國泰君安為何不爭第一

何偉

跟分析師一起分析國泰君安數據，發現一個有趣的現象：去年有些指標可以拿到行業第一，但是公司主動放棄了，甘居老二老三的江湖地位。

證券業里公司云集競爭激烈，國泰君安這兩年有條件又有機會沖刺老大寶座，至少在部分指標上，但是，國泰君安沒有在位次上發力動腦筋，原因何在？

儒雅低調的老總楊德紅給我們的解釋是：我們不做第一。最近偶然看到一份資料，助我找到了更深層的解答。

今天的國泰君安， 是20年前由兩家競爭對手——上海的國泰和深圳的君安合并而成的。合并緣于一段公案。借改革開放的天時，得風氣之先深圳的地利，君安當時業務領先業績領跑，資產和利潤均做到了行業第一，江湖老大地位無人能撼動，業界甚至將中國股市的那段時期稱為“君安時代”。

君安的掌門人叫張國慶，此君與萬國的管金生、申銀的闞治東并稱股市“三大教父”， 是呼風喚雨的改革猛人。

事業達到頂峰，敢闖敢試的張國慶琢磨如何用股權改造國企君安，解決公司深層的機制問題。一個思路是MBO模式，即經營層以回購的方式獲得公司股權，以實現對公司的控制。經過一年的騰挪互套，張國慶和團隊一起把中國最大的證券公司改造成一家由私人占大股的證券公司。張的超前舉措，很快引爆證券業。不少證券公司都蠢蠢欲動起而效之。國有企業的股份制改造，一直爭議不斷。被視為占了大便宜的公司領導被內部人舉報，監管部門進駐君安，認定張等涉嫌“侵吞國有資產，將國有資產變相轉入私人名下”，張本人獲刑4年。這場始于機制改革的創新終以闖禍收場。那個年代，資本市場所有的報應，除了是非曲直本身，更多是與社會情緒有關。極具戲劇性的是5年后，身心疲憊的張出獄，發現社會上MBO熱潮如火如荼，讓多少國有企業的經營者一夜之間搖身變成暴富起來的群體，同時還盡享創新的榮耀。

一心東山再起的張國慶召集舊部，組建了“小君安”，終因時運不再，歸于銷聲匿跡。而君安則與國泰聯姻，鳳凰涅槃，終于獲得了新生。

這段公案雖已隨風飄逝，但是留存的啟示成為國泰君安企業文化的遺產。其一， 張國慶的MBO改革沒錯，錯在時機太早，槍打出頭鳥。改革潮起潮落，陳尸沙灘的先烈歷歷在目。領先一步死，領先半步生的案例不勝枚舉。其二，中國的公司還年輕，特別是證券公司。馬拉松賽的前路還很長，沒有把握不必貿然創新，跟跑仍然是一個務實的選擇。跟跑的經濟學是創新成本低，風險遠比領跑的老大小。其實長期當老二，算長遠賬并不比老大差。實際上，國門開放后，中國絕大部分企業自覺不自覺都選擇了模仿學習跟跑戰略。領跑者很風光，但是也很辛苦，甚至很危險，沒當上老大總想試試。我曾聽過一位坐上行業頭把交椅的老總，走下主席臺后給我大倒一肚子苦水，其中的辛苦自知。

回過頭來看國泰君安，之所以選擇了穩健跟跑戰略，是基于現實的考慮和歷史的教訓。國泰君安注重客戶利益，而非公司利益至上，更非唯利是圖求富心切。因此業務指向上不冒險，不走奇險小路，不掙野路子錢。用他們的口號就是“為客戶創造價值，為社會增添福祉”。譬如個股期權業務費率更高，國泰君安如果下功夫開拓，去年很有可能助其沖上業績老大地位，但是，考慮到監管風險放棄了。實際上，國泰君安秉持中規中矩不逾矩的儒商理念，是監管者眼中麻煩最少的公司之一，獲得年度中國區全能投行和最佳投行的殊榮名副其實。

回味國泰君安“不做第一”的價值觀，感知的是蘊含其中的經營哲學。馬拉松長跑比賽中，又有幾個領跑者最終拿到了冠軍？