行業2B平臺經營策略研究

孫強

摘 要：2C領域已經進入寡頭時代，壟斷企業創新活動仍然活躍；2B領域與2C領域相比，網站還很弱小，普遍存在專業品類少、商務流程不完整、商務服務層次不豐富的問題。本文梳理了2B平臺經營相關文獻，圍繞2B領域經營策略展開研究。本文區分了追求社會效益最大化的雙邊市場和追求利益最大化的平臺兩類網站，建立了關注要素差異的2B網站經營策略模型，然后以發電行業2B網站經營為例，實證了模型的合理性和經營策略的可行性。最后，針對行業2B網站的發展提出了建議。

關鍵詞：2B平臺 經營策略 競爭策略 產品策略

中圖分類號：F722 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2018）03（a）-052-02

2017年，美國電子商務公司Amazon的市值接近萬億美元，其公司創始人Bezos成為世界首富和世界最富。2017年Amazon網站商品品類達到1.4億種，銷售商品20億件，其業務范圍不僅包括商品交易、支付、配送，還為競爭對手提供平臺服務，還包括支付、物流等商務基礎設施服務。相比之下，國際和國內2B網站經營規模和影響都不夠大，而且很多行業2B網站對網絡的應用，還停留在交易工具功能上，創新也不足。一般認為，2C業務縱深比較淺，想要在垂直行業2B發力，存在著巨大的行業壁壘。在巨大的行業壁壘面前，不是說算法好一些，就能占領市場。但行業壁壘不僅擋住了2C公司的進入，也擋住了行業2B創新的腳步。行業內部2B平臺，有所謂的行業縱深和懂業務的公司，有行業資源和人脈，也沒有做出足夠有影響力的2B平臺。因此，需要分析行業2B平臺沒有發展起來的本質原因。

1 基于經營者行為偏好差異的2B網站經營策略模型

1.1 行業2B網站經營者偏好假設

假設，存在兩類2B網站，一類以行業內個別企業資源為基礎，追求集團內部社會效益最大化的網站；另一類是以覆蓋行業市場為動力，實行利益最大化為目標的網站。

同時假設，投資一個行業2B網站，投資者業務評估采用凈現值法（NPV），凈現值的表達式是：

NPV=Σ（CI-CO）（1+i）^（-t）

式中：CI表示現金流入，CO表示現金流出，（CI-CO）表示第t年凈現金流量，i表示基準折現率。首期投入計算時t=0，投入后的第一年現金流量，t=1。

該業務的5年凈現值NPV>0.08，業務是可行，可以啟動經營。那么經營者對2B平臺未來的經營面臨的選擇可以從對CI、CO和（CI-CO）三個變量組合的關注，做進一步分析。

1.1.1 社會利益最大化2B平臺的特點

以社會效益最大化為目標的網站，分割了一個局部市場。其經營策略，保值增值為其基本原則，即要求下每一期（CI-CO）>0，并且CO無風險，然而，任何產生新增收入（ΔCI>0）的支出都是有風險的，所以采取或在把設備投資和其他投資盡量壓縮，或者采用榨油式方法，于是2B平臺業務就變成低增長率（或0增長率）的“現金奶牛”業務（甚至是“瘦狗”業務）。

所以，以社會效益最大化為目標的經營，在產品策略上采用維持現狀的策略，在定價方面表現為用戶承擔成本的拉姆齊定價方法，即對用戶按其使用程度收費。

1.1.2 追求利益最大化平臺的特點

追求利益最大化的公司，更關注成長性要素，（CI-CO）>0，甚至是ΔCI>0。一方面，吸引新用戶，雖然增加成本支出（CO），但是只要（CI-CO）>0，就實施積極擴張策略；另一方面，為吸引用戶和投資者，只要ΔCI>0，甚至在公司層面上核心業務（CI-CO）≮0，低價傾銷甚至免費，即采用透支策略，高速增長產生的損失由投資者再投資彌補。于是，業務變成了高增值率的“明星”業務。

所以，投資者或經營者關注不同要素而產生的行為差異，就形成了不同的經營策略和經營績效。追求社會效益最大化的經營者有避免風險的偏好，而追求利益最大化的風險偏好的才會選擇再投入和靈活的經營策略。

