基于績效考核的過度勞動原因分析

戴曉輝 李廣義

摘 要：本文從績效考核角度研究過度勞動產(chǎn)生的原因，認(rèn)為合理的考核制度，一方面既能滿足用人單位的績效要求；另一方面又不會給勞動者帶來過大的壓力和疲勞，達(dá)到一種提高企業(yè)生產(chǎn)效率、工作者滿意，實現(xiàn)工作與生活質(zhì)量相統(tǒng)一的理想效果。本文分析了績效考核與過度勞動的關(guān)聯(lián)性，論證了績效考核的確能引起過度勞動。從雇主和組織的績效理念、考核目的設(shè)置、雇員考核反應(yīng)三方面出發(fā)，詳細(xì)分析了績效考核引起過度勞動的原因，認(rèn)為績效考核管理出現(xiàn)的問題是造成過度勞動現(xiàn)象的根本原因，出現(xiàn)過度勞動是績效考核管理的誘導(dǎo)結(jié)果。

關(guān)鍵詞：過度勞動 原因 績效考核

中圖分類號：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：2096-0298（2018）10（c）-162-03

中國適度勞動研究中心在全國范圍進(jìn)行抽樣調(diào)查，研究報告顯示沒有“過勞”的人員占總調(diào)查的41.3%，輕度“過勞”占23.6%，中度“過勞”占21.9%，重度“過勞”占13.2%，總體“過勞”受害者所占比例為58.7% [1]。從以上數(shù)據(jù)能發(fā)現(xiàn)，中國的過度勞動問題已經(jīng)及其嚴(yán)重了。

國內(nèi)不僅對過度勞動現(xiàn)象作了大量實證調(diào)查，還從經(jīng)濟學(xué)、管理學(xué)、社會學(xué)、法學(xué)等多個角度分析了產(chǎn)生的原因。李小 好[2]認(rèn)為過度勞動的客觀原因是不平等的勞動關(guān)系，李小好還從經(jīng)濟學(xué)角度分析了不加班會產(chǎn)生較高的機會成本，并指出缺乏強大的工會組織是引起過度勞動的主要原因之一；楊河 清等[3]指出過勞原因有經(jīng)濟調(diào)整增加生活壓力，有關(guān)制度存在不合理，工作單位不關(guān)注內(nèi)部人才的持久性發(fā)展，用人單位用工不科學(xué)，成就動機以及臨時因素促使勞動者延長上班時間；陳 曉征等[4]認(rèn)為過度勞動是由勇于奉獻(xiàn)、追求卓越的企業(yè)文化以及勞動光榮、多勞多得的社會文化造成的；黃河[5]覺得長時間加班工作、生活經(jīng)濟壓力、交通堵塞都會引發(fā)過度 勞動；王丹[6]認(rèn)為國家經(jīng)濟、體制、習(xí)俗是引起智力就業(yè)者過度勞動的前因變量，個人體質(zhì)、管理因素是決定變量，知識工作者的群體特征和工作任務(wù)是調(diào)節(jié)變量，這些因素都會從不同角度引起過度勞動。

盡管在目前關(guān)于過度勞動原因分析的文獻(xiàn)里，有學(xué)者指出過度勞動和績效考核的關(guān)系，但只是從長時間加班、工作標(biāo)準(zhǔn)要求過高等方面簡單提到。績效考核與過度勞動的關(guān)聯(lián)性，績效考核哪些部分或者內(nèi)容是通過什么又是如何影響過度勞動都沒有作清楚的說明和解釋，更不用說從績效考核角度提出減少過度勞動的對策和建議。

當(dāng)績效考核從國外（主要是美國）引入時，就備受爭議，對它中國本土的適用性一直存在激烈討論，但是諸如末尾淘汰法、360全面考核法、配對比較法、強制分布法、排序法等考核方法已經(jīng)在國內(nèi)企事業(yè)單位普遍使用，讓員工不由自主的緊張起來。不合理的績效考核制度會誤導(dǎo)員工，有些人甚至提出任憑他再怎么拼命工作，考核結(jié)果就是不盡如意，績效考核制度讓他看不到努力的方向，反而使他身心疲憊。

