ERP系統在工程成本管理中的應用

董 燕，沈建飛，邱 俊，丁沈悅(上港集團瑞泰發展有限責任公司，上海 201999)

工程成本管理制度包含了投資費用、采購招投標及合同三大塊內容。ERP 系統是成本制度的實現手段，通過完善投資管理、采購招投標管理、合同訂立、施工階段預結算流程，將費用控制貫徹到項目生命周期中。

1 工程成本管理系統概述

工程成本管理系統包括投資估算、設計概算、投資控制目標、采購及招投標、合同階段、合同變更、結算價和竣工決算。

把握投資控制的目標，首先由設計單位及造價顧問進行設計概算的編制，并由造價顧問將設計概算按合同體系進行投資控制目標的編制及分解，而后公司將投資控制目標落實到各個部門。其次，相關部門應圍繞控制目標，通過設計單位及顧問單位的限額設計、價值工程分析等手段實施設計階段的投資控制。在采購及招投標階段，選擇優質的供應商，執行公開招標、比價等方式。通過嚴格的審批流程，各部門各司其職，保證過程中的透明、公正，形成有競爭力的合同價格。

合同簽訂以后，執行階段的工程變更和合同索賠是成本過程控制中重要的內容，也是動態成本控制的落腳點。為了有效地控制變更的費用，在簽證內部審批程序的基礎上，將設計變更、圖紙會審等所有與結算費用相關的內容，用“工程指令”的形式進行覆蓋，并規定只有工程部對外簽發的“工程指令”才能作為唯一計算索償的依據。而“工程指令”對外簽發之前，由內部“工程指令估算”進行費用估算，“工程指令審批表”在商務合約部、投資規劃部、工程技術部三個職能部門及分管費用副總之間內部流轉。“工程指令”對外簽發之后，對執行的工程指令所花費的費用進行跟蹤，“事前費用”和“事后費用”進行確認并對外簽發。

2 成本管理系統

成本管理系統業務管控及成本數據分析見圖1

圖1 成本業務管控及數據分析界面

2.1 目標成本管理

目標成本為全項目預算(開發成本及管理費用等)，指導動態成本發生，實現成本控制前置。目標成本管理需要時刻比對動態成本，發現異常，從而實現成本控制。通過建立定位版、施工圖版等多版本目標成本的方式，實現對目標成本的漸進明細，降低公司目標成本形成的難度。

合約規劃指在項目的設計階段，對于項目全生命周期內可能發生的所有合同和金額所進行的策劃預計，往往隨著目標成本的制定過程漸進明細，在項目目標成本基礎上進行分解。建立合約規劃模板，指導項目建立合約規劃，方便企業將目標成本分解為具體需要執行的合同，從管理角度將科目管理轉化為業務管理；合約規劃的分段編制(定位、施工圖)，漸進明細，建立業務部門進行成本事前籌劃的管理視角；建立項目合約規劃，提前為合同保留相應的金額，可以有效避免前面發生合同占用后續合同的風險。

2.2 合同管理

以合約規劃為主要控制手段，通過合約規劃對合同簽訂，設計變更，現場簽證進行管理和控制。

2.3 付款管理

以合同進度款、財務付款為主要管理手段，倒逼前期數據的準確性和一致性。合同付款數據直接傳遞生成財務憑證。

2.4 動態成本監控

以待發生成本為主要管理對象，通過定期的成本規劃，對已訂立合同金額“待發生合約規劃、預估變更”進行統計和檢查，實時反饋項目總成本情況及已發生成本情況，及時發現成本異常和成本風險。

2.5 采購招投標管理

2.5.1 供應商庫搭建

建立供應商管理體系，對于收集到的供應商信息首先進行資質審查，基本滿足要求的供應商進入供應商庫。入庫后完成供應商的資質、聯系人、產品、規模、經驗等相關信息整理。在招投標前期對可選擇供應商進行進一步入圍候選考察，并決定是否入圍。實現供應商信息的電子化管理，便于隨時查詢和修改，提高效率。

2.5.2 供應商評估體系管理

對簽訂合同的供應商履約執行情況，由多個部門進行評估，得出供應商履約執行情況的結論，作為未來是否合作的參考。評估結果系統會自動統計、呈現，為評估報告的編制提供數據支撐，并能使評估信息的結果落到實處。

2.5.3 采購計劃管理

通過采購計劃編制和上線，實現計劃可視性，在計劃節點，系統會自動提前發出“準備提示”給相關責任人，提醒責任人及時按計劃啟動采購招標、比價的前期準備工作，起到了很好的工作促進作用。

2.5.4 采購招投標執行情況管理

采購招投標各環節的資料保存困難，過程中的內部溝通常常反復，效率不高，工作難以高效開展。根據公司的管理實際，即以項目的方式進行分類管理。

(1)將公司采購招投標制度中各部門權責、流程設置在系統中予以固化、規范和反映，通過待辦事項提醒、采購招投標計劃執行示意圖督促和提醒各職能部門責任人及時完成工作任務。

