共享單車經營模式選擇的分析框架與文獻梳理

馬昕鈺

摘 要：經營模式的選擇，決定了共享單車的興衰存廢。本文針對當前關于共享單車兩種經營模式的爭論，通過梳理相關文獻，剖析互聯網公司經營模式，結合共享單車的業態特性，深入分析其經營中的深層問題，提出又要參照互聯網公司、又不能脫離其“重資產模式”，是共享單車經營模式選擇的基本分析框架。

關鍵詞：共享單車 經營模式 分析框架 文獻梳理

中圖分類號：F724.6 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2018）12（a）-009-02

我國共享單車業態正在迎來寒冬。2017年下半年以來，共享單車行業掀起倒閉潮，高峰時期的30多個品牌如今只剩下10個左右仍舊在運營。曾經排名行業第三、號稱“最好騎的共享單車”小藍，2017年冬天就已宣告破產；行業領軍企業、最早推出“智能共享單車”的摩拜，2018年4月被美團全資收購；共享單車創始企業OFO，正在經歷“至暗時刻”，結局已沒有什么懸念。面對共享單車行業性的經營困境，不少人發出呼吁，認為共享單車要回歸商業本質，先把主營業務做好，甚至直接逼問“究竟是要賺錢還是賺用戶”？這個問題的實質是：共享單車究竟要選擇著眼當下賺錢、以租車為本業的傳統經營模式，還是選擇以獲取用戶為先導、以租車為入口的互聯網經營模式？這就需要對兩種經營模式進行比照，結合共享單車的業態特性，進而確定共享單車經營模式選擇的分析框架。本文通過文獻梳理，對此問題進行了分析。

1 互聯網思維和互聯網公司的商業邏輯

移動互聯技術對企業的生產經營帶來深刻影響。互聯網公司闖出的商業模式，為移動互聯時代展現了一套全新的商業邏輯，由此而衍生的“互聯網思維”成為業界盛行的經營指南。從掌握的文獻來看，這套商業邏輯可以概括為以下三個層面。

1.1 免費服務+海量用戶：以獲取用戶為中心的創辦邏輯

互聯網時代，任何項目和業務到最后拼的都是用戶數[1]?；ヂ摼W公司往往通過抓住用戶需求中的某個“痛點”，以免費方式推出相關服務，徹底顛覆競爭對手，形成一個巨大平臺。微信的“免費對講機”功能、百度的免費搜索、360的免費殺毒，都是通過“免費”絕殺對手，迅速占領市場。敏銳捕捉大眾的某種基本需求，迅速聚集起海量用戶，是互聯網公司成長的基礎和前提。與此同時，只有用戶的數量足夠大，才能使互聯網公司軟件開發的邊際成本無限降低乃至趨近于（克里斯？安德森，2009；周鴻祎，2014）。比如，一款軟件的開發成本是100萬元，當用戶是100萬人時，每個用戶分攤的成本是1元；當用戶達到1億人時，每個用戶分攤的成本僅僅是0.01元，使得用戶免費使用成為可能。

1.2 基礎服務+增值服務：羊毛出在豬身上的盈利邏輯

在商業模式上，互聯網公司往往以免費服務為基礎業務，然后圍繞海量用戶的延伸需求推出升級服務或擴展服務，稱為“增值服務”；增值服務是收費的。因此，“基礎服務+增值服務”就是“免費+收費”，基礎服務的免費是為了增值服務的收費，免費只是實現了費用承擔者的轉移，此所謂“羊毛出在豬身上”[2]。這種以業務之間的交叉補貼為特征、借花獻佛式的免費和盈利邏輯，有兩種典型的具體模式：（1）“吃大戶”，即對使用普通服務的初級用戶（小戶）免費，而對選擇高級服務的大戶（高級用戶）收費。比如，電子郵箱業務中常見的普通用戶免費、VIP用戶（企業郵箱）收費。（2）第三方付費，即用戶免費使用，廣告商承擔相關費用，俗稱“羊毛出在豬身上，狗掏錢”。比如，百度公司為用戶免費提供搜索服務，商家為獲得有利的搜索排名而競價付費。

由此可見，能否實現由免費的基礎服務（也稱核心服務）向收費的增值服務的順利延伸，是互聯網公司盈利的關鍵。在移動互聯網時代，公司要形成一個免費與收費相互依存的業務組合，套用一個形象的比喻，就是既要有免費的“羊頭”業務，也要有收費的“狗肉”業務；而能否實現由“羊頭”向“狗肉”業務的拓展，是一個“驚險的跳躍”。

1.3 縱向“升維”+橫向“變道”：基于用戶需求的成長邏輯

公司的運營應該放進整體的商業環境，與其他組織協同合作，構建相互依存的商業生態系統（James F. Moor，1993；許芳，2006）?；ヂ摼W公司的業務拓展更是要以平臺為基礎，構建更大的生態圈。從互聯網公司的成長史來看，其業務拓展主要有兩種路徑：“變道”和“升維”[3]。