1 績效考核與過度勞動的關(guān)聯(lián)性 分析

孟續(xù)鐸[7]把過度勞動設(shè)為因變量，把工作量、考核標(biāo)準(zhǔn)、經(jīng)濟壓力等10個指標(biāo)設(shè)為自變量，經(jīng)過調(diào)查和統(tǒng)計分析后，結(jié)果顯示工作量對“過勞”的影響是最大的，占所有自變量的28.52%，績效考核標(biāo)準(zhǔn)占比8.53%，并進(jìn)一步指出每增加1個單位的工作量，職工“過勞”程度就會上升0.896個單位；每增加1個單位的績效考核標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格程度，職工“過勞”程度就會上升0.234個單位。詳細(xì)結(jié)果如表1所示。

由此證明，過高的考核標(biāo)準(zhǔn)會導(dǎo)致個體過度勞動。事實上，公司管理制度是最能引發(fā)員工過度勞動的原因，上班時間完成不了巨大的工作量，那么加班加點就必不可少。而工作量又經(jīng)常和績效考核指標(biāo)掛鉤，緊隨其后就是利益的分配，較典型的就是計件工資制。泰勒研究發(fā)展計件工資制具有時代特點，古典管理理論時代注重產(chǎn)品生產(chǎn)的質(zhì)量和時間，而很少對人關(guān)注。但是人作為勞動的主體，在當(dāng)今以人為本的指導(dǎo)理念下，怎樣讓職員長期安全工作就變得特別重要。績效考核的目的在于激發(fā)職工工作的主動性和積極性，而不是誘使他們透支自己的身體 [8]。績效考核可以說是一把雙刃劍，既可以幫助組織提升效益，又容易損害到組織自身。

2 引起過度勞動的原因分析

2.1 歸因于雇主績效理念

雇主對績效概念的理解和定位，直接決定了對雇員考核的制度設(shè)計和內(nèi)容安排，從而間接影響到雇員勞動行為。目前學(xué)術(shù)界對績效概念主要有四個方面的解釋。結(jié)果說描述績效是勞動者在規(guī)定時間單位里的可測量產(chǎn)出；行為說認(rèn)為，績效是勞動者為了滿足組織要求的可測量行為；特質(zhì)說解釋績效是勞動者順利完成任務(wù)的能力。也有學(xué)者對績效的結(jié)果和行為作了綜合描述，績效是能對個人和組織起到積極或者消極影響的可測評的行為，結(jié)果是勞動者工作績效的表 現(xiàn)[9]。只從結(jié)果來考核績效，雖然很方便，但是會產(chǎn)生唯結(jié)果論，可以不擇手段達(dá)到目標(biāo)，容易產(chǎn)生負(fù)面作用。從行為來看績效，講究目標(biāo)實現(xiàn)的過程，對整個考核更加公平。當(dāng)從結(jié)果和行為進(jìn)行績效考核都不適用時，也可以從績效的能力觀出發(fā)，用個人特質(zhì)來預(yù)測 績效[10]。

認(rèn)同績效結(jié)果說的雇主往往非常重視雇員的工作結(jié)果和產(chǎn)出，而對過程并不是特別的在意。計件和計時工資制就是在該種績效概念理解下的典型考核方式，在該種績效薪酬制度下，加班所得工資會占雇員總工資的很大比例，不加班的機會成本過高，所以這種多勞多得的考核方法非常容易引誘雇員超極限勞動。此外，奉行績效結(jié)果說的組織傾向于營造勇于奉獻(xiàn)、一絲不茍、追求完美的組織文化。受到這種文化熏陶和組織約束，個體容易從事組織文化要求的行為，過度勞動可能因為超標(biāo)準(zhǔn)工作而出現(xiàn)。勞動模范就是典型代表，然而勞動模范的健康問題令人擔(dān)憂。20世紀(jì)80年代著名光學(xué)專家、全國勞動模范蔣筑英由于工作過于勞累而去世，同樣是全國勞動模范的于夢倫老教授也出現(xiàn)工作過于勞累而導(dǎo)致右臂嚴(yán)重發(fā)腫，殷玉珍作為全國勞動模范由于長期高強度勞動而早產(chǎn)，他的丈夫更是因為過重勞動而患上肺炎。

