基于供應(yīng)鏈模式下采購成本控制的研究

(江西理工大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院 江西 贛州 341000)

一、引言

如今的采購管理分為制造企業(yè)的及時采購理論以及大型零售商業(yè)的快速反應(yīng)采購理論，企業(yè)要建立起以采購、生產(chǎn)、銷售經(jīng)營過程為基本結(jié)構(gòu)的企業(yè)組織，而采購管理將會成為企業(yè)的核心競爭力。如果能通過恰當(dāng)?shù)墓芾?，從采購中控制成本，那將為企業(yè)帶來可觀的價值利潤。在早期的庫存理論，研究的是最有訂購量和最佳訂貨周期，企業(yè)采購的目的是保持一定的庫存水平以維持正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動。在如今的供應(yīng)鏈時期，采購管理講究的是一種談判機(jī)制、一種博弈。在供應(yīng)鏈模式下，企業(yè)更傾向于及時采購管理，能使采購的物品種類、數(shù)量能精確滿足生產(chǎn)進(jìn)度需要，降低庫存，減少浪費。企業(yè)更青睞準(zhǔn)時制采購和準(zhǔn)時制生產(chǎn)這種全新思想。

二、供應(yīng)鏈采購管理

供應(yīng)鏈管理是一種現(xiàn)代的、集成的管理思想和方法，是基于采購方同供應(yīng)商建立長期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，是利用計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)全面規(guī)劃供應(yīng)鏈中的物流、信息流、資金流等，實行計劃、組織、協(xié)調(diào)與控制，采用系統(tǒng)方法整合供應(yīng)商、生產(chǎn)制造商、零售商的業(yè)務(wù)流程，提高成員企業(yè)的合作效率，使產(chǎn)品及服務(wù)以正確的數(shù)量、質(zhì)量，在正確的時間、地點，以最佳的成本進(jìn)行生產(chǎn)與銷售。在供應(yīng)鏈采購管理的環(huán)境下，企業(yè)的采購方式從企業(yè)內(nèi)部資源的管理轉(zhuǎn)向?qū)ν獠抠Y源的管理，加強了與供應(yīng)商在信息溝通、市場應(yīng)變能力、產(chǎn)品設(shè)計、產(chǎn)品質(zhì)量、交貨期等方面的合作；企業(yè)的采購方式從為庫存而采購轉(zhuǎn)變?yōu)闉橛唵味少?，而?zhǔn)時化的訂單拉式控制策略，使物流系統(tǒng)得以快速響應(yīng)用戶的需求，從而提高了物流的速度和庫存的周轉(zhuǎn)率，降低了庫存成本；企業(yè)的采購方式從一般買賣關(guān)系發(fā)展成戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系，隨之而來的采購決策變得透明，雙方為達(dá)成長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略性采購供應(yīng)計劃而共同協(xié)商，從而避免了因信息不對稱造成的成本損失。

在當(dāng)代，市場環(huán)境向買方市場轉(zhuǎn)變，企業(yè)與供應(yīng)商之間的關(guān)系已經(jīng)是產(chǎn)業(yè)競爭特征的表現(xiàn)，即不再是企業(yè)與企業(yè)、產(chǎn)品與產(chǎn)品之間的競爭，而是企業(yè)所處供應(yīng)鏈與其他供應(yīng)鏈之間的競爭，在供應(yīng)鏈的鏈條中某個節(jié)點出現(xiàn)質(zhì)量、設(shè)計、交貨或成本問題，都可能造成終端產(chǎn)品制造商的損失，并帶來相關(guān)連鎖反應(yīng)。因為選擇供應(yīng)商、建立供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)是采購工作的基礎(chǔ)，沒有優(yōu)秀的供應(yīng)商，沒有出色的采購管理，也就難以在當(dāng)今市場中形成成功的供應(yīng)鏈。

