我國廣電媒體機構合并改革之觀察

楊明品

【摘要】原中央三臺建制撤銷，組建中央廣播電視總臺，引得中外傳媒業關注。本文結合西方傳媒大國媒體業態的變化，說明了廣電合并改革的時代要求及業態因應，分析了國內廣電媒體改革的實際情況及存在問題的原因，強調打造國家級新型傳媒集團的歷史重任和新時代使命。

【關鍵詞】廣電 傳媒 機構改革 創新

【中圖分類號】G221 【文獻標識碼】A

2018年4月19日，中央廣播電視總臺掛牌成立，中央人民廣播電臺、中國國際廣播電臺、中央電視臺（中國國際電視臺）三臺建制撤銷。這意味著我國廣播電臺和電視臺的合并改革接力到了最后一棒。這一改革舉措不僅深刻影響中國傳媒格局，也將對全球傳媒格局產生重大影響，引起國內外廣泛關注。我們或許可以從多個維度來觀察這一改革，也可以以多個視角來標注這一改革，從宏觀層面來探尋我國廣播電臺、電視臺合并改革的基本軌跡和目標定位。

一、中央三臺合并是深化黨和國家機構改革的重要內容，也是新時代深化文化體制改革的戰略舉措

今年3月，中共中央《深化黨和國家機構改革方案》作出部署，在國家新聞出版廣電總局廣播電視管理職責基礎上，組建國家廣播電視總局，作為國務院直屬機構；撤銷中央電視臺（中國國際電視臺）、中央人民廣播電臺、中國國際廣播電臺建制，組建中央廣播電視總臺，作為國務院直屬事業單位，實現了臺的合并和局臺的分離。深化黨和國家機構改革是以習近平同志為核心的黨中央站在黨和國家事業發展全局的高度，適應新時代中國特色社會主義發展要求作出的重大決策部署，也是貫徹落實黨的十九大精神的重要內容，是堅持和加強黨的領導、堅持和完善中國特色社會主義制度、推進國家治理體系和治理能力現代化的重要任務。由此可見，中央三臺的合并不僅僅是國家廣電媒體層面上的改革，也是落實新時代國家重大改革部署的一項政治任務。這是區別于以往任何廣電媒體機構改革的地方，體現了中央廣電媒體改革在國家意識形態建設和文化體制改革中的獨特地位。這次改革不僅是機構的合并，更是推進新時代國家媒體能力現代化的重大行動。

我國現有廣電體制是隨著國家建設發展、特別是上世紀80年代以來的改革發展進程而逐漸形成的，具有堆積性發展的特點。進入新世紀，國家廣電行政部門開始推動電臺、電視臺的媒體合并。先是推進有線臺與電視臺的合并，從2004年起，中央出臺措施，以地（市）縣兩級文化與廣電行政部門合并為契機，推進地（市）縣廣播電臺、電視臺的合并；黨的十七大后，在省一級實行廣播電視的管辦分離，推動省一級廣播電臺與電視臺的合并。

我國廣電媒體機構改革同廣電科技進步尤其是數字化網絡化、媒體融合密切相關，應該說是后者對前者提出了要求。也就是在這一時間節點上，全球廣電媒體并購加速。受媒體制度的影響，不同國家的廣電媒體對于新技術條件下如何做大做強選擇了不同路徑，或選擇市場化的并購，或選擇行政化的合并。我國廣電媒體改革選擇了以行政為主導的合并，這是由我國意識形態管理體制和廣電媒體制度決定的。

二、我國廣電媒體合并改革也是對全球媒體競爭的因應

發達國家傳媒和娛樂業巨頭為做大做強選擇了并購，這是市場化媒體制度的必然選擇，對全球媒體競爭格局影響巨大，也為我們提供了借鑒。

進入新世紀后，全球媒體特別是發達國家媒體巨頭進入以快速擴張、結構調整和產業升級為主要內容的并購發展階段。尤其是隨著數字化和媒體融合的演進，跨界并購風潮迭起，有力地鞏固和提升了其媒體的綜合競爭力。

美國是全球最活躍的媒體娛樂業資產交易市場，在這個市場上，數字媒體的地位日益突出。有數據顯示，2010年，美國傳媒和娛樂業的兼并與收購共804起，價值約335億美元。根據國際會計師事務所普華永道公司2013年的一份報告，截至2013年第三季度，廣播電視領域的并購交易數量為55宗，總價值達253億美元；電影/視聽領域的并購交易數量為37宗，總價值達4億美元；有線電視領域的并購交易數量為13宗，總價值達50億美元。其中美國娛樂、媒體和通信行業的并購交易數量增長了9%，達到648宗，并購交易總價值增長了55%，達到2072億美元。如此龐大的數據主要是因為在廣播電視、電信、廣告和營銷領域發生的幾起特大并購交易。這些并購案大致可以分為三類。