變道：即由基礎服務向同類需求的其他業務橫向拓展。比如滴滴公司，由最初的出租車向專車、快車、順風車、代駕等領域拓展，在機動出行領域一統江湖，完美覆蓋了各類需求。

升維：即由基礎服務向更大圈層、異類需求的業務拓展。比如微信，從最初的“即時通信”功能拓展到“社區圈層”（朋友圈、公眾號），再拓展到“商圈”（微信支付、微商），如今又添加各種小程序、擴展至“社會圈”。每一次升維，都使公司躍上一個更大的平臺，加入到更高層次的商業生態系統。升維的過程，往往也是“跨界”的過程，企業可能進入與初始業務差別很大的產業領域。

無論“升維”還是“變道”，互聯網公司都要以獲取海量用戶為前提，通過提高總用戶數、用戶留存率、變現率，擴大流量入口，提高平臺的活躍度和黏性。在此基礎上，與價值鏈上下游的企業和平臺進行戰略合作，相互之間在用戶、信息、資金等方面形成良性互動，在構建自身完整商業生態系統的同時，形成更大的生態圈。

2 共享單車的重資產模式和制度成本

2.1 “重資產模式”與難以免費的基礎服務

共享單車從問世伊始，并沒有采用滴滴那樣的“平臺模式”，而是一種“公司模式”，也就是自購車輛、提供租車服務（何兆東，2017）。OFO小黃車以及“海淀智享出行”單車，在經營初期都嘗試過納入居民閑置自行車，試圖走“平臺模式”，但由于改造舊車的成本過高，最后不了了之。由此決定了共享單車吸引用戶的方法，不是采用“免費”，而是增加單車投放數量。單車的數量越多，擺放越廣，“隨時隨地有車騎”，才能改善用戶體驗，增加用戶數量。由此導致各家公司競相增加單車的投放量，市場占有率越高，用于購置單車的成本負擔越重，這種模式也被形象地稱為“重資產模式”。相比之下，滴滴主要吸收社會車輛，公司主要提供平臺匹配服務，在拓展服務方面沒有硬件投入方面的剛性負擔。

“重資產模式”下怎么減輕“硬件”帶來的經營負擔？以互聯網模式經營的企業來說，有兩種做法：一是將硬件作為用戶接受公司后續服務的入口，將硬件零利潤（成本價）銷售，而在高端的信息服務環節盈利。例如互聯網企業做智能電視，直接將價格降到成本價銷售給用戶，而從后續的電商服務盈利。二是處于壟斷地位的內容或服務提供商，可直接將硬件免費，其所提供的硬件只能用于自己的服務。例如，交話費贈手機、裝電話贈電話機（趙大偉，2018）。歸根到底，還是要從豬身上薅羊毛。然而對共享單車來說，絕難取得壟斷地位。在短途出行市場，不僅有諸多共享單車品牌，還有政府經營的公共自行車、民眾自購的單車等選擇，不會出現壟斷性企業。重資產模式下共享單車的減負之路，只能是向增值服務領域延伸。

2.2 難以保護的產權與高昂的“制度成本”

共享單車的物理特性使其在運營中背負了額外的“制度成本”。相比汽車，共享單車易于搬動，無人值守下的運營加劇了車輛的損毀、盜竊。最早倒閉的共享單車“悟空”和“3Vbike”，就是被“偷死”的。那兩家公司中間曾經報警，派出所竟以案值太小不予立案。法律在侵權行為面前如此蒼白，以致偷車私藏變得大搖大擺。摩拜被迫退出英國曼徹斯特，也是因為遭遇了嚴重的偷盜毀壞現象。違法成本很低而維權成本很高，很可能成為在關鍵時刻壓垮共享單車的最后一根稻草，成為那塊短板。

共享經濟是一場重大的制度變革，共享經濟的本質在于降低交易成本；發展共享經濟，關鍵在于制度供給，比如培育共享文化和理念、提供相應法律保障（盧現祥，2016）。就共享單車來說，如何加強無人值守情況下的產權保護，乃至于以文明共享的文化理念減輕共享單車的亂停亂放問題，不應只是共享單車公司的期盼，也應成為社會和政府的主動自覺行為。

3 研究結論

經營模式的選擇，決定了共享單車的興衰存廢。共享單車業態的本質，是“無人值守的分時租賃”，為用戶提供自行車“租賃服務”。它天生帶有互聯網的印記：既需要通過網絡和APP進行租賃雙方的供需匹配，又需要通過智能手機掃碼開車、移動支付，因而在經營模式上天然傾向“互聯網公司”那樣的商業邏輯。然而，這種以互聯網為基礎的租賃服務，以“單車”為入口，以自購車輛為支撐，硬件成本不會隨著用戶的增加而迅速降低，人為損害等情況還使其在產權保護上負有額外的成本，這些大大增加了共享單車盈利的風險，使其在成長路徑上難以照搬“互聯網公司”的典型方法。又要參照互聯網公司、又不能脫離其“重資產模式”，是分析共享單車經營模式的基本框架。

參考文獻

[1] 何兆東.共享單車：市場在用戶PK中將走向寡頭還是壟斷[J].商業文化，2017（4）.

[2] 趙大偉.互聯網思維獨孤九劍[M].北京：機械工業出版社， 2018.

[3] 楊學成.摩拜升維為哪般[J].通信世界，2017（19）.