三、采購成本分析

長期以來，在傳統(tǒng)采購理念的支配下，我國很多企業(yè)對采購存在著認(rèn)知誤區(qū)。典型的現(xiàn)象是：(1)視采購部門僅是一個花錢的部門，采購部門在企業(yè)組織中的地位低下；(2)認(rèn)為采購工作就是簡單的“砍價”，采購的目標(biāo)就是以最低的價格獲得所需要的產(chǎn)品或服務(wù)；(3)采購成本控制基本以事中、事后控制為主，重視對降低采購成本方法的研究，而忽視采購戰(zhàn)略與供求關(guān)系等對采購成本控制的重要性。

在項目建設(shè)中，采購成本一般要占到項目總成本的50%-80%。根據(jù)企業(yè)盈利平衡點的計算可知，成本越高，企業(yè)贏利就越不容易，實現(xiàn)贏利所需要的產(chǎn)品銷售量就越多。反過來就是，采購成本的節(jié)約對企業(yè)最終的贏利效應(yīng)也就越明顯。為了簡化，現(xiàn)假設(shè)成本隨銷量增加而同步增加，比較“提高銷售額”和“降低采購成本”這兩種途徑使企業(yè)利潤增加10%的效果(見表1)

表1 提高銷售額與降低采購成本對項目利潤的影響比較

由上表可知:采購成本降低2%，對最終利潤的作用與銷售額增長10%的作用是一樣的，采購成本節(jié)約對項目利潤的增加有1:5的效果。這種效果還會隨著采購成本在總成本中的比例增加而增大?？梢姡少彸杀竟?jié)約對最終利潤形成具有“杠桿”效應(yīng)。

在傳統(tǒng)的采購管理模式中，是以生產(chǎn)導(dǎo)向的市場環(huán)境下，是基于庫存的采購，是在對抗競爭的采購環(huán)境下進(jìn)行采購的。企業(yè)的采購目的是保持一定的庫存水平，維持正常的生產(chǎn)經(jīng)營，這樣的采購管理模式勢必要忽略對庫存成本和物流成本的控制。而供應(yīng)鏈模式采購理念的提出，其現(xiàn)實背景是采購成本控制的重要性，以及采購各階段對采購成本影響的不同。其核心是對采購隱形成本的控制。對傳統(tǒng)采購工作程序的進(jìn)一步分析可以發(fā)現(xiàn)，前面的采購工作可以歸納為制定采購戰(zhàn)略和完善供求關(guān)系，后面的采購工作主要以行政事務(wù)和操作性事務(wù)為主。這樣，大致的工作程序按其工作性質(zhì)可以分為四種類型:采購戰(zhàn)略、供求關(guān)系、行政工作和操作。這四種工作在采購活動中所花的時間及其對采購成本的影響力見下表:

表2 采購工作所占時間及其對采購成本的影響

由表可知，“采購戰(zhàn)略”和“供求關(guān)系”以占5%和15%的時間，對采購成本的影響力卻達(dá)40%和30%。而“行政事務(wù)”和“采購操作”雖然花去了采購工作時間的45%和35%，但對采購成本的影響力卻只有5%和25%。越往前端，采購影響成本的機(jī)會就越大；越往后端，采購影響成本的機(jī)會就越小。因此，要合理、有效地控制項目采購成本，關(guān)鍵是將控制的節(jié)點前置，做到事前控制，對影響采購成本起決定作用的采購戰(zhàn)略和供求關(guān)系進(jìn)行重點控制。

四、供應(yīng)鏈下的采購成本控制

(一)制定采購預(yù)算與估計成本

每一個項目都要做到“三控制”，其中成本控制是項目管理的核心。要做好成本控制，首先就是要做好決策估算和成本預(yù)算，在供應(yīng)鏈下的采購成本控制也不例外。制定預(yù)算就是對組織內(nèi)部各種工作進(jìn)行稀缺資源的配置。預(yù)算不僅僅是計劃活動的一個方面，同時也是組織政策的一種延伸,它還是一種控制機(jī)制,起著一種比較標(biāo)準(zhǔn)的作用。制定采購預(yù)算是在具體實施項目采購行為之前對項目采購成本的一種估計和預(yù)測，是對整個項目資金的一種理性的規(guī)劃。它不單對項目采購資金進(jìn)行了合理配置和分發(fā),還同時建立資金使用標(biāo)準(zhǔn),以便對采購行為中的資金使用進(jìn)行隨時檢測與控制,確保項目資金的使用在一定合理范圍內(nèi)浮動。有了采購預(yù)算的約束,能提高項目資金的使用效率,優(yōu)化項目采購管理中資源的調(diào)配,查找資金使用過程中一些例外情況，有效控制項目資金流向,達(dá)到控制項目采購成本的目的。