第一類，網絡運營商的并購。

這類并購的主要目的是謀求用戶市場的擴張，以期在短時間內大規模增加用戶，實現協同效應和合并利益。比如：美國最大的有線運營商康卡斯特公司（Comcast Corporation）宣布以452億美元收購美國第二大有線電視運營商時代華納有線（TWC）。當時的康卡斯特公司主席兼執行長官布賴恩L.羅伯茨（Brian L.Roberts）表示：“合并后的康卡斯特將成為一個世界級的傳媒集團，對股東來說是一次具有重大意義的金融戰略交易。未來將會產生許多協同效應和合并利益。”

第二類，廣播電臺與電視臺的并購。

這類并購的重要目的是謀求廣告市場的擴張，以期在廣告市場獲得更大份額。自2013年底起，美國傳媒公司掀起對地方電視臺及廣播電臺的收購熱潮。有數據顯示，2014年一季度，美國電臺、電視臺收購交易額上漲40%：在電視臺方面，交易金額達33.3億美元，較上年同期的25.5億美元上升了約31%；共有107家電視臺被收購，平均每家電視臺的收購金額為3110萬美元。在廣播電臺方面，一季度交易額達3.2億美元，較上年的1.35億美元增長了約137%，共有202家電臺被收購，平均每家廣播電臺收購金額為160萬美元。如：美國媒介綜合集團（Media General）以16億美元收購了林媒廣播電視公司（Lin Media），成為收購交易金額最大的案例。收購交易完成后，美國媒介綜合集團在全美擁有74家電視臺，受眾達2650萬人，占全美家庭總數的23%。尼爾森市場調研公司（Nielsen）和哥倫比亞廣播公司（CBS）公布的研究結果顯示，同時利用地方電視臺及電臺，可使廣告商在當地市場的廣告覆蓋率在4周內達到75%。

第三類，跨界并購。

此類并購是由技術發展和媒體融合催生的，目的是獲取融合效應和拓展新領域市場。比如：美國電話電報公司（AT&T;）以485億美元收購美國衛星電視運營商直播電視公司（DirecTV），這是美國媒體和通信領域里發生的一宗特大并購交易。這項并購交易源于美國電視與網絡聯系日益緊密，越來越多的人通過網絡在手機或平板電腦上收看電視，而衛星電視受眾則日益下降。

此外，跨國并購以及內容商與渠道商的并購頻繁上演，對國際傳媒格局持續產生影響。比如美國新聞集團并購英國天空廣播公司（BSY）、美國康卡斯特并購美國全國廣播公司（NBC）等?？鐕鴤髅骄揞^的并購，謀求在全球范圍內的規?；?、集約化發展，加大其壟斷地位，從而贏得數字化時代的全球媒體競爭優勢。

在這些并購案中，也有失敗的案例。2009年12月10日美國時代華納（Time Warner）與美國在線（AOL）的并購宣告失敗，兩者正式分離。這項并購大案被稱為“時代華納歷史上最糟糕的交易之一”。當時時代華納的首席執行官表示，很慶幸由并購到分離，通過分離“我們已經恢復了作為世界頂尖節目內容提供商之一的地位”。這個當時在全球產生重大影響的并購案從提出并購到宣布分離均引發了全球業界的強烈關注，其初衷、運作與結果，可感知到媒體并購案的規律性，也給出了相當多的教訓，讓大家認識到并購路上也有“陷阱”。這些廣電媒體并購案，也給我國廣電媒體合并改革提供了借鑒。

三、合并改革需適應新興傳播市場規律

我國省（區）以下廣電媒體合并改革探索實踐證明，合并并不必然帶來做強做大，如何實現1+1大于2，既需要科學的宏觀設計，也需要科學合理的政策配套和踏實認真的實踐創新，使行政主導的合并改革適應新興傳播市場的規律。

2004年中共中央辦公廳發文，實施省以下地（市）縣廣電與文化行政機構合并，廣播電臺、電視臺合并及管辦分離、政事分開。這一改革對基層廣電媒體發展產生了重大影響，總體來說促進了基層廣播電臺和電視臺的資源整合，但一些遺留問題現在尚未完全處理好，目前仍有少數的地方未完成合并的任務。

