國有企業職能管理人員績效考核機制研究

倪犇

摘 要：國有企業職能管理人員是國有企業核心競爭能力的重要組成部分，在企業中起著關鍵的作用，研究建立職能管理人員績效考核機制，科學準確評價其工作績效，是國有企業實現可持續發展的重要保障。本文從分析職能管理人員的業務特點、考核中存在的問題出發，研究設計科學合理的績效考核指標體系，通過考核指標體系、考核方式、考核周期、績效面談和考核結果應用等5個方面的不斷優化來保障績效考核機制的高效運行。

關鍵詞：職能管理人員 績效考核 考核指標體系

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2018）10（c）-086-02

國有企業職能管理人員作為職能部門的專業管理人員，在國有企業中發揮著統籌和參謀的關鍵作用，其工作績效的好壞會極大地影響國有企業的整體管理水平和經營業績，因而研究建立職能管理人員績效考核機制，科學準確評價其工作績效，是國有企業提升整體管理水平和實現可持續發展的一個重要課題。

1 職能管理人員的業務特點

國有企業職能管理人員的業務內容和工作性質明顯區別于一線生產人員，同時也與科研人員存在很大的差別，其業務特點主要體現在以下幾個方面。

（1）崗位職責差異化較大。國有企業中每個職能管理崗位的工作職責劃分較為細致，不同的崗位具有明顯不同的崗位工作內容和工作要求，相互之間區別較大，無法用統一的標準去衡量，而職能管理人員在這樣的崗位上一個蘿卜一個坑，各自負責不同的專業模塊，相互之間的崗位職責差異化較大。

（2）專業素質要求較高。國有企業中職能管理人員的工作一般難度大、復雜性高、系統性強，需要較高的綜合素質能力，同時需要更強的組織協調能力、創新工作能力和執行力，員工的專業素質對工作任務完成的成效具有較大的影響。

（3）工作成效無法直接量化。職能管理人員一般身處在國有企業的內部，與外部的關聯程度不夠緊密，其工作的關注點也往往局限于國有企業內部，而在國有企業內部一般不會有工作成果的出現，因而職能管理人員工作任務完成的好壞，通常不能用企業的生產效益來做衡量，從而導致無法對其工作成效進行直接量化。

2 職能管理人員績效考核中存在的問題

從國有企業對職能管理人員的績效考核實際來看，考核中通常會存在有以下幾個方面問題。

（1）考核內容不夠具體。在考核體系設計中，對職能管理人員的考核多是設置一些通用性的主觀評價指標，多是一些無用的內容和文字上的描述，與具體崗位工作內容聯系不夠密切，考核指標模糊不清，考核針對性較差，考核內容大多未進行量化，以致難以進行科學考核。

（2）考核流于形式。在實施考核過程中，國有企業對職能管理人員的考核通常是作為一項例行工作來開展，往往只注重各類績效考核表格的填寫和例行的考核工作組織，缺乏明確有效的目標，沒有針對實際中發現的問題提出解決問題的改正措施，更多的時間和精力都耗費在了各種復雜的文書工作上，考核評定不準確，考核結果拉不開差距，考核走過場形式嚴重。

（3）考核結果應用不充分。對職能管理人員得出的考核結果，通常是作為一個結果存在，未與員工的薪酬分配、選拔晉升、培訓開發等做好充分的關聯，在薪酬分配方面，沒有體現多勞多得，干好干壞都一樣，“大鍋飯”現象比較嚴重；在選拔晉升方面，缺乏有效依據，人才的選、用、育、留等環節沒有明確的標準；在培訓開發方面，無法針對考核中反映出的不足，針對性地開展相應的培訓開發。

（4）考核過程缺乏反饋。在整個考核過程中，重點工作就是組織績效考核、得出考核結果，而缺乏考核過程的績效反饋，對職能管理人員考核中發現的問題，未采用績效面談，及時向被考核者進行反饋，同時考核過程中缺乏分析差距和制定績效改進計劃的環節，績效考核過程無法形成完整的閉環管理。

3 績效考核指標體系的設計

職能管理人員績效考核機制的重點就是績效考核指標體系的設計，考核指標體系既要適合職能管理人員的業務特點，同時設定考核標準要能夠反映實際完成的工作績效。

（1）明確工作業績考核指標。按照規范性和差異性相結合的原則，有針對性地對不同崗位、不同專業、不同工作要求的職能管理人員，實施工作業績差異性考核，建立以工作業績為主的績效考核模式，考核指標主要包括常規性工作任務指標和重點工作任務指標。

第一，常規性工作任務指標考核，主要指的是對根據崗位工作職責梳理建立的，每個考核周期內都必須做基礎性、例行性和事務性工作進行的考核。常規性工作任務主要來源于企業、部門工作職責的分解和崗位工作內容的分析，按照統一要求組織梳理提煉。針對常規性工作任務指標，可采用扣分制形式進行考核，按照每項常規性工作任務，設立詳細的考核評價標準，并對照考核評價標準進行評價，圓滿完成常規性工作任務的不扣分，工作質量和效率未達到要求的，按照差距程度每項扣減一定分值。