(二)對供應(yīng)商的管理

在供應(yīng)鏈模式下，企業(yè)要和供應(yīng)商建立長久的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，在供應(yīng)商數(shù)量選擇的問題上，實際上就決定了對采購成本的控制上。單一貨源增加了項目資源供應(yīng)的風(fēng)險,也不利于對供應(yīng)商進(jìn)行壓價,缺乏采購成本的控制力度。所以在進(jìn)行供應(yīng)商數(shù)量的選擇時既要避免單一貨源,尋求多家供應(yīng),同時又要保證所選供應(yīng)商承擔(dān)的供應(yīng)份額充足,以獲取供應(yīng)商的優(yōu)惠政策,降低物資的價格和采購成本。這樣既能保證采購物資供應(yīng)的質(zhì)量,又能有力地控制采購支出。一般來說,供應(yīng)商的數(shù)量以4家～5家為宜。

基于供應(yīng)鏈模式下企業(yè)與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，從長期的降低采購成本的理念出發(fā)，企業(yè)和供應(yīng)商應(yīng)該本著“利益共享、風(fēng)險共擔(dān)”的原則，建立一種雙贏的合作關(guān)系，使企業(yè)在長期的合作中獲得貨源上的保證和成本上的優(yōu)勢。這種長期的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的建立，能給企業(yè)帶來長期有效的成本控制。

此外，在與供應(yīng)商長期合作過程中應(yīng)該對供應(yīng)商的行為進(jìn)行績效管理，以評價供應(yīng)商在合作過程中行為的優(yōu)劣。比如:建立供應(yīng)商績效管理的信息系統(tǒng)，對供應(yīng)商進(jìn)行評級，建立量化的供應(yīng)商行為績效指標(biāo)等，并利用績效管理結(jié)果衡量與供應(yīng)商的后續(xù)合作，增大或減少供應(yīng)份額、延長或縮短合作時間等，對供應(yīng)商以激勵或獎懲。這樣能促使供應(yīng)商改善供貨質(zhì)量，保證優(yōu)質(zhì)及時的供貨，從而有效降低項目采購成本，達(dá)到對采購成本控制的目的。

(三)重視設(shè)備制造過程中的監(jiān)制和檢驗工作

在供應(yīng)鏈模式下，雖然企業(yè)與供應(yīng)商建立了長期的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，但對供應(yīng)商的監(jiān)制和檢驗是必不可少的。在二次或多次采購中督促供貨商按合同規(guī)定的期限提供技術(shù)文件和設(shè)備,滿足工程施工需要，這樣可以適當(dāng)控制企業(yè)在二次采購中的成本。除此之外，企業(yè)還要加強現(xiàn)場監(jiān)制。驗證制造商對影響設(shè)備制造質(zhì)量的因素是否采取了有效控制措施,是否依據(jù)合同、標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)規(guī)范書進(jìn)行制造；要求依據(jù)相應(yīng)的控制文件和程序,實施設(shè)備制造成本控制。

(四)正確認(rèn)識采購單價和采購總成本的關(guān)系

項目采購管理的目標(biāo)是以最低的采購成本，買到質(zhì)量有保證的產(chǎn)品。成本低、高質(zhì)量是采購管理工作的核心。但孰不知，在追求成本控制的過程中，我們要深入了解隱性成本和顯性成本，而對隱性成本的控制是成本控制的重點。