1.2 2B壟斷平臺的經營策略

按照產業結構理論，行業內2B平臺市場中，集中度會加強，形成寡頭壟斷的局面。2B壟斷平臺在競爭中形成優勢，以及面對潛在競爭，會制定競爭性產品策略、定價策略。

行業內2B壟斷平臺的產品策略，應該是追求用戶最大化的產品生態。最直接的是，服務于行業內產品交易。首先是產品貿易平臺，包括自營商品+競爭對手的產品；其次，為容留競爭對手或潛在競爭對手，除自用業務平臺外，要給競爭對手提供的云服務；更廣泛的需求是，為了給用戶提供完整和全面的商務服務，要合作提供行業內商務基礎設施服務，包括行業商品倉儲、支付、數據和知識服務；對于極力反對加盟的用戶和競爭對手，要提供必要的軟件服務。綜上所述，追求用戶數量最大化的產品+平臺服務+支持數據、網絡、支付、物流的商務基礎設施服務的三層產品策略模型。行業2B壟斷平臺定價上采取組合策略，一方面對成熟產品和用戶實施邊際成本定價，另一方面對新產品或新用戶低價、甚至免費吸引新用戶。

1.3 基于NPV估值的2B平臺經營策略模型

行業內2B平臺，經營者或投資人對NPV估值要素關注點不同導致經營策略差異，最終會形成一到兩個2B壟斷平臺。壟斷平臺外的中介平臺或產品平臺，只能采取差異化生存策略，采用專業策略獲得小一些的市場空間?；趯PV估值要素關注點不同，行業2B平臺經營者關于競爭、治理的選擇形成了差異。因此，行業2B平臺經營的績效，取決于正確的選擇和執行。

2 發電行業2B網站的定位與發展的實證

2.1 發電行業2B網站現狀

根據近幾年國家推行國有企業“陽光采購”與“在線招標”的相關政策，央企發電集團與省屬發電集團都自主搭建了基于優化采購流程管控為目的2B網站，以滿足網上采購、網上招標和信息公示的要求。2B網站的核心功能也是同質的，主要功能為詢比價、招投標、競爭性談判、供應商管理、審批流管理、信息公布等。除了大型發電集團自主搭建的平臺外，市場上還有獨立的第三方服務網站。

從經營策略上，發電行業2B網站有兩類，一類是集團投資的2B網站，以服務本集團為目標；另一類是已經積累了行業經驗、尋求為更多行業客戶服務、追求平臺利潤最大化的2B網站，這類網站以沒有建設2B平臺的集團為客戶，也以集團的平臺為競爭對手。

2.2 發電行業2B平臺經營中存在的問題

各大發電集團的2B平臺多數是首先為滿足內部交易需求而建立的，以工具職能為主，信息化職能次之，商城的商品品類大多數也只是辦公用品和通用類物資，過于應用少的業務，比如最具行業特征的主設環節降成本、計劃和庫存環節的共享、特別是專業設備閑置，這些平臺都沒做。2B網站，利用集團交易業務的單邊影響，聚攏了一部分供應商，提供基于電子商務的電力企業供應商管理方法體系，指導對電力企業提升集約化物資管理和供應商管理水平，但供應商增加也不能吸引其他集團加入網站，即不具備外部性。這些集團2B網站不足以向其他集團提供服務，各集團網站低水平重復建設，造成了行業資源浪費。但是集團資源大，很容易就聚攏上萬家供應商，形成幾百億的業務流水。

2B平臺的供應商用戶“多宿”。一方面，個別專業供應商要登陸多個平臺去投標、報價、商品展示，雖然“羊毛出在羊身上”，但也耗費了很多重復性的勞動；另一方面，各平臺為吸引用戶，收費上競爭基本是價格戰，盈利負擔重。對于第三方平臺而已，可以為幾十家集團提供專業服務。但是面對產品競爭、平臺競爭、商務基礎服務競爭，對運營者的要求高。即使這樣，市場化獲得的市場份額小，與集中度高的大集團占領的內部市場相比，不是一個體量，甚至微不足道。所以，第三方平臺看不清前景，不敢貿然投入，無法增加產品和服務。產品線建立不起來，服務能力建立不起來。發電行業集團型2B網站，占領了母公司的市場；眾多的發電集團的2B網站占據了大量的市場；第三方社會化電子商務公司占領了更小的市場。

