新醫改形勢下國內醫療行業投資模式探究

張彤彤

[摘 要] 隨著我國經濟的高速發展，人民對優質醫療服務不斷增長的需求與醫療資源稀缺之間的矛盾日益突出。近年來，政府出臺了一系列推動公立醫院改革、鼓勵和引導社會資本進入醫院行業的政策。新醫改政策將推動資本市場上各類投資主體對于醫療行業的投資行為。醫療行業投資借助醫改政策，為醫療行業注入資金和全新經營模式，整合區域優質醫療資源，帶動醫療衛生事業的發展具有重要作用。因此，借鑒行業內先進經驗，采取集團化發展戰略，發展醫療聯合體為醫療行業發展的必由之路。對比國內不同醫療投資模式的特點，探討醫療行業投資模式，對于醫療行業未來戰略發展具有現實意義。

[關鍵詞] 醫改；醫療行業；投資模式

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2018. 11. 039

[中圖分類號] F830.59 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2018）11- 0091- 03

1 研究背景

隨著我國經濟發展，人民對優質醫療服務的需求不斷增長。2011年，中國醫院行業總收入12 451億元，2005-2011年均復合增長率達19.7%。2012年中國公立醫院總收入比上年增長了21%，平均每所公立醫院總收入達到10 965.5萬元。截至2014年9月底，全國醫院2.5萬家，與2013年同期對比，增加1 082家。其中公立醫院13 341家，民營醫院11 963家。與2013年同期對比，公立醫院減少86家，民營醫院增加1 168家。

近年來政府出臺一系列推動醫療服務發展的優惠政策，醫院行業投資運作模式進一步成熟。2010年以來，民營資本積極布局公立醫院改制。國外資本以合資、合作經營、參股新設醫院的方式在華運營。

2 理論依據

2.1 控股投資理論

2.1.1 委托—代理理論

現代企業制度下資產所有權與經營權相分離，從而滋生委托代理問題，控股投資可以消減代理問題，替代企業內部管理成為解決委托代理問題的解決方案。

2.1.2 效率理論

效率理論對企業合并的潛在的社會效益，直接表現為各種協同效應。經營協同：控股投資產生的規模經濟的實現能有效降低企業經營成本，提高企業經營效益；管理協同：輸出剩余的管理資源，整體上增強管理經濟效率；財務協同：通過控股獲得的投資機會和內部的現金流，從而實現財務資源優勢的互補。

2.1.3 戰略發展理論

企業為了快速有效實現自己的戰略規劃，快速進入某一領域或行業，降低市場的壁壘。采用橫向投資，利用自己的資金、技術和管理優勢，向新興產業拓展，尋求新的利潤增長點。

2.2 非控股投資理論

2.2.1 非控股投資的經濟性優勢

非控股投資戰略的實施，通過戰略同盟可以實現：①信息傳遞的高效率及經濟性，最大化節約交易成本；②有助于投資主體獲取知識技術方面資源優勢。為企業提供了獲取產業鏈上下游專利技術的機會，為企業資源重整和優化工藝流程奠定了基礎；③提高防御能力。如果當前控股投資方所處的行業中競爭對手具有整合縱向產業鏈的能力，非控制控股投資能夠有效應對競爭對手的一體化戰略。

2.2.2 非控股方式的投資可以避免一體化戰略中的不利因素

產業鏈各個環節企業各有優勢，非控股投資使得投資人專注于自身核心競爭力，只通過派駐管理人員、技術協作就能獲取其他企業的協同；非控股方式更能激發客戶與供應商與非控股投資方技術合作的積極性；非控股投資能讓企業分散配置優勢資源尋求廣泛靈活的協調效應，通過杠桿作用，優化投入產出比。

3 國內醫療企業投資模式綜述

3.1 鼓樓醫療集團的綜合醫院托管模式

南京鼓樓醫院集團為國內最早成立的大型醫院集團，成立以來，通過兼并、參股、托管等方式吸收南京市口腔醫院等九家集團成員。2003年鼓樓醫療集團與金陵藥業一同收購完成宿遷人民醫院的改制。2008年，鼓樓醫院集團四家核心醫院最終形成了集團主體—緊密層—松散層三個層次。以專科醫院為代表的成員醫院構成集團核心層，確保公有制在醫療集團的主導地位，保障醫院運營的非營利性。4家核心的資產實行緊密集約經營；以四家公立醫院為核心，逐步吸收社會非營利性醫院、營利性醫院加盟，形成集團的外圍層，并實行契約托管、連鎖服務等松散型的集約經營。

3.2 復星醫藥集團的收購營利性醫院模式

上海復星醫藥（集團）股份有限公司是中國醫藥行業龍頭上市企業。從2009年-2014年形成了東部一線城市高端醫療、地市級專科及綜合相結合的醫院投資布局。擁有的5家控股醫院為：民營三甲綜合醫院禪城醫院、合肥濟民腫瘤醫院、二級綜合醫院宿遷鐘吾醫院及二級綜合醫院岳陽廣濟醫院；參股高端腫瘤醫院廣州南洋腫瘤醫院。復星醫療的投資布局主要有三個方向，兩條路線：三個方向為地方性綜合醫院、腫瘤專科醫院、高端醫院；兩條路線為從地市級城市切入，有重點的投資專科及綜合性醫院。