2.2 歸因于考核目的設(shè)置

19世紀(jì)60年代，麥格雷戈完成了著名的X-Y理論，探討了2種人性假設(shè)與績效考核的關(guān)系。X理論把人視為懶惰的假設(shè)，控制和約束是績效考核的主要目標(biāo)；而Y理論強調(diào)個體愿意工作，能自我控制和管理，績效考核的目的就是通過整合與自我控制幫助員工成長。但是影響員工績效的因素很多，如果個體受到領(lǐng)導(dǎo)的支持和關(guān)懷，績效可能就會提高，所以不容易區(qū)分員工自身努力的績效和外界影響的績效。鑒于此，麥格雷戈認(rèn)為績效考核還有激勵方面和信息方面的目標(biāo)。信息目的是指傳達(dá)績效資訊，讓個體了解自身工作情況。激勵目標(biāo)的意思是增加個體參與度和積極性，努力完成工作。

Mey er等[11]調(diào)查了通用電氣，認(rèn)為績效考核有評價員工產(chǎn)出和改進(jìn)績效的目的。他們還發(fā)現(xiàn)績效反饋如果包含了薪酬調(diào)整或者職業(yè)晉升之類的內(nèi)容，那么員工就難以靜下心來接受領(lǐng)導(dǎo)的反饋，更談不上績效改進(jìn)了。同時，考核官、測評環(huán)境、測評工具等外面環(huán)境因素能影響績效考核目的所產(chǎn)生的結(jié)果。

考核目的激勵性一般通過組織經(jīng)濟利潤的分配來激勵雇員，個體為了獲得滿意的經(jīng)濟報酬以及良好的職業(yè)發(fā)展，就肯定會付出努力，當(dāng)付出超過身體所能承受的程度時，過度勞動就會隨之產(chǎn)生。績效考核之所以重要就是因為它一般和薪酬掛鉤，涉及到雇員的經(jīng)濟利益。特別當(dāng)雇主強調(diào)考核目的關(guān)系到薪酬調(diào)整和職業(yè)晉升時，個體就會不由自主地緊張起來，在焦慮等負(fù)面情緒和超時超標(biāo)準(zhǔn)工作下，過度勞動就很容易發(fā)生。當(dāng)考核目標(biāo)與報酬相關(guān)時，如果該報酬正好是雇員所期望的，那么根據(jù)期望理論所描述的激勵效果就會很強，雇員愿意付出的努力程度會大大提高，過度勞動的風(fēng)險也就顯著增加。

2.3 歸因于雇員考核反應(yīng)

人們試圖通過選用能精確計量的績效考核工具或者方法來提升考核結(jié)果的有效性，然而被考核者的反應(yīng)態(tài)度和行為容易被人忽視。Newton和Fin dley[12]指出，個體對考核的反應(yīng)才是評價它有效性的最主要因素。作為一種管理工具，績效考核應(yīng)當(dāng)是無偏見的，影響個體生產(chǎn)行為和感受的重要因素就是考核反應(yīng)，同時公平感才是應(yīng)當(dāng)重視 的反應(yīng)指標(biāo)[13]。考核反應(yīng)是個體對公司制定的考核制度、體系、方法的主觀評價，囊括了公平感認(rèn)識、滿意度認(rèn)識等內(nèi)容。其中，員工對考核公平和公正最為敏感，如果員工對它們?nèi)狈φJ(rèn)同，那么一切績效考核都不會成功。

員工對績效考核的公平感來源于自己能否參與或者能否表達(dá)意見。績效考核初衷是要刺激個體，提升其積極性，引導(dǎo)他們產(chǎn)生正向行為，但是它的副作用也會影響到個體的行為。試想如果員工對與自身利益息息相關(guān)的考核內(nèi)容和過程全然無知或者無法控制的話，那么他們的考核反應(yīng)肯定是消極和負(fù)面的，最終必定會引起他們的焦慮和緊張。然而恐慌、抑郁和焦慮的人的心率變異性時域比 正常人低很多[14]。同時焦慮與失眠的相關(guān)度為0.622，焦慮與抑郁的相關(guān)度為0.633，而失眠與抑郁的相關(guān) 度為0.597[15]。這都說明負(fù)面情緒會影響到雇員的身體健康。因此，雇員消極的考核反應(yīng)帶來負(fù)面的情緒和健康失衡也會導(dǎo)致過度勞動。