(2)通過對各類采購招投標過程的梳理與細化，制定既符合管理規范的業務流程步驟，又預留一定靈活性的便捷操作，使采購招投標過程合規高效地開展。

(3)通過系統的工作流程審批，提高流程審批效率，保證采購招投標計劃的順利進行。

(4)對于內部招標項的信息進行權限控制，僅采購招投標工作人員及領導可見，確保信息安全并控制審計風險。

(5)對采購招投標歷史數據進行沉淀和積累，以供后續工程內容參考。

3 移動審批+移動報表成果及作用

3.1 移動審批

基于主流手機系統的審批軟件，提高企業辦公效率，加快施工單位上報變更效率，解決企業管理層因為外出而無法正常辦公所帶來的不便。日常業務審批都可以通過手機來完成，實現及時的消息提醒，真正實現移動辦公。

3.2 移動報表

隨時隨地打開手機查看核心關鍵指標情況，見圖2。

圖2 手機移動報表

4 成果效益及應用前景分析

4.1 對產業的影響和作用

房地產是公認的上下產業鏈長、專業性強、數據量大、投資周期長、風險程度高的資金密集型行業。隨著信息化管理系統的風靡，通過信息化建設提升企業管理水平已經成為行業共識，各個公司都或多或少地建立幾個系統來支持業務運作。根據之前對于國內近百家房地產企業的實際應用調查，目前國內房地產企業管理都有幾個通病：企業的信息流通不暢、資源共享不足、應用系統之間缺乏統一平臺、企業領導的監控、任務分配、執行情況的管理不夠完善等。

越來越多的房地產企業意識到，可以通過 ERP 管理系統的使用，以實現提升房地產企業管理效率，降低房地產企業成本，促進各部門工作協同。

4.2 對業務的影響和作用

(1)管理層及時便捷查看項目信息，支撐決策。能夠隨時分項目、分業態，對多項目進行動態成本對比查詢，了解當前項目的最新動態。同時準確洞悉項目成本是否在可控范圍之內，準確獲悉項目資金占用情況，同時可以隨時了解到各個項目當前采購招投標計劃以及采購招投標成果、合同執行情況。

(2)落實責任成本。在系統中，成本的發生都會落實到有關的責任部門，從而為今后的精細化考核提供依據。

(3)加強源頭控制。一個開發商在項目中的成本主要通過招投標、合同、非合同請款3種方式產生。系統實現了這3 種方式的審批生效流程，一切變動都受到目標成本的控制，并且實時反應變化前后的動態成本。

開發商的項目管理是一個變化的管理，提前支付、超付、變更“黑洞”等成本管理上的漏洞也往往在這些變化中發生。抓住設計變更、現場簽證、合同變更等最經常發生的變化，通過動態成本實時反映這些變化對成本可能產生的影響，并加以控制；通過流程使這些變化受到了控制，從而從目標和過程兩方面加強了控制。

(4)增強供應商信息真實性，供應商庫及時動態更新。通過云采購平臺與 ERP 供應商平臺的打通，實現了供應商信息由自身更新，開發商快速對調整內容進行審核，從而確保供應商信息及時準確。

(5)加強過程管理，資料歸檔整合。通過項目全生命周期開發招標計劃的管理，對貫穿項目全生命周期的采購計劃進行跟蹤，加強對采購關鍵過程的管理。同時，通過最終稿電子版文件的歸檔，確保資料的及時準確，便于未來的查閱及復用。

4.3 產生的效果

(1)統一管理，信息共享。所有的信息只有一個輸入的途徑，這樣保證了信息的準確性和唯一性，同時能實現信息共享的效果。信息在系統中的傳遞時間同以前的書面傳遞相比，時間大幅減少，確保了管理效率的提高。

(2)規范各環節業務流程，完善管理體系。增加管理透明度，通過流程驅動工作窗口，工作流程上的相關人員都能了解工作的進展情況，不會發生以前不知一項工作在何處停滯的情況。

(3)強化過程控制，實現對成本業務關鍵環節的控制，有效降低成本。對成本管理的主要流程進行有效的管理和監控，通過制定相關指標和參數準確及時地反映出整個成本管理過程中可能存在的問題，將事后控制轉變為過程控制。通過強化過程控制能夠使問題及時暴露，使管理層能夠及時采取相關措施進行解決，減少企業的管理費用、節約項目投資，從而有效地降低成本，提高項目利潤率。

(4)提供決策支持，增強企業競爭力。企業運用管理信息系統，能有效地提高信息的傳遞速度和信息的真實性，企業的高管也能及時地獲取有關的信息，輔助企業決策。

4.4 項目評估

內部對標：與企業原有信息化的對標相比發現，本次信息化系統在供應商管理、采購管理、成本管理方面多維度地提升了工作效率，業務執行變得嚴謹、規范，在實現精細化管理的同時強控了業務，規避了部分風險。

5 結 語

未來可從應用范圍進行拓展，深化 ERP 系統的應用范圍，從工程、設計、營銷等多個方面入手，實現各條工作線之間相互聯動，全面實現財務業務一體化。通過對于 ERP管理系統的整體規劃、一體化建設，提高企業的整體信息互通和流程協同，在信息化平臺基礎上實現經營和管理的專業化、規范化和精細化，進而提升企業的運營效率，實施信息一體化建設。