黨的十七大召開之后，文化體制改革進一步推進，對省（區）級廣播電臺和電視臺的合并提出了要求。到黨的十八大召開前，大部分省市（區）實現了廣播與電視的合并，也有極少數省（區）仍實行廣播電臺、電視臺分立運行。有觀點認為，廣電的人才隊伍、媒體資源難以完全打通，因為音頻廣播與音視頻合一的電視在媒介特征、傳播規律和廣告運營方面差別明顯。廣播電臺的典型特征是音頻，而電視臺的典型特征是視頻，這兩類媒介傳播機理互有差異，在產品層面難以互換或替代。由于有些地方的改革停留在機構合并，并未進行經營和傳播整合打通，因此合并效果并不明顯，甚至有極端的案例顯示，因為合并，廣播媒體被弱化，電視媒體也未受益，形成了1+1<2的結果。

通過深入分析發現，合并效益不理想的案例，往往都發生在傳統業務占主導的機構。如果不能在合并基礎上建構新的業務和運營模式，仍然以傳統業務為主，那么機構的合并只能是物理合并，最多實現1+1=2，受合并帶來的管理層次復雜化影響，很有可能是1+1< 2。所以個別?。ㄊ校┎扇×嗣蠈嵅缓稀V播和電視各干各的做法，甚至有個別?。▍^）干脆從本地實際出發，至今仍不合并。

改革是系統工程，頂層設計再好，如果政策不配套、基層落實不到位，改革預期也是難以實現的。這當然也不能把責任簡單歸之于基層，基層有基層的特殊情況，頂層設計要同基層發展訴求對接，才能充分調動基層落實改革舉措的積極性。

四、打造國家級新型傳媒集團，在世界傳媒格局中獲得更大話語權

中央廣播電視總臺承擔著國家和時代的使命，如何完成這個歷史性的媒體改革的預期重任，是一個需要不斷探索的重大課題。

長期以來，西方發達國家的媒體巨頭憑借其先發優勢，配合其國家戰略，向全球投射其強大的國際輿論傳播與議題設置能力。美國的美國廣播公司（ABC）、全國廣播公司（NBC）、哥倫比亞廣播公司（CBS）、美國有線電視新聞網（CNN）、福克斯廣播公司（FOX）和英國的英國廣播公司（BBC）、日本的日本放送協會（NHK）等，在全球都有重要影響，可以說，這些廣播電視機構既是產業市場主體，又是西方發達國家影響世界的輿論工具。其中大多數是兼有廣播、電視、新媒體以及實現國內傳播和國際傳播的傳媒巨頭，它們在市場中創新業務，在為用戶服務中壯大自己，用市場的方式擴大傳播陣地?？梢钥闯?，形態上的全媒體化、空間上的全球化、組織上的集團化、功能上的復合化、運營上的市場化，這是全球媒體巨頭的基本特征。

廣播電臺、電視臺合并的目標不是單一的，而是復合的，總的來說國內的廣播電視合并改革要站在實現“兩個一百年”奮斗目標的戰略層面，堅定四個自信，著眼于推動新時代文化繁榮發展，聚合資源，做優存量、拓展增量、創新業態和模式，增強廣播電視媒體整體實力和市場競爭力，推動廣播電視媒體與新興媒體融合發展，鞏固擴大輿論陣地和傳播力、引導力、影響力、公信力，加快國際傳播能力建設，講好中國故事，傳播中國聲音，加快重塑國際傳媒競爭格局，為實現中華民族偉大復興的中國夢提供堅實的輿論條件和強大的精神動力。

中宣部副部長、中央廣播電視總臺臺長慎海雄提出，要抓緊中央廣播電視總臺的組建工作，把握遵循新聞傳播規律，科學統籌廣播與電視、內宣與外宣、傳統媒體與新興媒體，努力實現從物理反應到化學反應。堅持創新為要，著力增強融合發展能力、原創產品創作能力、對外融合傳播能力，努力推動和實現總臺傳播力、引導力、影響力、公信力的提升，努力打造國際一流的國家級現代傳媒航母。

中央廣播電視總臺組建后著力構建新的傳播格局，聚合原三臺傳播資源和能力，正向著這一目標快速挺進，在重大主題報道和融合傳播領域，改革捷報頻傳，效果凸顯。其改革路徑顯示，合并只是起點，更重要的是緊盯合并改革的目標，在融合發展和網絡業務上發力，實現1+1+1>3的效果，努力打造同全球大國相適應、同現代化強國建設相匹配、具有重大全球影響力的國家級新型傳媒集團，在重塑世界傳媒格局中獲得更大的話語權。

（作者系國家廣播電視總局發展研究中心副主任）