從技術到管理的進化路線圖

靳朝陽

在落筆這篇文章時，筆者回想了一下自己從技術到管理的路程，發現已經走過了20余年。記得剛參加工作不久就去日本做了一年工程現場工作，1998年回來后正式轉成技術工程師，從事電氣工程設計工作，每天工作就是與樣本、手冊和各種標準打交道，天天盯著電腦畫圖，經歷了從AutoCAD R12配Windows 3.1一直到AutoCAD 2007配Windows XP之間的所有版本。2008年年初，由于原來公司業務發展，筆者申請由技術工程師轉成了項目經理，自此走上了從初級項目經理到EPC國際大項目經理，再到PMO部門管理者的道路。在此過程中，筆者經歷了很多成功與失敗的案例，下面就如何從技術到管理進行成功轉型跟大家分享一些主要心得。

思維轉變是核心

技術人員通常總是希望能找個安穩的環境、知心的老板，如果這兩點不能滿足，常常有失落感，覺得這個環境不好、那個老板不行，自己就跳槽。其實這是一種逃避，是典型的技術人員心態，一碰到人的問題就不想多花心思和精力，覺得沒有價值。但是理想狀態的環境是不存在的，只有自己去適應所在環境。要適應環境就意味著你碰到任何問題都要自己面對并想出對策，這是一個思維轉變的過程，也是從技術到管理的一個轉型過程。只有經歷了這個過程中的很多痛苦，你才能實現向一名成功管理者的轉變。

下面筆者用一個簡單的SWOT來分析，技術人員走向管理者的優勢、劣勢、機會和威脅。

優勢（Strengths）包括：①熟悉產品，精通技術，內行領導內行容易服眾；②強有力的技術背景使其對專業客戶具有強大的說服力；③能想客戶所想，急客戶所急，容易獲得客戶的好感。

劣勢（Weaknesses）則有：①缺乏人際溝通技能，不善于從大處著眼；②缺乏變通，整體思維能力弱，視野不開闊；③容易陷入“技術最優”，導致方案復雜，性價比不高。

機會（Opportunities）包括：①因為有扎實的技術背景，能與客戶尤其是客戶方同樣技術背景出身的采購人員說得上話，第一時間取得客戶信任，方便開展項目；②更能在某種程度上激發客戶需求，為企業帶來更多的商業機會，從而為企業謀求更大的利益。

威脅（Threats）則有：①太實誠，往往會對客戶掏心掏肺，從而有可能損害企業的商業利益；②只顧將項目做到完美，缺乏商業意識和市場競爭意識，導致風險變大。

從上面的分析我們可以看出，技術人員轉型為管理者的首要難點在于，技術做久了，思維相對比較僵化，缺乏大局觀念。那么有人可能會問，我技術時間做得很長了，還有可能轉變嗎？其實這大可不必擔心，很多知名的企業家也非一下就成為管理者，其中很多都是技術出身的。例如，微軟公司創始人比爾·蓋茨就是軟件開發員，今天的蓋茨不但是一流的編程高手，而且是一流的管理專家，管理著一個龐大的軟件帝國。再如，企業管理大師杰克·韋爾奇原為電氣工程師，后來卻成了通用電氣公司的總裁，而他獨特的領導風格也讓許多企業家頂禮膜拜。

因此，我們首先要做的就是克服技術人員固有的思維方式。這里推薦大家把技術人員的思維模式與商務人員的思維模式相結合，成為追求性價比的管理者思維模式（見圖1），從而解決思維轉變的核心問題。

整體規劃是關鍵

進行職業生涯規劃

職業生涯規劃是針對個人職業選擇的主觀和客觀因素進行分析和測定，確定個人的奮斗目標并努力實現這一目標的過程。換句話說，職業生涯規劃要求根據自身的興趣、特點，將自己定位在一個最能發揮自己長處的位置，選擇最適合自己能力的事業。

技術人員不可能永遠只做技術，不管是在專業通道上發展還是轉型到管理通道上，都必然要接觸管理。對于有志向的人來說，盡早進行職業生涯規劃對于能否達成人生理想目標，或者說多大程度上能達到、以多快的速度達到都是至關重要的。有調查表明，有清晰計劃的成功率要比沒有計劃的成功率高出數倍以上，且達成時間普遍更短。

因此，我們希望技術人員能夠提早進行職業發展規劃，避免浪費中青年的黃金發展時期。如果大家還沒有一個清晰規劃的話，建議大家通過學習項目、項目集、項目組合管理三部曲來進行轉型（見圖2），這對技術人員來說比較容易操作。