3 發電行業2B網站的定位和經營發展策略

3.1 發電行業2B業務市場

在貿易方面，擴展行業商品經營品類，按照統計局的7級統計碼中的3級行業，產品分類依照位置分類碼（10位數的KKS碼）延伸到四級，3000+小類，具體產品無限。對于非標的產品和服務的產品化、標準化。

賣新產品、搭新興市場，能較快形成交易，增加現金流，加大市場份額。在新的業務領域增加市場影響力。比如，跟蹤電力體制改革，建立電力批發市場和零售市場，售電軟件、售電平臺，不是售電公司的售電軟件，也不是集團的售電軟件，而是北京電力交易中心、廣州電力交易中心這樣的交易所、30+個省級電力交易所的平臺，有很大的需求，售電軟件在政策上逐漸會變為開展售電業務的硬性條件，我們可以提供在線售電云服務，同時以電力經紀人的身份建立售電撮合交易平臺，收集平臺各方用戶的用電需求、供電價格、供電量，實現電量在線交易，同各電力交易中心進行數據對接，確保平臺交易數據及時有效，可先從網省區域做起，開展電量團購業務，委托購電業務，掛牌交易業務，滿足各種價差合作模式，逐漸推廣至整個經濟合作區，掌握整個區域發電廠供電資源，然后再將業務范圍逐步擴大。

3.2 發電行業2B平臺競爭分化

如此巨大的存量和潛在市場，需要大量的投入。國有物資集團2B，注定無法占領行業市場。發電集團的2B網站只能在分割市場內專業化發展。關鍵是定價策略，雙邊收費，成本分攤定價。只有專業的第三方平臺，能夠做好研發，通過差異化產品和服務，占領如此廣闊的市場，形成壟斷發展。

發電行業第三方2B網站之間存在著直接的競爭，競爭的結果是分割市場或者低價傾銷，或者橫向兼并。第三方網站會和集團2B網站博弈，達到一個均衡，第三方2B網站會為集團2B網站提供一些互補產品或服務，集團自身2B平臺會充當集團商務門戶。

總之，當前行業的2B平臺根據經營者自身情況定位后，發展態勢分化，一方面第三方平臺壯大，增加產品和服務，在新領域形成業務創新，包括既能在最具行業特征的主設環節降成本，還能在計劃和庫存環節的共享、特別是專業設備閑置處理上取得突破，還能提供商務基礎服務，壯大行業2B平臺的影響力。另一方面，各大發電集團的平臺從服務是同質化、單邊平臺變成專業化平臺，形成差異化的特色服務。而且，減少2B平臺的供應商用戶“多宿”現象，提高供應商的業務效率。

4 總結和建議

本文針對2B平臺相對于2C平臺規模小、創新慢的問題，提出了基于對支出和收入關注點差異的2B平臺競爭融合和治理的模型，并結合發電行業的現狀，進行了實證，確定了發電行業2B平臺的發展策略、產品策略、定價策略。本文有三點創新：一是假設行業壁壘下，存在社會收益最大化和利益最大化為目的兩類2B網站，它們對于平臺的收入和支出要素，有不同的偏好，因此2B平臺經營者的動機差異，造成2B平臺不同的經營結果；二是提出了經營者對NPV的關注點是ΔCI>0和中長期的（CI-CO）>0時，并且對發展有實質性支撐時，2B公司才會像2C平臺一樣創新發展；三是實證創新，用發電行業2B平臺的發展實證了理論的正確性和可行性。

在交易業務上，深挖行業內部業務鏈和各環節專業深度，一方面形成行業產品長尾，另一方面推出行業爆品。不僅僅發展交易業務，還要發展非交易業務，比如基礎設施服務、平臺服務。支持其在向非標領域和新興領域發展，提高市場占有率好盈利能力。做好商務流程接口，以流程管理為特色的商務為主，完善電子采購、電子招投標，網絡物資商城，提升平臺的適應性。更關注成長性，業務變成了高增值率的“明星”業務。一方面防止客戶流失，采用邊際成本定價；另一方面，聚焦于吸引雙邊用戶到平臺上來，采用低價傾銷（甚至免費）策略，增加新產品吸引新用戶，增加成本支出，實施免費推廣。于是，高速增長產生的損失由增值業務或投資者再投資彌補。

參考文獻

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