傳統(tǒng)的采購成本控制理念，通常認(rèn)為降低采購成本的方法就是“殺價”，在采購產(chǎn)品的價格上大做文章，追求以最低的價格采購所需要的產(chǎn)品。顯然，這種采購理念將“采購成本”與“采購單價”混為一談。雖然企業(yè)與供應(yīng)商建立的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，但供應(yīng)商仍然掌握著所售產(chǎn)品的完全信息，對供應(yīng)價格始終有一個預(yù)期底線。而采購方即使做了最充分的價格談判準(zhǔn)備，也會被供應(yīng)商表面的顯性成本所迷惑，所以企業(yè)也難以獲得真正的利益。企業(yè)以較低的單價采購，勢必要付出更多的采購成本。供應(yīng)商在不想失去訂單而又想獲得預(yù)期利潤的理念支配下，就必然在交貨質(zhì)量、交貨周期等交易條件上做手腳，這必然導(dǎo)致企業(yè)無法保證正常的生產(chǎn)需求，從而造成實際采購總成本的增加。這時候企業(yè)就要考慮采購的總成本，包括物流成本，庫存成本等，不要只局限于產(chǎn)品的采購單價。

因此，要為供應(yīng)商預(yù)留利潤空間，實現(xiàn)供需雙方的共贏。變“殺價”為“計價”，通過專業(yè)的采購成本技術(shù)分析、價格追蹤以及材料價格差異體系等手段，將采購價格控制在恰到好處的水平。重視“采購總成本”而非“采購單價”，應(yīng)是項目采購成本控制的重點之一。

(五)高度重視采購戰(zhàn)略

采購戰(zhàn)略是企業(yè)采購所采用的帶有指導(dǎo)性、全局性以及長遠(yuǎn)性的基本運作方案，包括采購品種戰(zhàn)略、采購方式戰(zhàn)略、供應(yīng)商選擇戰(zhàn)略、訂貨談判戰(zhàn)略和采購進(jìn)貨戰(zhàn)略等內(nèi)容。而在供應(yīng)鏈模式下，企業(yè)更要重視自己的企業(yè)戰(zhàn)略，這樣才能在與供應(yīng)商的博弈中占得先機(jī)。采購戰(zhàn)略一旦確定，就決定了采購成本的大半部分。上世紀(jì)90年代初，美國通用汽車公司通過轉(zhuǎn)變采購戰(zhàn)略，將全球27個采購中心合并為一個，這樣就大大降低了采購成本。

(六)不同產(chǎn)品實施不同采購方法

項目建設(shè)所需要采購的產(chǎn)品品種繁多，不同產(chǎn)品的價值金額、需求數(shù)量相差很大。在供應(yīng)鏈模式下，講究的是及時采購與訂單采購。因此，在采購過程中，對不同產(chǎn)品的采購方法應(yīng)體現(xiàn)出其差異性，這樣可以很好地控制采購成本。一般我們將項目采購的產(chǎn)品細(xì)分為以下四大類:：一般產(chǎn)品；瓶頸產(chǎn)品；杠桿產(chǎn)品和戰(zhàn)略產(chǎn)品。需要根據(jù)采購金額、產(chǎn)品價值和合格供應(yīng)商數(shù)量進(jìn)行采購方法組合分析。采購金額越大、價值越高，對采購成本的影響就越大。合格供應(yīng)商數(shù)量越多，采購的風(fēng)險就越小。

五、結(jié)論

在供應(yīng)鏈模式下，企業(yè)能夠更好的進(jìn)行成本控制，提高資金周轉(zhuǎn)率。所以，基于供應(yīng)鏈模式下的采購成本控制，企業(yè)要有一個合適的采購組織，做好采購預(yù)算與決算，對采購成本有恰當(dāng)?shù)墓烙?。在與供應(yīng)商的長期戰(zhàn)略合作中，要加強對供應(yīng)商的管理，不能放松對供應(yīng)商的監(jiān)督，要做好監(jiān)制和檢查。此外，還要充分利用外部采購環(huán)境，要注意市場季節(jié)性周期變化、國家宏觀經(jīng)濟(jì)政策變化、市場匯率調(diào)整以及通貨膨脹的存在等。只有這樣，企業(yè)才能更好地控制采購成本，實現(xiàn)項目建設(shè)的預(yù)定目標(biāo)。