第二，重點工作任務指標考核，主要指的是對由部門中上級主管交辦或者擬定的，與本部門、崗位職責相關聯的階段性重要工作進行考核。重點工作任務主要來源于企業或者部門的階段性重點專項工作，是既緊急又重要的任務。重點工作任務內容可根據實際工作需要進行增加或刪減，并經績效考核雙方溝通后確認。重點工作任務考核可采用等級評價法的形式進行考核，按照質量、數量、時間和成本四個維度劃分為優秀、良好、合格、基本合格、不合格5個等級，并對每個評價等級設置評分值，如表1所示。

（2）設置輔助性考核指標。除工作業績考核指標以外，為保障對職能管理人員考核的全面性，還應從職能管理人員的工作能力、工作態度方面設置輔助性考核指標作為補充。工作能力指標考核是指對職能管理人員勝任本崗位工作必備的知識、技能、經驗等指標的考核，能夠正向激勵職能管理人員持續提升自身勝任崗位能力，從而有效地提升自身工作績效；工作態度指標考核是指對職能管理人員工作的積極性、責任心、合作意識等指標的考核，是對職能管理人員行為模式一種正向導向，引導其向企業所需要的方向行動。工作能力、工作態度方面通常可設置一些相對通用性的考核評價指標。

（3）建立減項指標和禁止性行為目錄。對于職能管理人員在安全生產、依法治企、廉潔自律等方面發生的不良影響和違規違紀事件，設立減項指標，以扣分方式進行考核；對于職能管理人員在績效考核期內發生的違反企業工作紀律、工作秘密、法律法規等行為，建立禁止性行為目錄，一旦發生，則其績效考核成績可直接認定為不合格。減項指標和禁止性行為目錄是警戒性指標，是對職能管理人員工作行為的警鈴，引導其正確的工作行為。

4 績效考核機制運行保障措施

（1）滾動修訂考核指標體系。職能管理人員的績效考核指標、考核標準和權重設置等，在一個周期內是相對穩定的，但隨著國有企業的發展、業務規模的擴大和工作任務重心的轉移，職能管理人員在下一個周期內的崗位工作職責也會發生相應的變化，針對其的考核內容、評價標準和任務權重也應不斷修訂，以準確匹配職能管理人員的業務內容，反映其工作績效水平。

（2）建立切合實際的考核方式。職能管理人員的直接主管是最了解其崗位職責和工作任務完成情況的，因而由直接主管評價是相對準確和合理的，但僅僅直接主管評價則容易帶入更多的個人主觀意見和情感因素。為確保考核評價的公平和客觀，應在直接主管評價的基礎上，加強專業協同考核，擴大考核者范圍，采用360°全方位績效評價，保證考核的準確和公平，合理拉開考核結果差距。

（3）合理匹配績效考核周期。績效考核周期過短，對職能管理人員的考核評價將不能全面，同時容易引起被考核者的恐慌，并增加績效考核的工作負擔；而績效考核周期過長，則會使績效考核喪失時效性，達不到及時提醒和改進的目的，同時也容易讓考核者的近因印象占據考核的主導地位，導致考核結果不夠準確。因而針對不同的考核指標，應建立與之相匹配的考核周期，從而能夠得出相對全面和客觀考核結果。

（4）做好考核結果的應用。對于職能管理人員績效考核得出的考核結果，如果應用不好，則容易讓考核流于形式，達不到績效考核的初衷。對職能管理人員得出考核結果后，應做好與薪酬分配、崗位調整、人才評價和培訓開發等掛鉤，并且在考核結果的應用上合理拉開差距，對于表現特別優秀的職能管理人員及時給予考核獎勵的兌現，對于表現不稱職的職能管理人員，及時進行處理，以激勵其改正不足，提升工作績效。

（5）實施績效反饋面談。績效考核的目標主要是督促員工提升績效，協同企業共同發展，因而在績效考核過程中，針對反映出的差距和不足，及時反饋被考核者本人，反饋的有效形式就是績效面談。在績效反饋面談中，應盡量營造輕松的氛圍，降低職能管理人員的恐慌情緒，設身處地查找不足，聽取其個人意見，制定績效改進計劃。有效的績效反饋面談，容易獲得員工對考核結果的認可和信服，同時激勵員工積極提升工作績效，進而提升企業的經營業績。

5 結語

國有企業職能管理人員在國有企業中通常都是知識型員工，專業工作內容差異大，對個人素質要求高，工作績效往往無法量化，但職能管理人員工作任務完成得好壞將能夠極大地影響到企業的發展。因此，設計切合實際的職能管理人員績效考核機制，科學準確地評價其工作績效，既能夠提升職能管理人員個人的工作績效，同時又能夠促進國有企業整體經 營業績的提升，從而實現國有企業未來的可持續發展。

參考文獻

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