做好計劃管理

人們常說，良好的開端是成功的一半。對于管理者來說，制訂一個好的計劃并按計劃執行、監控，那么離成功也就不遠了。剛剛從技術轉型的管理者往往會有類似“雜事太多，被不停打斷”的抱怨，造成這一問題的很大一部分原因在于，計劃不夠周全或者缺乏例行溝通機制（每日站會基本上可以消除很多這樣的雜事），同時因為管理者需要接觸的人比較多，所以日常處理的事情也會比較多，這與技術人員有很大不同。

這時我們就要有非常合理的計劃，保證要事被及時處理。需要注意的是，時間的急迫性往往會夸大事情的重要性。如果管理者總是習慣做那些看似緊急的事情，或將任務拖到最后的截止時間處理，則會打亂事情的優先級，導致做事失去計劃性。

因此，對于從技術轉型的管理者來說，做好計劃管理和時間管理是關鍵。具體來說，分配在各項工作上的時間如下：①重要/緊急（20%～25%），如公司管理會、客戶溝通會等；②重要/不緊急（60%～80%），如部門改進計劃、培訓輔導下屬、管理學習等；③不重要/緊急（15%左右），如技術文件審核、項目例會、資料歸檔等；④不重要/不緊急（1%以下），如閱讀學會/協會函件、安排部門外出活動等。很顯然，管理者要學會授權和分配，尤其要學會把主要時間放在處理那些重要但不緊急的事情上。

腳踏實地是基礎

從技術到管理的溝溝坎坎有很多，我們不可能一蹴而就，需要在實踐中不斷地學習磨煉，腳踏實地一步一步地前進。同時，鑒于管理體系眾多，大家切勿盲目地買一大堆管理書和參加一些管理培訓班，因為這樣隨意性學習的效率不是太高。

參加MBA培訓

在理論知識和通用管理方面，筆者推薦大家在從技術人員轉型為管理者前后參加MBA（工商管理碩士）培訓。MBA是一種專業碩士學位，它培養能夠勝任工商企業和經濟管理部門高層管理工作需要的務實型、復合型和應用型高層次管理人才。MBA教育從本質上講是一種職業訓練，特別強調在掌握現代管理理論和方法的基礎上，通過商業案例分析、實戰觀摩、分析與決策技能訓練等培養學員的實際操作技能，使學員接受知識與技能、個性與心理、目標與愿望等方面的挑戰，從而更具有職業競爭的實力。

構建能力模型

在專業管理和能力拓展方面，筆者推薦技術人員按照PMI新一代項目經理能力模型（見圖3）來補足自己的短板，使個人能力得到綜合發展。能力模型關注如下三個關鍵技能的組合。

（1）項目管理專業技能。這是與項目、項目集和項目組合管理特定領域相關的知識、技能和行為，即角色履行的技術方面。雖然項目管理專業技能是項目管理的核心，但PMI研究指出，當今全球市場越來越復雜，競爭也越來越激烈，只有項目管理專業技能是不夠的。各個組織正在尋求其他有關領導力、戰略與商業管理技能。

（2）領導力。領導力包括指導、激勵和帶領團隊的能力，這些技能可能包括協商、抗壓、溝通、解決問題、批判性思考和人際關系技能等基本能力。領導力應被視為一項組織各層級都具備的能力，而非集中于高層。在這其中，管理者的溝通能力至關重要，管理者需要針對不同的對象選擇使用不同的溝通原則和技巧，不但要會“說”，更重要的是要會“傾聽”。

（3）戰略與商業管理。這是關于行業和組織的知識和專業技能，有助于提高績效并取得更好的業務成果。戰略與商業管理技能包括縱覽組織概況并有效協商和執行有利于戰略調整和創新的決策和行動的能力。這項能力可能涉及其他職能部門的工作知識，如財務部、市場部和運營部等。其中，戰略一致對于從技術人員轉型的管理者尤為重要，因為管理者是企業和員工之間的橋梁，要做到戰略一致、上下一心，管理者需要發揮好“承上”和“啟下”的紐帶作用，這樣才能使企業的戰略落地。來自不同組織的成員均提出，這些技能可以有助于支持更長遠的戰略目標，以實現贏利。為發揮最大的效果，管理者需要平衡這三種技能。

結語

我們當今正處在一個大眾創業、萬眾創新的時代，“互聯網+”、中國制造2025、“一帶一路”等戰略機遇不斷涌現，但我們又處在快速多變的環境中，企業面臨的不確定性和風險都在上升，擁有現代技術與管理知識的復合型人才相對短缺，這在很大程度上制約著我國的經濟發展。因此，培養既懂技術又懂管理的復合型人才是我們現階段社會發展的一項主要任務。我們廣大的項目管理從業者要清楚認識到時代的需求，以積極的態度、飽滿的熱情迎接從技術到管理的轉變。