無論是學(xué)者們已經(jīng)提到的加班高機會成本、鼓勵奉獻(xiàn)的企業(yè)文化，還是不平等的勞動關(guān)系等原因，本質(zhì)都是績效考核出現(xiàn)了問題，是不良人力資源管理的后果。計時和計件工資制度是一種造成加班高機會成本的典型考核制度。推行績效結(jié)果說的組織傾向于營造勇于奉獻(xiàn)、一絲不茍、追求完美的組織文化。不平等的勞動關(guān)系主要體現(xiàn)在雇員被迫接受雇主和組織提倡的績效理念，被迫成為不合理考核制度的對象，看似自愿的加班實質(zhì)也是被迫無奈。這些現(xiàn)象都充分反映績效考核的理念、目的和所引起的員工反應(yīng)都是引誘雇員過度勞動的根源。

3 減少過度勞動的建議和對策

3.1 改變績效理念和考核目的

雇主需要改變績效只看結(jié)果的理念，注重過程，不僅能確保雇員完成任務(wù)的質(zhì)量，而且對整個考核也更顯公平，雇員壓力的減少將會減少過度勞動。雇主除了接受績效行為觀點外，認(rèn)可績效的能力觀也是不錯的選擇。能力觀強調(diào)用個人特質(zhì)來預(yù)測績效，講究績效是雇員素質(zhì)能力的體現(xiàn)。績效能力觀有助于雇員成長，增強他們的工作動機。雇員會理性看待績效，認(rèn)為績效考核是在幫助自己提升能力，而不是威脅利益報酬。在這種情況下，理性的觀念必然帶來理性的勞動行為，過度勞動出現(xiàn)的概率肯定會大大降低。雇主和組織績效理念的合理化將會讓考核制度、組織文化和整體人力資源管理體系變得合理可接受，除了過度勞動減少外，雇員滿意度也會提升。

3.2 重視員工對績效考核的反應(yīng)

員工對績效考核的反應(yīng)是最能預(yù)測后續(xù)行為的因素，而績效考核反應(yīng)主要分為公平和滿意度兩大類，企業(yè)必須要重視員工對考核的反應(yīng)，把它們限制在員工可接受的范圍之內(nèi)。

第一，明確績效考核目的。企業(yè)每次進(jìn)行績效考核前都做目的說明，加強發(fā)展型的績效考核，弱化評估型的績效考核。發(fā)展型的績效考核關(guān)注員工的績效改進(jìn)，增強了培訓(xùn)的針對性，重視員工職業(yè)發(fā)展。由于評估型的績效考核會涉及到薪酬、晉升、淘汰等直接利益關(guān)系，這會加劇員工不良情緒的產(chǎn)生。這樣一來不僅可以減少考核次數(shù)，減輕員工壓力，而且也能激發(fā)員工的工作積極性。

第二，確保考核至始至終都公平。企業(yè)需要公開、透明考核制度和具體措施，并向員工作出解釋和說明，同時允許員工提出自己意見和看法，并積極改進(jìn)。首先，需要在考核前廣泛搜集各種所需的信息和資料；其次，要對考核官進(jìn)行培訓(xùn)，以確保他們熟悉被考核者的工作；其次，使用統(tǒng)一的考核方法和標(biāo)準(zhǔn)；重視績效反饋時的溝通，避免在反饋環(huán)節(jié)涉及到利益分配，管理者要多多傾聽員工的工作難處，并幫他們解決問題。管理者還可以協(xié)助他們制定績效改進(jìn)計劃，一方面能防止員工消極墮落；另一方面也能幫助他們控制工作節(jié)湊，消除過度勞動隱患；最后，根據(jù)實際績效給出評價分?jǐn)?shù)，并依據(jù)評價進(jìn)行薪酬和晉升調(diào)整。總之，企業(yè)進(jìn)行績效考核時，一定要注意程序、分配和互動公平，最大限度地降低員工不滿情緒。

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