復星醫藥投資醫療服務行業之所以能夠取得豐厚的投資回報，其中一個重要原因就是投資方向為 “營利性醫院”。非營利性醫院宿遷鐘吾醫院為復星集團控股醫院，復星的收購條件要求非營利性醫院必須先變更為營利性醫院。根據我國法律法規，非營利性醫院不得向股東分紅。在我國一種通用的做法，是設立醫療投資管理公司來跨越“非營利性醫院轉換為營利性”的障礙，即非營利性醫院通過聘用醫療投資管理公司管理醫院、為醫院提供管理咨詢服務，通過咨詢服務費的形式向投資管理公司上繳，構成上市公司的業務收入。

3.3 鳳凰醫療集團分層鏈接集團醫院模式

鳳凰醫療集團是中國最大的民營醫院集團，集團的成員醫療機構包括7家一級醫院和28家社區醫療機構，形成了從社區衛生、基本預防保健、重癥診療等服務為一體的綜合醫療服務體系。擁有北京首家國企改制醫院—北京健宮醫院、北京市首家改制的三級綜合醫院—以IOT（投入—運營-移交）管理的北京燕化醫院、北京市首家以政府購買服務的方式引入社會資本參與管理的政府辦公立醫院—北京門頭溝區醫院、北京京煤集團總醫院、北京市門頭溝區中醫醫院以及北京市門頭溝區婦幼保健院。鳳凰醫院借助資本運作旗下已擁有5家醫院和2家醫院管理公司。

鳳凰醫療集團第一階段：用資產連接“緊密層”。鳳凰集團11年內以獨資控股、合資經營、委托經營和股份制改造等不同方式將已有的5家醫院和2家管理公司劃在了集團的緊密層。形成了以產權為基礎、資產為紐帶，擁有五家核心醫院、兩家醫療管理公司的集團緊密層；第二階段：鳳凰品牌實現“非緊密層鏈接”。鳳凰集團借鑒連鎖經營的模式，以委托、特許經營模式，出讓鳳凰品牌、管理模式以及營理念進行一體化運營管理。

3.4 北京新里程腫瘤醫院重資產型專科醫院投資模式

北京新里程腫瘤醫院有限公司成立于2011年10月17日，目標客戶群為高端病人。經營定位于內科、外科、腫瘤科、臨終關懷等專科項目。股東為北京市元達康拓商貿公司（投資1 500萬人民幣，持股30%）、新里程醫院集團有限公司（投資3 500萬元，持股70%）。北京新里程腫瘤醫院的投資方元達康拓為北京腫瘤醫院下屬全資子公司，根據股份合作協議，北京腫瘤醫院將向新里程提供病人資源，業務上采用互補模式。兼并重組在現階段成為投資腫瘤專科醫院重要的退出方式，得到的回報甚至高于首次公開發行。

3.5 愛爾眼科輕資產型專科醫院投資模式

愛爾眼科創建于 2003 年，是國內擴張速度最快的眼科連鎖醫院。2009年成為了全國首家醫院類上市公司。2013年愛爾眼科推出限制性股票激勵計劃，300多名核心骨干受益。同時愛爾眼科設計出一種新的激勵模式—合伙人計劃，合伙人計劃的具體模式為：所在醫院的技術骨干以及上級醫院核心技術人才作為合伙人股東與愛爾眼科共同投資設立新醫院，并擁有新建醫院的20%～30%的股權，通過對賭協議約定，新建醫院盈利水平達到預定目標，愛爾眼科將以公允價格，通過股份現金相結合的方式，收購合伙人擁有的新建醫院股權。愛爾是上市公司，合伙人計劃具有了股權融通渠道。

4 對策與展望

綜上所述，我國公立醫院受政策所限，內部收益對外投資限于醫藥相關領域，不得用于對外分紅，只能用于自身發展。但是可以采用借鑒國內醫藥行業投資模式，與地方衛計委共同設立醫療投資管理公司，向下整合醫療集團分支機構的模式，此種模式是公私合營（PPP）模式在我國醫療領域的現實應用，該種模式的設計優勢在于不觸動醫院產權關系，在保證國有資本占絕對控股地位的情況下，通過產權結構的一體化設計，逐步推進的衛生體制改革，先投資辦醫院，等待政策環境成熟后， 醫院將轉變為國有投資公司下屬分支機構，能夠通過資本運作，改制成為國有企業下屬醫院，產權明晰，成為獨立經營主體，具備轉變為成熟融資平臺的能力。

對于輕資產型專科醫院，一方面依靠自我積累，培訓規范化專科醫師，實現“人才+資金”的滾動發展；另一方面，響應國家醫改政策，踐行優質專家資源下沉的號召，允許技術過硬、具備獨立執業能力的專科醫師組成診療團隊，作為合伙人股東與醫院共同投資設立新醫院。在新醫院達到一定盈利水平后，醫院將通過股份、現金激勵方式收購合伙人持有的醫院股權。盤活醫療人才資源，實現多點執業，將工作成效與未來回報直接掛鉤，提高了專科醫師的創業熱情。有效激發上級醫院骨干醫生技術支持、遠程醫療、多點執業積極性，從而壯大骨干團隊。

我國的公共衛生事業發展任重而道遠，醫療行業主體在未來醫療體制改革的浪潮中繼續前行，對于該領域發展的研究與探索永無止境。醫療服務業作為一種傳統行業，在醫療改革及資本風起云涌的新形勢下，應當轉變經營思路，從環境、政策、競爭等角度動態地去觀察市場與競爭環境的變化，充分發揮主觀能動性，通過分析自身資源與周邊的競合關系，采用以患者價值為核心、以緊密合作為基礎、以塑造核心能力為主要手段的新型集團化發展戰略。

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