關于投資型國有企業轉型發展的探討

韋瑋

摘 要：為了應對瞬息萬變的市場環境，國企必須要改變傳統計劃經濟體制下的思維方式和管理方法，主動適應市場的要求，尋求可持續發展的途徑。

關鍵詞：國有企業；轉型發展

1現狀

國有企業的管理模式相比民營企業，各方面呈現活力不足的態勢，存在戰略規劃、核心競爭力、文化建設等諸多領域問題，長時間處于“兩重兩輕”（重投入、輕產出、重建設、輕運營）的狀態，未來勢必加劇效益失衡。

1.1發展定位制約。國企的投資決策往往著重于政府需求，某些項目決策環節非單純的資金效益，或者出于應對年度經營業績指標、上級主管部門要求，被動地解決問題，而缺乏對企業發展愿景的主動定位，也造成下級人員對企業發展不了解、定位不清晰、參與度不高。

1.2人才基礎薄弱。國有企業受限于機制，管理人員來源渠道固化單一，招聘周期長，甚至難以招聘到高素質、復合型的企業中高級管理人才。而對員工一般關注于短期效應，忽視對員工職業的長遠規劃，激勵途徑少，晉升沒有明確的標準和流程，員工也缺乏對企業的認同感和主人翁意識。

1.3營銷管理滯后。國企的產品競爭力一般水平低，缺少有力的品牌效應；項目立意層面相對不高，缺少產品自身經營策略研究，如具體的政策研究、實施定位等不足，缺乏招商信息渠道來源，以及政府、合作單位、咨詢機構等資源力量調動等；工作系統性不足，招商前期對產品定位方向不明確，后續決策耗時長，工作缺乏連貫性、前瞻性，往往導致決策環節緩慢而市場行情發生變化；出現服務管理方面的“人前人后”的現象，招商后續服務工作缺乏系統性，服務過于低端，仍停留在“服務=物業”的認識上，既影響商家本身的運營，又造成不好的口碑。

1.4品牌意識淡薄。當下，投資型國有企業的品牌內容局限于基礎設施領域“大國企”“大資產”等印象，卻無關聯產品、市場的價值鏈延伸，對企業品牌的競爭意識不強，或者對品牌的重視程度不高，甚至品牌意識淡薄，業務板塊品牌應用單一，機制限定缺少專業的品牌開發、管理、營銷與維護團隊。

1.5資產策略偏重。由于受制于企業性質，且缺乏相應的靈活性和競爭力，資產偏重于回報期長、收益率低的基礎型項目；而投資短期效益型項目，又不具備高效的運轉效率，決策周期很長，難以適應瞬息萬變的市場要求。如投資經營性地產項目，很多國內知名房開企業可以在拿地6個月內即可實現銷售，而很多國企至少需要更長時間。

2途徑

面對嚴峻挑戰，應主動調整企業發展戰略方向，推動投資型國企升級，應從戰略、人力資源、運營、品牌經營、資產策略等方面著手調整優化，實現企業可持續發展。

2.1戰略管理

應堅持社會和經濟效益并重，結合企業所擁有的資源和所處的市場環境，謀劃企業未來發展目標和方向，確定企業的核心業務方向、業務規模、業務總量、目標市場份額、盈利水平、人力資源目標等，做好頂層設計；戰略層面，圍繞企業發展規劃制定出具體的發展愿景與目標定位，充分了解企業經營現狀、業務結構，包括經營業務情況、生產技術水平、銷售情況、資源情況以及政府關系、上下游產業鏈關系等軟資源，并逐年明確重點任務，以便于實施；實施層面，則是結合企業戰略要求，制定業務發展規劃，從設置組織架構、制定管理制度等角度，確保目標的順利實施。通過以上措施，改變從被動的遵循指標要求，變成主動的自我定位、尋求發展。

2.2人才管理

探索在國企引入職業經理人制度和市場化，引入職業經理人管理企業，并加大市場化選聘力度，建立市場化用工機制，實現各級員工的“能上、能下”局面，“能進、能出”的長效機制。積極開展有計劃的職業培訓工作，進一步提高員工工作能力和應用能力，以滿足實現自我價值的需要，實現企業適應經濟和社會不斷變化、不斷發展的目的。通過建立自上而下的人力資源體系，包括完善人力資源職能（制度建設、培訓開發、員工職業規劃等）、推行績效考核管理體系、構筑多層次人才培訓體系、以及企業人才內外溝通交流機制；有條件地實施競聘上崗模式，增強職工的上進心和競爭意識，拓寬識人渠道，確保優秀人才能通過合法合規途徑脫穎而出；采取定期輪崗、掛職交流、單位互動等手段，讓“鯰魚效應”保持企業活力。

2.3運營管理

招商引資行業應逐步從傳統勞動密集型產業向新興產業過渡，從單純的“引投資”到“引技術”，再以技術引導投資；合作理念調整，以“政府+企業”模式豐富招商推介的形式，相對更有利地實施并實現招商；產品定位以企業發展定位為目標，，在規劃設計階段與商家需求進行有機結合，以此為基礎開展相關招商運營工作；軟件方面，做好企業的“自我修養”，走出所謂“管理者”心態，確保產品成本合理可控，審批程序迅速快捷，服務意識及時到位；做好長期規劃、細致的招商業態規劃，為商家提供可行的運營和經銷模式、提供發布區域、宏觀性信息等；服務類型板塊，通過業務外包等形式，提高服務質量，降低運營成本。

2.4品牌經營

國有企業本身具有“國家”與“市場”雙重屬性，可以通過參與各類公益活動，以符合國企品牌形象的方式將合法利益返還給廣大人民，將有效改善國企形象，讓國人更多了解和接受國企。同時應注重提高創新能力、應用能力，提升企業自身產品和服務的“含金量”，并集中精力于現有較為成熟的業務板塊，創立品牌項目（產品），以優質項目推動企業品牌建設；明確企業核心價值，提煉產品個性，建立系統品牌培養、傳播體系、維護體系，推動企業品牌逐步形成并升華。

2.5輕資產轉型

從觀念轉變入手，實現以投資建設為重向輕資產的運營管理、資本運作去轉型，逐步調整優化產業結構，打造獨具特色的國企產業，推動產業聚集發展和高附加值發展，優化產業鏈和產業盈利模式，如以招商先行的思路投資項目，先通過實現招商，再依據商家的需求訂單生產，減少“以頭腦代替市場”的行為；注重輕重資產的結合匹配，盡可能以去地產化的模式開展項目開發經營工作；通過增加服務、開發產品，延伸金融板塊、物流板塊等高價值產業鏈，如發行政府引導基金、產業基金，為中小型企業提供金融服務，充分發揮國有企業的融資能力；整合提升實體產業，解決產業布局中核心競爭力不強、內部業務零散化、未能形成集群效應等問題。

參考文獻：

[1]張曉欣 新形勢下國有企業管理中存在的問題

作者簡介：韋 瑋（1981年1月），男，籍貫廣西，研究方向：建設項目投資與管理。