管理改進的成本收益

隨著國內產業結構的不斷調整、人工成本的日益增長以及國外企業的強力沖擊，我國的制造業發展越來越艱難。如何提高企業競爭力，降低內部運營成本是每個企業尤其是制造型企業面臨的重要課題。蘇州金龍公司同樣面臨這些問題，挖掘內部潛力，向管理要效益是企業刻不容緩的任務。

從現狀來看，企業離管理精細化目標還非常遙遠。國內標桿企業華為倡導堅持“力出一孔，利出一孔”，必須要通過管理變革來實現。只有立足于向管理要效益，形成在工作效率和效果方面的競爭優勢、并轉化為產品競爭力優勢才能取勝。

向管理要效益不是空話，需要日積月累的管理變革和改進，需要不斷的創新和實踐，筆者結合蘇州金龍的管理改進，分析如下：

每個產品都是一個商業投資項目，都要講投資回報。集成產品開發（IPD）項目就是一個研發投資項目，“君子愛財，取之有道”，“道”就是在合法滿足客戶需求的基礎上實現商業目標。業務經營的兩條主線就是實現公司商業目標與滿足客戶需求，兩者缺一不可。我們要一次性把事情做對（產品定義準確）、做成（產品八大代表協同滿意）。一個產品定位錯了，則產品開發過程就帶有缺陷；品質策劃、品質目標沒有管控好，就會造成性能和可靠性差；成本沒有控制到位、量產準備不充分、現場裝配制造困難、推廣策劃不力、可維修性很差等，不管八個方面哪一塊出現問題，都會導致產品開發項目的失敗。我們要打造最具市場競爭力的產品，就要圍繞這八個方面入手，做好投資回報分析，在產品開發的五個階段做好商業計劃書和決策評審，保證每一筆投入都要有回報，每一步前行都朝著準確的方向。而實際上，我們在產品需求立項方面一直比較薄弱，16.7%的產品貢獻了80%以上的銷量，不算開發、樣車試制、模具、維護等費用，單是準入實驗費用每年達5000萬左右，管理改進的空間巨大，同時車型太多對產品質量的提升也造成了巨大制約。

每個訂單都要講成本利潤，要有風險管控意識。產品一致性項目就是要保證公司的產品合法合規，風險可控，同時做好COP（生產一致性）也是全球通用法則，是和全球化接軌的必要條件。公交配置BOM核價項目就是要解決產品核價的問題，把拍腦袋核價變為基于BOM核價，讓核價的依據更加充分，讓核價BOM準確性的置信區間達到一定水準，若成本都不能把控，何來賺錢之說。訂單降本項目具有一定辯證性，當訂單數量超過一定臺數時，可實施精準設計而不是一味通用化設計，如我們的座椅預埋就不需通用化設計，而可以實施減重；某些配置可以適應性降低要求，如南方車輛可降低暖風系統的配置，北方車輛可減小水箱的容積。當訂單數量過少時，變更成本會提高，此時精準設計則不劃算。從目前來看，大訂單降本300元每臺是可以實現的，這也是管理精細化的一個舉措。

每個總成、零件物料也要講管理成本，要關注價格構成。通用化項目就是要管控物料種類，物料核價方法項目就是要準確評估物料成本構成。以組合儀表通用化為例，組合儀表的變因主要分幾個方面：傳感器參數變更（如后橋速比、輪胎滾動半徑、變速箱輸出比等）、儀表管腳定義變更、儀表控制邏輯變更。如每個變量按4個取值，儀表硬件按6個取值，則儀表件號可以達到6144個（45*6）。目前我們系統內組合儀表的物料號一共有1700多個（含公路、公交），在面對如何管理、如何備庫存、如何準備備件的環節中，其管理難度可想而知，若按每個件號邊際成本500元算，管理成本近百萬。但換個思路做通用化，把軟件等同于物料管理，對組合儀表的軟硬件分離，總件號理論值26個（4*5+6），實際實施下來，目前大、中巴用組合儀表硬件件號不超過10個。同樣對于成本構成，如果我們要給繁雜的1700多個儀表總成定價可能不容易，但我們分析好儀表的軟硬件構成和原理，那只要研究透10個左右的組合儀表，我們就可以準確完成幾乎所有組合儀表的核價。同樣，未來發動機、自變箱等物料也可以類似處理，思路一調整，改善空間非常大。

每項工作要講究主干簡潔、末端靈活的流程，每個流程活動通過模板化展現，讓工作簡單而高效。點單快速響應項目通過接口狀態向標配狀態統一，逐步實現點單供應商在變，而我們的產品不變或少變，以降低設計和管理成本；同時先期和主要供應商對接交流，獲取技術資料，訂單一來就可以直接開始設計，不會出現兩三天過去了還沒有聯系上對方技術人員的情況；點單自帶不可避免，每個公司都會遇到，就看誰響應更快一些，問題更少一些。同時，對點單物料明確企業技術標準和固化供貨附件清單，減少缺件或技術要求不符合的情況，如同樣點單空調，其帶不帶冷媒的成本差距很大。設計導航項目就是以末端流程和模板的確定性去應對市場訂單的多變性，通過標準法規匯編、應知應會、主要特配設計規范、變更關聯矩陣、查檢表等工具的運用，逐步形成訂單的流水線式設計，形成快速響應機制。

每個員工要講工作績效，團隊成員數百人時，要做工作量均衡與評價，杜絕放羊。對于人員規模較大的技術團隊管理，必須要有信息化的管理手段，要用計劃績效系統和VAVE價值激勵的團隊管理思想出發，對每個員工的工作進行個體評估。技術中心數百名員工，大的科室有40人以上，每位員工工作量是否飽滿，已超出正常的管理幅寬，室主任很難即時掌握，需要建立一個從開發、訂單、改進、梳理、出圖、加班等多個維度分析工作量的數據模型，并經過很長一段時間的擬合，提升數據的可信度。時間管理完全依靠自動自發自覺確實是最好的，而通過計劃績效管理系統的動態管控，就能夠避免產生忙而亂、忙閑不均，從而打擊員工積極性，導致人多卻效率低、協同差、質量失控的局面。

有清晰的重復邏輯的工作全面推進IT化，提高效率，提升質量，降低成本。典型的有整車計算項目，圖紙發放電子化項目等。以圖紙電子化發放為例，技術中心每天產生150多張圖紙，打印并復印3份分別發品管、工藝、供應商，公司內部要逐個部門發放簽收、存檔登記，發供應商的要郵政快遞或者供貨司機帶回，工作量和成本巨大，且時效性差，傳遞速度以天為單位。實現電子化發放后，通過內部系統和外部供應商網站基本實現無紙化，且實現即時傳遞。再如整車計算項目，此前做性能參數計算時，每個人可能有自己的經驗公式和算法，比如有excel表格公式、小軟件計算等，算完再核指標出報告。而整車計算項目基于技術中心集體的智慧開發了計算系統（70多項）后，通過系統集成我們取得的最合理的算法和經驗系數、圖表，并自動形成計算報告，整車參數可以共享，只要輸入系統分分鐘出報告，節省了大家很多時間，質量也大幅度提升。

向管理要效益，一般都是重要且不緊急的項目，涉及到工作習慣的變化和職責分工的調整，推進阻力比較大，但對企業的運營效率和效益卻至關重要，改進空間無極限。企業更應該迎難而上，快速推進管理變革，打造核心優勢，讓企業發展躍上新的臺階。