易到：幾經沉浮的“開山鼻祖”重新入局

鐘士玉

易到似乎又活過來了。

自2017年6月底韜蘊資本接手后，易到開始大刀闊斧地改革。而在今年5月份，新CEO也走馬上任，背景是百度外賣創始人，對易到進行了較大層面的管理層變動。

現在的易到重新回到了大眾視野中，最大的打法變化是易到車主免傭，乘客端費用下調，至少從宣傳上來看是如此。

韜蘊資本CEO溫曉東說，要讓易到回到它該在的位置。易到該在什么位置呢？曾經的易到處在網約車戰場的中心，并接近過勝利，可是兩次大的失誤讓它開始掉隊，甚至差點難以站起。

第一次的失誤讓易到失掉了先發優勢。可能少有人清晰記得，易到的成立時間其實是在2010年，此后兩年才有滴滴打車和快的打車。可以說，易到是共享出行的最早期入局者。

周航是易到的創始人和第一任CEO。在2014年網約車戰事正酣時，紅杉資本中國基金曾找到周航，希望為易到提供“彈藥”。但周航拒絕了，他當時的判斷是，網約車規模難以靠燒錢再快速擴大，不如姑且養精蓄銳，等待戰事停歇。因為這樣，易到失掉了再上場的機會。

以至于后來周航在接受媒體的采訪時反思稱自己低估了互聯網資本的力量和市場容量。

第二次失誤，讓易到命懸一線。易到在2015年10月接受了樂視占大股的入資，并發起過類似于飲鴆止渴的瘋狂大補貼。在短暫占有純專車市場30%的份額，GMV（成交總額）超過Uber位列行業第二后，易到很快便出現了資金問題。

一些網約車司機還對這一時期的易到有印象：“當時很多人都提不出來錢，它是黃過一次吧？”而直接原因，是樂視被曝挪用易到13億元資金。

多年后有人問周航：難道你沒有提前看到可能的風險嗎？“我有選擇嗎？”周航反問。

易到“新生”

2017年韜蘊資本的進入給了易到重生的可能。溫曉東在接受訪談時表示，目前韜蘊資本大部分精力都放在了易到上。

首先在戰略上，易到制定了“一體兩翼”戰略，即以網約車為主體，并行發展汽車金融和境外出游業務。后兩項業務可以充分借助韜蘊資本的經驗和資源。具體到打法，是在北京、上海、廣州、深圳等47個地市優選47萬車主實行免傭和階梯返利，同時對乘客端降價，借此吸引司機和乘客。

這一打法與大部分網約車以抽取傭金為主的盈利模式不同。對此，溫曉東的解釋是，網約車的平臺角色決定了它應該是低傭金的，只收取自己作為提升效率那部分應得的收入。

但易到能否通過自行輸血甚至規模化實現盈利還有待觀察。比如，海外旅游是新業務，且要面對攜程等強敵，易到是否能殺出血路尚未可知。而在金融方面，也需要平臺有足夠的規模以拿到更低的折扣。

網約車平臺自身擁有市場的競爭力，仍然是命脈。

與滴滴出行主要由平臺派單的模式不同，易到允許司機挑選乘客，也允許乘客根據車型等信息選擇司機。這樣的模式對司機的好處是讓其可以自由挑單，但乘客的打車效率卻并非最優。且易到的角色更多是信息分發，而非匹配，則平臺的護城河不會牢固。

創業邦（微信搜索：ichuangyebang）接觸的一位易到司機表示，它的車型能夠大致滿足在易到平臺上自主選擇長距離的訂單，相比此前開滴滴側重短途需要高頻訂單而言，更輕松一些，但不少乘客卻抱怨等待接駕時間過長。

目前易到的產品線包括接送機、包時用車、企業用車。溫曉東表示，未來易到還將建立人工智能研發隊伍，切入無人駕駛和智能出行領域。除此之外易到也在推行城市合伙人制度，具體運營由合伙人根據當地特點靈活確定。

在人事上，鞏振兵于今年5月份正式成為易到CEO。他是百度外賣的發起人，有豐富的渠道經驗，或許能在司機端的組織運營上有所擅長，其風格也契合易到當前的戰略風格。

但不免有人因鞏振兵在百度外賣時的“非進攻態”打法擔心是否會讓百度外賣“賣身”的遺憾，在易到重演。激烈的網約車市場能否給易到一個“清風自來”的時間窗口？

新一輪戰爭

比達資詢數據顯示：截止到2017年底，中國網約出租車用戶規模已達2.89億人，預計2018年可達到3.43億人；網絡專車或快車用戶規模達2.36億人，預計2018年可達到3.12億人。

網約車市場從來不缺玩家。既有玩家中，有持有一定流量的互聯網平臺，如滴滴出行、美團打車、神州專車、易到等；有長于車輛運營和車隊管理的“傳統”玩家，如首汽約車等；還有以新能源車殺入細分市場的曹操專車、神馬專車等。

論“子彈”和“兵力”，易到與韜蘊資本、中信銀行聯合，背后的資源實力也不可小覷。

網約車的新一輪戰爭已打響，但這和四年前的補貼大戰已截然不同：市場不需要再教育，通過燒錢的方式大規模獲客的邊際效應在遞減。

玩家也開始走差異化路線，希望從側翼搶奪滴滴出行已有的市場份額。相比其他網約車平臺，易到有久經沙場的優勢，但也要應對其原有組織基因和慣性。轉型后的易到能否重新回到它所期待的高峰，市場會給出答案。