益和長久的發展。